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E - TOURISME Par Jean-François Crola direction du Tourisme
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I. Points forts de l’évolution du commerce en ligne : actualité 2007-2008 I.1 La croissance continue du tourisme en ligne sur les marchés européens et français En Europe, le e-tourisme aurait représenté en 2007 19 % du marché des vacances ( source : Danish centre for regional & tourism research ), pour un montant global de 50 milliards d’euros d’achats de tourisme effectués en-ligne. Le marché britannique représenterait 30 % de ce marché, 19 % pour l’Allemagne et 14 % pour le marché français. Au niveau européen, 56 % sont consacrés à l’achat des billets d’avions (poids des compagnies low-cost ), 17 % à des réservations d’hôtels, 14,5 % à l’achat de forfaits, 7,5 % à l’achat de billets de train (beaucoup plus en France, voir ci-après), et 4 % à la location de voiture. En France, le volume d’affaires (CA) du e-tourisme s’est élevé à 5,33 Milliards d’€ en 2007, en croissance de 26 %, mais avec un ralentissement de 10 points par rapport à la croissance 2007/2006 ( Médiamétrie/Net Ratings, pour le « baromêtre FEVAD » mai 08 ). Les huit principaux sites auraient réalisé en 2007 un total de CA estimé à 4 Milliards d’€, selon la Fédération du E Commerce et de la Vente à Distance (Fevad) soit près des ¾ du CA total en ligne du e-tourisme. La maîtrise des stocks et la capacité de création d’audience constituent les deux armes privilégiées de ces acteurs dominants pour s’imposer sur le Net. Internet est devenu en 2007 le premier mode d’achat des voyages en France ; 59 % des internautes interrogés déclarent avoir réservé ou acheté sur Internet; mais les internautes associent en fait souvent plusieurs canaux d’achats (Internet, agences, guichets
). Comme en 2006, la croissance du tourisme en-ligne en 2007, a été tirée par la billetterie et non par les forfaits. Spécificité française, c’est l’achat de billets de train (voir ci-après Voyages-sncf.com ) qui se classe en premier, devant la billetterie aérienne, l’achat de séjours ou d’hébergements. Cependant, les voyages à forfaits vendus sur Internet auraient, selon certaines estimations professionnelles, représenté de 18 à 20 % du marché global du tourisme (contre 15 % en 2006). Un forfait sur trois aurait ainsi été vendu en 2007 sur Internet, environ pour moitié sur les sites des distributeurs en ligne, pour 40 % sur les sites B to C des tours opérateurs, et pour le reste par d’autres acteurs. I. 2 L’évolution des usages : faits marquants en 2007 En janvier 2008, plus de 31 millions de personnes âgées de 11 ans et plus se sont connectées à Internet au cours du dernier mois, soit 60 % de la population (+ 11 % en un an). Près d’un foyer sur deux a aujourd’hui accès à Internet. Phénomène déjà fortement émergent en 2006, les avis et notations des internautes sur les destinations les produits et les entreprises de tourisme sont devenus des facteurs essentiels de choix des consommateurs (le Web 2) . Les avis de consommateurs sont aujourd’hui devenus
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incontournables pour les professionnels et sont intégrés sur la majeure partie des sites de ventes. La Direction générale de la concurrence, de la consommation et de la répression des fraudes (DGCCRF) a diligenté deux enquêtes en 2006, l’une sur les comparateurs de prix et l’autre sur la transparence des offres, qui ont permis d’accélérer l’affichage de prix TTC sur les sites en ligne. Autre phénomène en extension, l e développement des pratiques d’auto-assemblage de prestations par les internautes eux-mêmes, en particulier sur les destinations où existe une bonne offre de low-cost. Progressivement, des destinations y compris lointaines (Viêt-nam) apparaissent de mieux en mieux « auto-programmables », en raison de la concurrence intense que se livrent les compagnies aériennes, de l’existence de vols low-cost interrégionaux, de nombreux sites de réservation hôtelière locaux et du dynamisme en ligne des réceptifs. Ces pratiques deviennent significatives et interpellent les tour opérateurs. Vers des pratiques plus équilibrées entre achats traditionnels et en ligne ? La profusion des sites, des offres et des o érateurs concurrents sur le Net d’une art, les internautes ; le constat d’une certaine banalisation de ces offres en faits identi ues sur les différents sites ; les ris ues résentés ar des conditions de vente uel uefois abusives
ramènent de fait une ro ortion de clients vers les canaux de ventes traditionnels, une fois ce endant un maximum d’informations prises sur Internet. I.3 Les enjeux professionnels : course à l’audience, brouillages des rôles, concentrations Le pouvoir d’influence des internautes fait évoluer les sites de ventes en ligne vers un meilleur service au client, (développements technologiques pour simplifier le travail de recherche, nouveaux contenus
). Il conduit les opérateurs à généraliser l’exploitation des avis des consommateurs : la présence d’avis de consommateurs devient progressivement une norme de bon fonctionnement des sites commerciaux d’information et de vente en ligne. La course à l’audience s’accentue entre les opérateurs en ligne et pousse à la concentration des acteurs : les « taux de transformation », mesurant les achats effectifs des visiteurs des sites en-ligne sont tels (entre 1 et 3 % des visites) qu’il faut atteindre un seuil critique élevé de visiteurs pour au moins amortir le fonctionnement d’une centrale de réservation en ligne. La recherche de cette audience minimale nécessite des investissements (référencement, achats de mots-clés) que seuls peuvent effectuer les plus gros acteurs. Le brouillage des rôles (décloisonnement des professions) s’accentue, dans un environnement extrêmement concurrentiel : la généralisation d’Internet et l’essor du e-commerce ont profondément ébranlé le processus de distribution dans le tourisme. Les fournisseurs d’hébergement et de transport mettent à profit cette crise de l’intermédiation pour essayer de nouer une relation directe au consommateur. Dans ce contexte, les modèles économiques des acteurs évoluent : 50 % des billets commercialisés par les principaux acteurs sur Internet seraient vendus à « frais zéro » en 2008, contre 20 % en 2007 ; c’est le résultat de la concurrence intense des ténors du e-tourisme (distributeurs mais également transporteurs), pour garantir les tarifs les plus compétitifs, qui les amènent à « offrir » les frais de dossiers sur une partie croissante des voyages proposés. Des pratiques qui font également concurrence aux agences traditionnelles. Le développement du « forfait ou package dynamique » se poursuit : initiée à l’origine par des acteurs du e-tourisme comme Expedia, Go Voyages, Opodo, cette technologie est en 2008 présente sur un quart des principaux sites de tourisme (en « marque blanche » ).
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Elle permet à un client de composer, sur le site du prestataire, un voyage sur-mesure, à la carte, comme pourrait le proposer un agent de voyage, et en bénéficiant de l’économie attendue d’une formule « packagée ». De plus en plus d’agences en ligne adoptent ainsi cette technologie, sortant de leur seul rôle de distributeur, en proposant cette possibilité d’assemblage en temps réel. Les frontières entre distributeurs et assembleurs (TO) sont ainsi de plus en plus floues. Plus largement tous les fournisseurs qui possèdent des stocks (transports, hébergements
) nouent des partenariats pour commercialiser des voyages complets sur leurs sites. Plusieurs destinations touristiques (OT de Nantes, Reims, CDT Hautes-Pyrénées
) offrent ainsi cette possibilité sur leurs sites. Mais en fait les contraintes technologiques sont fortes, et limitent bien souvent les possibilités réellement offertes. L’année 2007 a vu en Europe l’accélération des mouvements de concentration du secteur, avec d’une part la création de « TUI Travel », par la fusion de TUI (dont Nouvelles Frontières) et de First Choice (dont Marmara), avec une part de marché estimée à 30 % du marché des forfaits français. Ét également la création de « Thomas Cook Group », avec la fusion entre Thomas Cook et My Travel. A un niveau mondial, les fonds d’investissement nord-américains accélèrent la mise en place de groupes planétaires, qui optent tous pour des stratégies « multi-canal » et « multi-marques », dont les principaux avantages attendus sont le renforcement des possibilités de synergies technologiques entre les différentes marques internes, mais aussi l’élargissement de l’offre des groupes et donc le renforcement de leur attractivité, et l’accroissement de leurs capacités de négociation avec les fournisseurs. II. Les stratégies des distributeurs en ligne sur le marché français ’ L audience des principaux sites de ventes de voyages au 4 e trimestre 2007 (sources : Médiamétrie NetRatings et Benchmark Group, avril 2007 ) Hors compagnies aériennes à bas prix ( low cost ) Visiteurs uniques par mois, en millions * Voyages-sncf.com 5,0 Lastminute.com Network 1,4 Promovacances 1,1 Expedia 1,3 Opodo 1,1 Nouvelles Frontières 1,0 Air France 1,2 Accorhotels 1,2 Hors compagnies aériennes à bas prix ( low cost ). * Sources : Médiamétrie//NetRatings ; Benchmark Group. II.1 Les principales agences en ligne Les agences en ligne ( pure players ), sont encore plus fortement utilisées en France qu’en Europe, où les sites des transporteurs représentent près de 70 % des transactions.
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Cependant les agences en ligne, françaises comme européennes, sont de plus en plus menacées : d’un côté par une multitude de nouveaux intermédiaires spécialisés par segments (aérien, hôtellerie
) ou par destination ; et de l’autre par les sites Internet de leurs propres fournisseurs (transporteurs, chaînes hôtelières, tour-opérateurs
), qui vendent leur offre en direct, voire commercialisent des forfaits. Au niveau européen, la part de ces grandes agences en ligne (Expedia, Lastminute, Ebookers) est ainsi passée de 57 % à 38 % du marché entre 2004 et 2006. Depuis 2005, la part de la billetterie (vol sec) dans le chiffre d’affaires des grandes agences en ligne est passée de 90 à 70 %. Toutefois en 2007, la contribution à la croissance de ces agences a été encore plus le fait la billetterie que du développement des forfaits, forfaits sur lesquels les agences placent leurs espoirs d’atteindre un seuil de rentabilité acceptable. Pour réaliser des bénéfices, les grands distributeurs en-ligne doivent jouer sur l’effet de volume et automatiser toujours plus leurs ventes de billet (vendre sans intervention autre qu’ en ligne ). Il s’agit surtout d’inciter l’internaute à remplir son « panier » électronique avec des offres plus rémunératrices pour les distributeurs. Le vol sec devient plus que jamais un produit d’appel, dans un contexte où le critère du prix reste déterminant dans le choix des internautes. Les agences accélèrent leurs stratégies de diversification (forfaits dynamiques) et de fidélisation-client. Elles développent, à l’instar des grands opérateurs mondiaux comme des réseaux d’agences traditionnelles, des stratégies « multi -canal » , en ouvrant ou en s’associant avec des réseaux d’agences physiques, pour donner la possibilité à leurs clients de s’informer et d’acheter les prestations indifféremment via un site Internet, un call center , ou en agence physique. Le développement d’offres en « marque blanche » constitue un autre mode croissant de commercialisation pour les agences en ligne (mais également pour d’autres acteurs tels les fournisseurs). Ces outils technologiques permettent via un moteur de recherche- de « greffer » l’offre d’un prestataire sur le site d’un partenaire, bénéficiant ainsi de l’audience du site de ce partenaire. Les réseaux agences de voyages traditionnelles (Sélectour, Afat, Cediv..), mais également les sites des gestionnaires de destinations touristiques incorporent de façon croissante ces marques blanches que leurs proposent un certain nombre de spécialistes tels Expedia, Go Voyages, Opodo, ou encore des loueurs de voiture
. Ces sites peuvent ainsi proposer à leurs clients un site complet, à moindre coût, mais pas sans risque à terme lorsque ces fournisseurs technologiques gardent la main sur la gestion des clients ainsi générée
Les agences en ligne sont entrées dans une phase de consolidation et de recherche de rentabilité ; mais elles sont prises entre deux exigences difficiles à concilier : − il s’agit à la fois d’augmenter l’automaticité de leurs processus, pour résister à la pression à la baisse de leur revenus suscitée par l’accroissement de la concurrence et également par la renégociation à la baisse en 2006 des commissions versées aux agences par la SNCF ; − et d’autre part de faire réellement du « sur mesure », par le maintien de centre d’appel par exemple, mais surtout en prolongeant la course aux contenus ( low-cost par exemple) et aux développements technologiques dans laquelle elles sont déjà engagées (avec des moteurs de recherche plus performants). Toutes les agences en ligne concentrent leurs efforts sur l’amélioration de la qualité de la relation client, pour améliorer leur taux de transformation (de visiteur en acheteur) qui serait de l’ordre de 1 % seulement.
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• La stratégie de la SNCF : le site Voyages-sncf.com Voyages-sncf.com (VSC), agence en ligne créée en Juin 2000, est la première agence de voyage en ligne française, et premier site marchand français de e-tourisme, avec une audience de plus de 5 millions de visiteurs uniques mensuels. Le Groupe VSC est organisé en trois entités : Voyages-sncf.com (SA, filiale de la SNCF) ; l'agence Voyages-sncf.com (SA en joint venture avec le voyagiste américain Expedia pour la partie agence de voyages, hors billetterie train), et VSC Technologies (fournisseur de solutions informatiques internes). Avec un volume d’affaires de 1,8 milliards d’euros en 2007 (+ 21 % par rapport à 2006), dont 1,6 milliard, soit 82 % en billetterie train et 260 M € « hors train » (billetterie avion, séjours, location de voitures), le portail Voyages-sncf.com (VSC) reste l’incontestable leader du e-tourisme en France. La croissance « à deux chiffres » de l’agence ces dernières années, s’est ralentie en 2007, avec cependant 330 M € de ventes supplémentaires. L’entreprise enregistre 5, 5 millions clients annuels ; 38 millions de billets sont vendus sur le site (150 000 billets vendus lors des jours de pointe) ; elle a réalisé en 2007 environ 25 % des ventes Grandes Lignes de la SNCF Le site Voyages-sncf.com est un canal d’innovation pour la SNCF ; après les billets Prem’s en 2003, et l’iDTGV en 2004, plusieurs innovations ont marqué les années récentes : Ainsi, l’entreprise a fait du développement durable un des ses axes majeurs de développement de communication : lancement de « l’Eco-comparateur » en 2006 en partenariat avec l’Ademe, « Trophées du tourisme responsable » et programme de compensation carbone en ligne en 2007, mise en avant de produits de tourisme solidaire en 2008, en partenariats avec divers TO et Associations
VSC a par ailleurs lancé un « espace professionnel » en 2006, visant les voyages d’affaires des PME : 8 500 PME ont ainsi (à mi 2008) créé un compte ; environ 250 millions d’euros d’achats professionnels ont été réalisés en 2007 sur le site de VSC, en forte croissance. Fin 2007, VSC a également lancé le site Voyages-sncf.mobi , (développé par VSC Technologies ), première plate-forme de m-commerce en France : les clients « mobinautes », se connectant depuis leur téléphone portable ont la possibilité de réserver et de payer leurs billets de train sur leur terminal, dans un environnement sécurisé (en partenariat avec Bouygues Telecom). Enfin, anticipant de l’ouverture ferroviaire à la concurrence européenne en 2010 : l’entreprise créée en 2008 13 versions du site www.TGV-europe.com , dans les pays émetteurs et frontaliers, avec des équipes sur place, et un objectif de 35 millions d’euros de volume d’affaires sur ces marchés étrangers en 2008. • Lastminute L’agence généraliste britannique Lastminute.com (voyages et loisirs), implantée dans huit pays européens dont la France, a été rachetée à la mi-2005 par le GDS 1 américain Sabre et intégrée au sein du groupe, pour faire jouer les synergies entre les 20 000 sites hôteliers marchands de Travelocity, situés pour la plupart aux USA et la panoplie d’hôtels européens de Lastminute. Sur le marché français, le groupe a réalisé en 2007, un volume d’affaires de l’ordre de 4 à 500 M € (chiffres non communiqués), Lastminute France restant déficitaire de 2,2 millions € pour 1 Global Distribution System , ou système de distribution centralisé de l’aérien (voir le paragraphe ci-après consacré à ceux-ci)
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son résultat 2007 pour 2007. L’audience du site français est en moyenne de 1,4 millions de visiteurs uniques mensuels, avec un effectif de 240 personnes (dont un plateau d’appels de 70 personnes à Paris). Lastminute présente la caractéristique distinctive parmi les agences en ligne de ne réaliser qu’environ 35 % de son CA (et 10 à 15 % de sa marge) avec les ventes de vols secs, sur le marché français. Les forfaits (clé en main ou dynamiques) en représenteraient 40 % ; l’hôtellerie et le locatif environ 20 %. L’agence développe une stratégie multi-canal, avec une plate-forme d’appel et des points de vente physiques : le partenariat conclu en mai 2006 avec le réseau de distribution physique Jancarthier lui permettra à terme de commercialiser ses produits et services auprès de 52 agences. Le groupe fait évoluer son modèle initial (déstockage), en accentuant la priorité donnée au conseil et à la relation client pour parvenir à la rentabilité. Lastminute.com a adopté une orientation plus « communautaire », en lançant, courant 2007 ses « descriptifs 360 », qui sollicitent et accueillent les commentaires des clients sur plus de 45 destinations. 30 % des clients partageraient ainsi leurs expériences. Lastminute a également développé en 2007 une offre de packages dynamiques de « première minute » (6 mois avant le départ) pour se positionner au-delà de son cœur de cible (les 25-35 ans), et s’adresser à une nouvelle clientèle, les familles avec enfants ou les seniors. • Expedia Le volume d’affaires du groupe Expedia au niveau mondial était de 17 milliards de dollars de volume d’affaires en 2006, (les chiffres n’étant ni actualisés ni communiqués pour la France), L’agence française, avec 250 personnes, a une audience moyenne de 1,3 millions de visiteurs uniques par mois. Expedia est la première agence de voyage en ligne mondiale ( groupe InterActive Corp). Le potentiel du marché français a incité le groupe à créer en juin 2004 son propre site en France, cette création intervenant après l’alliance technologique avec Voyages-sncf.com en 2001. Cette ouverture correspond à une stratégie à long terme de conquête du marché français, pour occuper la tête des ventes en ligne. La part de l’Europe dans le volume total du groupe Expedia était d’environ 22 % en 2005, le marché français étant parmi les deux plus actifs. L’agence a fait du package dynamique le cœur de son activité : celui-ci représenterait environ 30 % de ses ventes en France, en appui sur les 30 000 hôtels référencés par le groupe (par sa filiale Hotels.com ). Auxquels s’ajoutent 10 000 hôtels nouveaux, issus de l’acquisition récente par Expedia de l’agence italienne Venere, centrale de réservation hôtelière, qui va lui permettre de consolider son offre hôtelière européenne. La maîtrise des techniques de CRM (gestion de la relation consommateur) est un autre point fort du groupe. Expedia est par ailleurs propriétaire de TripAdvisor, premier site mondial communautaire sur le voyage. Par l’intervention de sa division spécialisée (Expedia Travel Label), l’agence développe également la fourniture d’outils technologiques en « marque blanche », par exemple en partenariat avec le réseau d’Afat Voyages. Ces implantations sont personnalisables à la demande du réseau, celui-ci ne supportant aucun coût ni investissement initial, Expedia et son partenaire partageant ensuite la marge dégagée.
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• Opodo A la suite de son intégration au groupe du GDS Amadeus en 2005, Opodo avait pu consolider sa stratégie de croissance externe, avec quatre acquisitions d’agences de voyages en ligne en Europe dans le premier semestre 2005, dont KaravelPromovacances, puis Vivavacances. Une stratégie destinée à contrer l’offensive européenne des conglomérats américains, et à intégrer le savoir-faire du voyage à forfait dans le groupe Opodo, jusqu’ici spécialisé dans le voyage aérien. Au niveau européen, le site de vente en ligne d’Opodo aurait enregistré un volume d'affaires de 1,3 milliard d'euros en 2007, avec plus de 3 millions de clients à travers l'Europe en 2007, un effectif de 900 personnes dans 9 pays et un bénéfice net de 6,6 M € . C’est la première fois depuis sa création que l’agence en ligne atteint le seuil de rentabilité. En France, le groupe Opodo France avait réalisé un volume d’affaires de 550 M € en 2006 (+ 22 %), à la deuxième place des acteurs du e-tourisme en France. La France est aujourd’hui le pays le plus important en termes de revenu, avec 45 % du CA du groupe (1 milliard d’euros). Pour atteindre ce résultat, Opodo a déployé en 2007 une stratégie de recentrage sur ses activités d'agence de voyage en ligne européenne, en se détachant de ses investissements annexes. Ainsi le groupe a cédé l'été dernier le tour-opérateur français Karavel-Promovacances au fonds Barclays Private Equity France. Pour 2008, le groupe prévoit de consolider sa croissance à deux chiffres. Cette cession n’empêche pas Opodo de continuer à réaliser 20 % de son activité grâce à la vente de forfaits, tous fournis par son ancienne filiale. Hormis ces « poids lourds » de la vente en ligne, nombre d’agences en ligne spécialisées et innovantes sur un marché de « niche » tirent leur épingle du jeu, telles Partirmoinscher.com , Bourse-des-voyages
L’impératif est le même pour tous : développer suffisamment les forfaits en ligne pour assurer la rentabilité du site. Créé en 2006, Ecotour.com est une agence en ligne d’un nouveau modèle, entièrement automatisée (pas de centre d’appel par exemple), qui connaît une forte croissance, un modèle qui vise à une productivité et une rentabilité supérieure à celle des agences en ligne existantes. Les grands réseaux volontaires d’agences de voyages traditionnelles, tels Afat Voyages et Sélectour, ont réagi en lançant, certes tardivement, leurs portails de réservation tourisme multi-TO : AFAT Voyages s’est tourné vers Expedia, qui apporte la technologie, un service client par téléphone, et une partie de l’offre proposée en ligne, mais les ventes en ligne ne représentaient en 2007 qu’une très faible partie du volume d’affaires du réseau. Sélectour a créé un nouveau site, Sélectour.com , 551 ème agence du réseau, structure juridique à part entière, en appui sur les solutions technologiques d’Amadeus (portail e-téo), partenaire technologique historique du réseau, avec un objectif de 4 millions d’euros pour 2007. Ces portails multi-TO constituent désormais des outils de travail incontournables proposés à leurs agences par les grands réseaux. II.2 Les comparateurs de voyages spécialisés : l’exemple d’Easy Voyage Les dernières années ont vu un développement des nouveaux intermédiaires que constituent les comparateurs de voyage, tel Easy Voyage . Ce comparateur revendique un chiffre d’affaires direct de 7,7 M € en 2007 (et un CA généré de 240 M €), constitué à 70 % par la vente des clics renvoyés sur les sites marchands, à 60 % sur les vols secs et le reste en forfaits et hôtels.
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III. LES TOURS OPERATEURS ET LA DISTRIBUTION DIRECTE Au niveau européen, pour les deux grands TO européens, TUI Travel et Thomas Cook, seuls 10 à 11 % de leurs ventes sont réalisées en ligne, dont 3 à 4 % par leurs propres sites, et le reste par des intermédiaires. Cependant, sur le seul marché britannique, TUI Travel réalise 29 % de ses ventes en ligne et Thomas Cook 20 %. D’où l’objectif partagé par les deux groupes de parvenir à l’horizon 2010 à réaliser 1/3 de leurs ventes totales sur Internet, par la mise en place de très lourds investissements. . III.1 Priorité aux relations inter-entreprises En France, jusqu’à récemment les grands TO étaient demeurés plutôt à l’écart de la distribution en ligne, développant principalement des sites B to B en direction des réseaux d’agences de voyages. Les grands tours-opérateurs français ont ainsi ouvert un site professionnel (site CETO), pour améliorer la présentation de leurs produits aux agences de voyages, permettre la réservation en ligne, et l’émission d’un message comptable en ligne (évitant les doubles saisies). Devait suivre progressivement pour une dizaine de TO , la possibilité de réservation en ligne. L’objectif est aussi d’améliorer la productivité des TO, le B to B représentant un pas vers l’automatisation de la production, génératrice de gains de productivité. Environ un millier d’agences utiliseraient presque quotidiennement le portail. Mais il semble que le succès de cet outil soit mitigé, avec seulement quelques % des ventes de séjours, contre 5 à 20 % sur les sites Internet B to B des grands tour-opérateurs. Les ventes en ligne de Nouvelles Frontières sur le Net ont augmenté de 133 % en 2007, passant de 6 à 15 % (110M € de ventes totales), l’objectif étant d’atteindre 20 % des ventes en 2010). Pour Fram les ventes en ligne ont augmenté de 62 % en 2007, pour atteindre 3% des ventes globales en 2007, soit 13 M d’€ et 20 000 clients. III.2 TO en ligne : l’exemple de Karavel-Promovacances : Quelques TO en ligne ont fait une percée ces dernières années sur certains marchés spécifiques, tel Karavel-Promovacances : la société présente l’originalité d’être à la fois tour-opérateur et agence en ligne ; elle revendique la place de premier vendeur de voyages à forfaits sur le Net, avec 600 000 clients en 2007, un volume d’affaires de 260 M € en croissance de 40 % en 2007. En 2008 Promovacances a racheté AB Croisière, premier site français spécialisé dans la vente de croisières en ligne. Fin 2008, Promovacances a également repris une partie des actifs de Partirmoinscher.com , suite à la mise en liquidation de la société. IV. GDS et compagnies aériennes : l'enjeu technologique Les ventes de billets d’avions sur Internet représenteraient environ 2 milliards d’euros en 2006, sur un marché aérien global en France de 7,9 milliards (dont 40 % de voyageurs d’affaires), soit environ 25 % de part de marché en ligne. Environ 35 % de ce marché en ligne serait commercialisé par les agences en ligne, le reste l’étant par les compagnies.
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IV.1 Le repositionnement des GDS Confrontés à la crise du transport aérien et à la concurrence d’Internet, tous les GDS (les américains Sabre, Galileo et Worldspan, l’européen Amadeus) se sont engagés dans une mutation de leurs activités et un changement de leur modèle économique initial, afin de moins dépendre des compagnies aériennes. Première étape de cette mutation, la fourniture de solutions technologiques de distribution en ligne avec la mise en place d’outils technologiques au service des compagnies aériennes, avec également la fourniture de solutions technologiques Internet pour les agences. Seconde étape, l’investissement direct dans les portails de vente en ligne, à l’exemple de Sabre avec Travelocity, et Amadeus avec Opodo. Enfin, les groupes et leur GDS deviennent fournisseurs de contenus pour l’ensemble de leurs propres canaux de distribution. L’objectif est le même pour tous les GDS : proposer une offre hôtelière large qui soit également composée d’hôtels indépendants en deux et trois étoiles, qui jusqu’ici n’avait pas accès aux GDS, et qui deviennent le cœur de cible des GDS, à l’identique des agrégateurs hôteliers mondiaux. IV.2 La stratégie d’Amadeus La fin de l’année 2005 avait été marquée par le désengagement d’Air France, et l’arrivée de nouveaux actionnaires majoritaires (6 fonds de pension nord-américains). Le chiffre d’affaires 2006 est estimé à 2,5 milliards d’euros, pour 30,9 % de part de marché mondiale. Concernant la seule billetterie aérienne, Amadeus opère près de 80 % du marché français, pour 55 % en Europe, et 24 % au niveau mondial. Chaque jour, 79 500 agences de voyages et 10 000 bureaux de vente de compagnies aériennes de par le monde se connectent au système Amadeus pour faire des réservations. Ce réseau fait d’Amadeus le leader mondial en nombre de réservations avec la couverture géographique la plus étendue dans le monde. Confronté, comme les autres GDS, au développement des nouvelles technologies de distribution via Internet, Amadeus International s’est engagé dans une redéfinition et une diversification de ses activités, pour devenir fournisseur de solutions technologiques. Un des défis majeurs pour Amadeus, comme pour les autres GDS, est de passer d’interfaces complexes et purement professionnelles, conçues pour les agents de voyage, à des interfaces simplifiées et flexibles sur le Net : le portail Vianeo permet ainsi un nouvel accès simplifié au système central de réservation du GDS (avion, train, voitures, hôtels). C’est ainsi aujourd’hui plus de 20 % de l’activité d’Amadeus qui provient de la fourniture de solutions technologiques (plate-formes du SNAV et du Ceto notamment). IV.3 La dématérialisation des services proposés par les compagnies aériennes L’Association Internationale du Transport Aérien (IATA), a engagé un plan de généralisation du « billet électronique », imprimé par l’internaute, qui a conduit en juin 2008 à la suppression des billets « papiers ». Autre volet de cette dématérialisation des services, l’enregistrement sur Internet, jusqu’à une heure avant le temps de départ et l’impression par le client de sa carte d’embarquement, proposé pour l’instant surtout à une clientèle affaires.
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Cet effort s’inscrit dans un ensemble de mesures visant à réduire les coûts et réaliser des gains de productivité : il s’agit de simplifier et de fluidifier les procédures d’embarquement, d’améliorer la qualité des services, d’augmenter la fidélité des clients
La perspective est proche où ces services seront également accessibles sur téléphones mobiles. IV.4 Le groupe Air France-KLM En 2006, le groupe Air France a réalisé 700 M € de ventes directes sur son site, soit 13 % du chiffre d’affaires passager au départ de France, en forte progression (+ 65%). Au premier trimestre 2007, le site accueille environ 3 millions de visiteurs uniques / mois et réalise plus de 6 000 ventes de billets par jour, soit maintenant plus de 20 % des billets Air France vendus en France. La présence de la compagnie sur Internet est le vecteur de plusieurs innovations technologiques : ainsi le site « Airfrance.biz, portail métier des agences de voyages », qui tend à concurrencer les GDS. Également, le service d’enregistrement en ligne, utilisé, à la fin 2006, par 10 % des clients qui partent en France, soit environ 9 000 cartes d’embarquement par jour. Par ailleurs, pour améliorer la « traçabilité » des bagages, Air France a testé, avant une éventuelle extension, une puce d’identification par radio-fréquence (RFID) sur les étiquettes des bagages. Par ailleurs, les compagnies low-cost opérant en France réalisent pour leur part 700 millions d’euros de ventes directes (uniquement en ligne) au départ de France. V. L’hôtellerie et la lutte pour le contrôle de la distribution en ligne V.1 Les chaînes hôtelières et la concurrence des intermédiaires en ligne De nombreux acteurs interviennent sur le marché très convoité de l’hôtellerie en ligne : hôteliers et chaînes d’hôtels via leurs sites propres ; centrales de réservation agrégeant des offres hôtelières et les agences de voyages en ligne. Les hôteliers améliorent leurs sites Web pour favoriser leurs ventes directes, alors que les intermédiaires, centrales de réservation hôtelières comme HRS , TravelRes ou Booking.com profitent encore de la plus grande efficacité des leurs. Ces centrales de réservation sont de plus en plus sollicitées par les grandes entreprises : gratuites et personnalisables, leurs bases de données permettent d’obtenir des tarifs négociés importants (jusqu’à 40 % inférieurs aux prix affichés par les hôtels), alors que les commissions perçues sont de l’ordre de 8 % en moyenne, contre 15 % par une agence de voyage (et GDS). Le site d’avis communautaires TripAdvisor.fr (propriété du groupe Expedia) est devenu un acteur incontournable du marché en ligne de l’hôtellerie, avec 10 millions d’avis de consommateurs collectés de par le Monde. Pour un hôtelier, il est devenu aussi important - en particulier vis à vis de la clientèle anglo-saxonne - d’être bien référencé sur TripAdvisor que de veiller au référencement de son propre site Internet ! De fait, tous les opérateurs hôteliers ont intégré une rubrique plus ou moins fournie d’évaluation des hôtels par leurs clients. Après des stratégies en-ligne initialement prudentes, les chaînes hôtelières ont toutes développé des stratégies de ventes directes en ligne pour contrer l’expansion des sites « à prix cassés », et garder le contrôle du prix final, en garantissant à leurs clients qu’ils trouveraient dorénavant les meilleurs tarifs sur leurs sites, plutôt que sur ceux des « discounters ».
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Les sites deviennent de véritables outils marketing et de vente (10 à 15 % du CA en ligne en moyenne pour les principales chaînes), avec une présentation visuelle complète des chambres et des services annexes d’assistance au voyage : depuis les sites Accor, on peut ainsi réserver un billet d’avion en même temps qu’une chambre par exemple. V.2 La stratégie du groupe hôtelier Accor Le site Accorhotels.com est le site le plus fréquemment visité en 2007, avec 2,87 millions de visiteurs uniques trimestriels, soit plus du double du second acteur du marché ( Booking.com ). Sur son portail, AccorHotels et sur ses sites de marques, le groupe a réalisé en 2007 environ 15 % de ses ventes mondiales sur Internet. Plus de 80 % des réservations en ligne effectuées pour les hôtels Accor l’ont été sur les sites du groupe (au nombre de 2 500, affiliés compris), au sein du portail Accorhotels, ce qui permet au groupe de garder la maîtrise de ses prix de vente, en faisant en sorte que les meilleurs prix de ses hôtels soient sur les sites du groupe. Le groupe poursuit trois objectifs stratégiques sur Internet : tout d’abord aller chercher une nouvelle clientèle, qui ne connaît pas les marques du groupe (intérêt d’une marque « ombrelle » comme Accorhotels). Ensuite, lutter contre le sous-remplissage classique des hôtels le « week-end » : sur les sites Internet, le chiffre d’affaires des nuitées WE (clientèle loisir) est supérieur à celui de la semaine (clientèle affaires). Enfin, Internet permet de réduire les coûts de distribution : le coût d’une réservation sur Internet n’est que le quart de celui d’une réservation via un centre d’appel, lui-même légèrement inférieur au coût d’une réservation en agence de voyages. Internet permet ainsi d’aller chercher une clientèle nouvelle à un coût très faible. VI. Les destinations touristiques s’ouvrent à « l’info-réservation » en ligne Une majorité des grands sites de tourisme institutionnel (OTSI des grandes villes, CDT, CRT) a mis en place un moteur de réservation en ligne, soit intégré à leur propre site, soit en partenariats avec des sites partenaires (« marque blanche » du système national de réservation Franceguide ; partenariats avec les SLA, Gîtes de France, Clévacances
). Peu de sites cependant proposent un service aboutissant au paiement en ligne. Pour la plupart, il s’agit en fait d’un formulaire de pré-réservation. Tous doivent intégrer aujourd’hui leur stratégie d’info-réservation en ligne avec leur stratégie marketing globale, dans une vision renouvelée de leurs missions. La lourdeur des investissements nécessaires implique que les destinations touristiques mutualisent leurs outils et dépassent les logiques strictement territoriales pour adopter une vision plus globale, ce qui prélude à une recomposition du paysage touristique territorial sur Internet. VI.1 Le serveur national de réservation (SNR) Le site www.franceguide.com est devenu non seulement un site d’information accessible en seize langues, mais aussi un site de marketing et d’accès facilité à l’achat en ligne, grâce à l’intégration de dispositifs d’identification et de qualification des internautes permettant de mettre en place un dispositif de gestion de la relation client (CRM).
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