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ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS EN EMPRESAS DE INTERNACIONALIZACIÓN ACELERADA: EVIDENCIA EMPÍRICA

De
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RESUMEN
Las pequeñas y medianas empresas internacionales pueden clasificarse en tradicionales, y empresas de internacionalización acelerada o born global. A pesar de que existe una variedad importante de investigaciones en el tema, ninguna ha establecido si existen diferencias entre la organización formal de una empresa de internacionalización acelerada y una empresa internacional tradicional. Mediante un estudio de casos a nivel comparativo, se establecen dos empresas internacionales tradicionales en la industria turística y de alimentos, y se analizan sus estructuras formales, con respecto a dos empresas en las mismas industrias con características de born global. Se determinan diferencias en los temas de socialización, centralización, flexibilidad, lateralidad y mecanismos de control.
ABSTRACT
Small and medium international enterprises (SMEs) can be either classified as traditionally international or as enterprises with accelerated internationalization processes known as “Born Globals.” Regardless of an important variety of research on the subject, the existence of differences between the formal organization of a Born Global
enterprise and a traditional international enterprise has not been established. Using a case study methodology, this article compares the formal structures of two traditional international SMEs from the tourist and food industries, and two born global enterprises from the same industries. Differences are found in features such as socialization, centralization, flexibility, laterality and control mechanisms.
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estRUctURas oRGaNiZ ativas eN eMPResas
De iNteRNacioNaliZ acióN aceleRaD a:
eviDeNcia eMPíRica
FeDeRico QUesaD a cHaves
Escuela de Ciencias de la Administración
Universidad Estatal a Distancia, Costa Rica
fequesada@uned.ac.cr
JosÉ Pla BaRBeR
Doctorado en Dirección de Empresas
Universidad de Valencia
Jose.Pla@uv.es
ReSumeN methodology, this article compares the formal structures
of two traditional international SMEs from the tourist and
Las pequeñas y medianas empresas internacio-
food industries, and two born global enterprises from the
nales pueden clasifcarse en tradicionales, y em-
same . Diferences are found in features such as
presas de internacionalización acelerada o born
socialization, centralization, fexibility, laterality and con-
global. A pesar de que existe una variedad impor-
trol mechanisms.
tante de investigaciones en el tema, ninguna ha
establecido si existen diferencias entre la organi-
zación formal de una empresa de internaciona- KeywoRDS: sMall aND MeDiUM eNteRPRises, iN-
lización acelerada y una empresa internacional teRNatioNaliZ atioN, oRGaNiZ atioN, FleXiBility
tradicional. Mediante un estudio de casos a nivel aND stRUctURe.
comparativo, se establecen dos empresas interna-
cionales tradicionales en la industria turística y de
INtRoDuCCIóN
alimentos, y se analizan sus estructuras formales,
con respecto a dos empresas en las mismas indus- el objetivo de esta investigación es determinar si
trias con características de born global. Se deter- efectivamente las empresas Born Global tienen di-
minan diferencias en los temas de socialización, ferencias organizativas importantes con respecto a
centralización, fexibilidad, lateralidad y mecanis- las pequeñas y medianas empresas internaciona-
mos de control. les tradicionales. l a metodología que seguirá esta
investigación utilizará como marco teórico, y pun-
pAl ABRAS Cl AVe: PeQUeÑa y MeDiaNa eM- to de partida al trabajo realizado por Gabrielsson,
PResa, iNteRNacioNaliZ acióN, oRGaNiZ a- Kirpalany, Dimitratos, solber y Zuchella (2008), ya
cióN, FleXiBiliD aD y estRUctURa. que es la única investigación que ha logrado ho-
mologar los procesos de internacionalización de
ABStRAC t pequeñas y medianas empresas tradicionales y los
Small and medium international enterprises procesos de internacionalización de las Born Glo-
(SMEs) can be either classifed as traditionally bal, y adicionalmente, ha encontrado similitudes y
international or as enterprises with accelerated diferencias entre ambos. es con esta propuesta que
internationalization processes known as “Born se plantea la siguiente pregunta de investigación:
Globals.” Regardless of an important variety of re- ¿existen diferencias signifcativas entre la estructu -
search on the subject, the existence of diferences ra organizativa que tiene una pequeña y mediana
between the formal organization of a Born Global
empresa que sigue un proceso de internacionali-
enterprise and a traditional international enter-
zación tradicional, y una empresa Born Global o de prise has not been established. Using a case study
internacionalización acelerada?
Revista NacioNal de admiNistRaciÓN, 2 (2): 81-100 Julio-Diciembre, 2011 81 Revista Nacional de AdministraciónRNa
este tipo de investigación resulta particularmen- modelos de internacionalización
te relevante, ya que las empresas de internacio- acelerada o no lineal
nalización acelerada son un fenómeno produc-
a ntes de iniciar esta sección, es importante rea-to de la globalización (Madsen y servais, 1997),
lizar algunas aclaraciones. De ahora en adelante, y aunque ya han sido investigadas, todavía se
los siguientes términos serán considerados como desconocen algunos elementos de su funciona-
sinónimos: Born Global (Madsen y servais, 1997), miento. c onocer el tipo de estructura organiza-
Internacional New Venture (iNvs) (o viatt y Mac-tiva de empresas born global, y cómo se diferen-
dougall, 1994), Global start ups, y empresas de cia de sus contrapartes más tradicionales, puede
internacionalización acelerada. en segundo lugar, proporcionar herramientas analíticas a los for-
cuando en este documento se discutan la distri-muladores de política económica en países alta-
bución de tareas a lo interno de una empresa, las mente expuestos al mercado mundial; donde es
estructuras jerárquicas, las cadenas de mando y más probable que se presente este fenómeno,
los sistemas de recompensas que se aplican a lo tal es el caso de c osta Rica. Un estudio de esta
interno de la empresa, se estará haciendo referen-naturaleza también puede contribuir facilitando
cia a la estructura organizativa de esta. los procesos de acreditación a nivel internacio-
nal, proporcionando un antecedente. l as empresas Born Global son consideradas como
entidades fundadas con el objetivo de incursio-
nar en mercados internacionales desde su crea-mARCo teó RICo
ción (o viatt y Macdougall, 1994; o viatt y Maco-
l a Born Global es considerada una pequeña y dugall, 1995). esta condición propia de algunas
mediana empresa con un comportamiento alta- empresas puede ser considerada como una cla-
mente innovador, si se concibe la internacionali- sifcación teórica que se realiza a partir de la pu -
zación como un proceso de innovación (Knight y blicación del artículo o viatt y Macdougall (1994),
c avusgil, 2004). el comportamiento organizativo y posteriormente la fusión entre dos campos de
de las pequeñas y medianas empresas depende- estudio; el emprendedurismo y los negocios in-
rá del contexto en el cual se desenvuelvan. sin ternacionales (o viatt y Macdougall, 2000). Dicha
embargo, existen condiciones básicas en las que unión dio lugar a lo que estos académicos llaman
los estudiosos de la estrategia y estructura en pe- “el emprendedurismo internacional”.
queñas medianas empresas concuerdan, los cua-
antes de la publicación del artículo de o viatt les serán explicados en la siguiente sección.
y Macdougall (1994), la investigación científca
según la indagación realizada, solo se pudo en- elaborada con el objetivo de determinar las con-
contrar un documento que ha diferenciado los diciones bajo las cuales se internacionaliza una
procesos de internacionalización que sigue una pequeña y mediana empresa podía ser clasifca-
empresa pequeña o mediana internacional tra- da en dos grandes grupos:
dicional, de una empresa Born Global (Gabriels-
• Un primer grupo de académicos cuyo enfo-son et al., 2008) y que a la vez ha proporcionado
que teórico se basa en las propuestas de in-algún conocimiento sobre cuáles pueden ser las
novación del producto planteadas original-posibles cualidades organizativas producto de
mente por Rogers (1962) y vernom (1966), la formación de estrategias para Born Globals.
y cuyas investigaciones se han concentrado esta investigación será utilizada como paráme-
en empresas norteamericanas. según esta tro desde una perspectiva teórica para guiar los
propuesta, cuando una empresa decide esfuerzos de esta investigación.
internacionalizarse, está optando por diver-
2 (2), Julio - Diciembre, 201182Revista Nacional de Administración RNa
sifcar su producto para que este se adapte minan que muchas empresas se internacionali-
al mercado internacional, por lo cual, el pro- zan de manera acelerada y no lineal, a pesar de
ceso de internacionalización, es observado no contar con recursos fnancieros o materiales
y analizado como una diversifcación del importantes.
producto en sí misma.
es importante anotar que se pueden identifcar
dos fenómenos que infuyen sobre la internacio -• Un segundo grupo de investigaciones se
nalización de una empresa; aquellos relaciona-originaron de las propuestas teóricas del
dos con el ambiente que arrastran a la empresa que se denominara “enfoque escandinavo”
hacia los mercados internacionales, entre los o modelo de Upsala (Pla-Barber y escriba-
que se puede mencionar el avance tecnológico estevé, 2005) debido a que ha sido asocia-
y la alta especialización a nivel mundial. Por otro do a los autores del norte de europa que lo
lado, también se debe citar el efecto empuje formularon (Johanson y Wiedersheim-Paul
que sufre la empresa por alguna condición local 1975; Johanson y vahlne, 1977, 1990). el de-
inherente a la misma, tal como el achicamiento sarrollo teórico de este enfoque se sustenta
del mercado doméstico y la subsiguiente bús-en la necesidad de evadir riesgos y de reali-
queda de oportunidades en el exterior, y los zar incursiones internacionales exitosas ba-
efectos que tiene una gerencia agresiva y pro-sadas en la eliminación de la incertidumbre;
activa en búsqueda de oportunidades interna-objetivo que se alcanza mediante el acceso
cionales. a la información; la cual es recabada me-
diante un proceso de aprendizaje gerencial este último efecto empujón ha sido ampliamen-
que permite conocer los mercados exter- te estudiado en la literatura de las Born Global
nos (Johanson y Wiedersheim-Paul, 1975). (Madsen y servais, 1997; c oviello y Munro, 1997;
el proceso de internacionalización, según la Pla y escriba, 2005; a spelund, Madsen y Moen,
escuela escandinava, comprende tres eta- 2006; Freeman, edwards y schroder, 2006; Zhou,
pas: una primera en la que la frma realiza Wei-ping y Xueming, 2007; Gabrielsson et al.,
exportaciones indirectas, una segunda en 2008), ya que se ha podido identifcar un nue -
la cual la frma exporta a través de agentes vo tipo de gerente más agresivo y arriesgado
independientes, una tercera en la cual las en la búsqueda de oportunidades en el exte-
empresas exportan a través de subsidiarias, rior. a este comportamiento gerencial Ganins-
y una cuarta etapa, cuando la empresa inicia tky (2001) lo denomina policéntrico, y es la ca-
manufacturación en el exterior (Pla-Barber y pacidad que tiene un gerente para identifcar
escriba-estevé, 2005). oportunidades de negocios en cualquier parte
del mundo, debido a la experiencia adquirida
las dos corrientes de pensamiento anterior -
previamente o a la formación que haya recibido.
mente citadas son cuestionadas en por o viatt
este comportamiento por parte de los gerentes
y Macdougall (1994), quienes argumentan que
es proactivo y agresivo (Knight y c avusgil, 2004;
existen empresas que una vez fundadas, en un
a utio, 2005), y en muchas ocasiones tiene una
periodo relativamente corto; unos dos o tres
alta incidencia sobre el comportamiento orga-
años posteriores a su fundación, inician un pro-
nizativo que tiene la empresa, como se podrá
ceso de exportación con productos o mercados
analizar más adelante.
diversifcados. l o más importante es que ambos
autores no encuentran evidencia empírica del o viatt y Macdogall (1994) son los primeros en
cumplimiento de ninguna de las etapas pro- proponer una clasifcación con respecto al tipo
puestas por ambas corrientes, más bien deter- de estrategia seguida por una empresa de inter-
2 (2), Julio - Diciembre, 2011 83 Revista Nacional de AdministraciónRNa
nacionalización acelerada basándose principal- Estructura organizativa de la
mente en la cantidad de mercados atendidos a Born Global: aprendizaje
través de la cadena de valor. a continuación se organizativo e interacción en redes
ofrece una explicación simplifcada de cada una
la estructura organizativa resultante de una de este tipo de empresas:
Born Global se encuentra defnida por el entorno
• Nuevas empresas internacionales creadoras de en el que interactúa y por las decisiones que se
mercados (INV, exportadora/importadora e INV toman a lo interno de la empresa. la investiga-
comercializadora mundial): tanto la empresa ción de los tipos de estructura organizativa que
exportadora/importadora como la iNv co- tiene la Born Global es todavía un campo abier-
mercializadora mundial, tienden a absorber to (Gabrielsson et al., 2004), particularmente la
las actividades organizativas de sistemas y distribución entre tareas, la interacción entre de-
conocimiento relacionadas con las activida- partamentos y los tipos de rutinas organizativas
des principalmente logísticas, mientras la or- que siguen estas empresas para la generación
ganización de otras actividades relacionadas de innovación continua.
con otros temas son externalizadas.
Una empresa que interactúa en redes cuenta
• INV Focalizada: a diferencia de las empresas con una estructura particularmente diseñada
anteriormente mencionadas, este tipo de para este propósito; tiene una estructura organi-
empresas tiene como objetivo enfocarse en zativa formal orientada a interactuar en un mun-
do donde el conocimiento compartido se vuel-mercados geográfcos específcos y las venta -
ve una necesidad para sobrevivir y desarrollar jas competitivas provienen de la coordinación
ventajas competitivas. snow, Miles y c oleman de múltiples actividades en la cadena de valor.
(1992) defnen este tipo de empresas mediante en el caso particular de este tipo de empresas,
la interacción que se mantenga con el ambiente la ventaja competitiva es mucho más difícil
(ver fgura 1).de imitar, ya que proviene de recursos únicos
como el desarrollo tecnológico, recursos hu-
en este tipo de estructuras organizativas, se
manos y procesos de producción particulares,
mantiene una estructura competitiva debido a
los cuales son producto de interacciones so-
que existe un encadenamiento hacia atrás y ha-
ciales complejas que generan un conocimien-
cia delante en la cadena de valor. Mientras que
to tácito en muchas ocasiones, único. en la red estable existe una importante consoli-
dación en la red social, en la cual se desenvuelve • INV de alcance global o Global Star-up: bási-
la empresa a través de la cadena de valor, en las camente, este tipo de entidad abarca una
empresas que interactúan en redes dinámicas combinación de los dos tipos de empresas
hay una constante mutación en búsqueda de la anteriormente descritos. la Global Star-up,
competitividad. es una empresa que obtiene ventajas com-
petitivas tanto de la coordinación de activi- las empresas que se organizan en red tienen
dades económicas a través de las cadenas una importante inclinación hacia la competitivi-
de valor, como de la atención de distintos dad a nivel global, así lo establecen snow et al.
mercados geográfcos diversos. este tipo de (1992), quienes argumentan que las principales
empresa se benefcia de los mercados glo - razones por las cuales una empresa se organiza
balizados y obtiene recursos en cualquier de esta manera son las siguientes:
parte del mundo y logra venderlos donde
• Búsqueda global de oportunidades y recursos.cuentan con más valor.
2 (2), Julio - Diciembre, 201184Revista Nacional de Administración RNa
FigurA 1
ejemplos de Red estable y dinámica
ReD eSt ABle ReD DINám ICA
proveedores proveedores
Diseñadores productores
empresa núcleo
Broker
proveedores proveedores proveedores
Comercializadores
y distribuidores
Fuente: Snow et al. (1992).
• solo existe el ápice estratégico, hay centrali-• Maximización de utilidades provenientes de
zación y desaparecen las variables de coor-activos dedicados a los negocios, ya sean pro-
dinación e integración.piedad de la empresa o de otras empresas.
• Deben crear una red estable con proveedo-• Desempeño solo de aquellas funciones para
res y clientes.las cuales la empresa tiene o puede desarro-
llar algún tipo de habilidad especial. • No se puede considerar una estructura formal.
• Ubicar fuera de la empresa todas aquellas ac- • ventajas: la elevada fexibilidad.
tividades que pueden ser realizadas por otros
• inconvenientes: altos costes de contratación.agentes o empresas de una mejor manera.
según snow et al. (1992), si una empresa desea
permanecer en el ambiente competitivo propi- Rasgos organizativos de una empresa
ciado por los procesos de globalización que han Born Global como el núcleo de una red
surgido en los últimos 25 años, es necesario que
la organización que tiene una Born Global cuen-
adopten este tipo de estructuras. según c uer-
ta con ciertas variables organizativas formales,
vo (2001), este tipo de empresas poseen las si-
que la distinguen como empresa de una organi-
guientes características:
zación internacional tradicional, ya sea pequeña,
mediana o multinacional. las variables organi-• surge del desarrollo de la subcontratación.
zativas que se analizarán son las siguientes y la consiste en un núcleo ejecutivo que contrata
justifcación de su presencia en una Born Global en el exterior el resto de actividades, tanto pro-
se exponen a continuación: ductivas, comerciales como incluso de i+D.
2 (2), Julio - Diciembre, 2011 85 Revista Nacional de AdministraciónRNa
• aprendizaje organizativo: esta variable pre - cual funciona como un broker. segundo, exis-
sente en las empresas Born Global se entien- te una importante cantidad de estudios que
de como la posibilidad que tiene una em- aseguran que el gerente de la empresa, en
presa de generar y transmitir conocimiento, algunas ocasiones es también el fundador y
el cual se traduce en rutinas organizativas cuenta con un comportamiento policéntrico
que a la larga generan competitividad (c a- (Madsen y servais, 1997; sharma y Blooms-
talone, c avusgil y Zhao, 2002). las Born Glo- termo, 2003; Rialp, 2005; Pla y escribá, 2005;
bal poseen condiciones que les permiten Freeman et al., 2006; coviello, 2006; Zhou et
generar conocimiento de manera constan- al., 2007; Gabrielsson et al., 2008; Rialp et al.,
te (Knight y c avusgil, 2004; a spelund et al., 2009;). como ya se discutió anteriormente,
2006, Zhang y tansuhaj, 2007; Gabrielsson, este comportamiento es la capacidad que
2008), por lo tanto pueden innovar de ma- tiene un gerente para percibir oportunidades
nera sostenida para atender los nichos de en diferentes partes del mundo, y la capaci-
mercado en los cuales enfocan su produc- dad de asumirlas de una manera proactiva
ción (Bell, 1995; shrader, 2001 Ganinstky, y agresiva (Ganinstky, 1989). según Zhou et
2001; Moen, 2002; Rialp, 2005; Freeman et al. (2007), generalmente el fundador cuenta
al., 2006; Fenhaber et al., 2007). con un capital social que se transfere a la em -
presa, lo cual le proporciona protagonismo a
• socialización: comprendida como un ima- lo interno de esta. Por otro lado, cuando las
ginario colectivo que existe a lo interno de
empresas multinacionales que interactúan
una empresa, son los hábitos, costumbres en una red interna, están realizando una in-
y valores que tiene esta entidad en el des- cursión en un mercado exterior a través de
empeño de sus actividades pero que no una sucursal, la cual es reducida en tamaño,
tiene un carácter formal (Pla y l eón, 2004). dimensiones y conocimiento, generalmente
la generación de normas, y su adopción
existe una amplia centralización. conforme
dependerá en gran medida de los hábitos se amplían las operaciones y la empresa se
que tiene la empresa para internalizar estas expande, esta se descentraliza (Doz y Praha-
actividades. en general, se comprende, que lad, 1981). tercero, cuando se lleva a cabo el
la transmisión de conocimiento es necesa- proceso de internacionalización, existe un
ria para que exista un constante proceso de
alto empoderamiento por parte del gerente
innovación. a este proceso de transmisión (Freeman et al., 2006), en gran parte porque
de conocimiento intra-organizacional Mo- el mismo pone en juego su reputación, pres-
ornan y Miner (1998) lo determinan como tigio y en algunos casos recursos económicos
las creencias colectivas y las rutinas conduc- en la vía, por lo tanto, las decisiones tienden a
tuales que se encuentran relacionadas con
concentrarse en este individuo.
la difusión de conocimiento entre las dife-
rentes unidades de la empresa. • lateralidad: la lateralidad se refere a la inte -
racción y envolvimiento que tienen los de-
• centralización: existen tres razones básicas partamentos de la empresa en un proyecto
para suponer que la Born Global es una orga- en particular. es por esta razón que general-
nización con un alto grado de centralización
mente, estas empresas, tienden a organizarse
en comparación con empresas que no tienen en estructuras matriciales o por proyectos
esta particularidad. Primero, según cuervo (Joyce, Mcgee y slocum, 1997); en ocasiones
(2001), una empresa que interactúa en redes a través de los departamentos que confor-
tiene un núcleo altamente centralizado el
2 (2), Julio - Diciembre, 201186Revista Nacional de Administración RNa
man la empresa, o a veces a través de los di- el proceso de Internacionalización
ferentes eslabones de la red social en la cual de la pequeña y mediana empresa:
está interactuando la empresa. Generalmen- Born globals y pymes tradicionales,
te, estas empresas tienen estas estructuras
diferencias y semejanzasformales porque les permiten generar una
mayor cantidad de conocimiento, rasgo que c omentar sobre el proceso de internacionali-
se puede identifcar en la mayoría de las Born zación que sigue este tipo de empresas puede
Global y característica necesaria para sobrevi- volverse bastante complejo, ya que existen va-
vir a entornos turbulentos (ibarra, 1993). rias investigaciones que se han centrado espe-
cífcamente en investigar la organización de la
• Flexibilidad: entendida como la capacidad
empresa para facilitar la incursión internacional,
que tiene una empresa para adaptarse a su
e inclusive existe una agenda para determinar
entorno aunque este tenga un elevado ni-
cuáles industrias son más propensas a interna-
vel de incertidumbre. esta capacidad se en-
cionalizarse (Fernhaber et al., 2007). esta consulta
cuentra presente en las Born Globals (Mad-
atenderá básicamente el proceso de internacio-
sen y servais, 1997; Rialp, 2005; Zhou et al., nalización comparado entre pymes tradiciona-
2007). la fexibilidad le permite a la empresa les y Born Globals (Gabrielsson et al., 2008). esta
adaptar todas aquellas innovaciones gene- última investigación se utilizará como marco de
radas en la empresa producto de la genera- referencia para el proceso de internacionaliza-
ción del conocimiento, y que, por lo tanto, ción que sigue la Born Global en comparación
pueden ser aprovechadas en la producción con la pequeña y mediana empresa internacio-
de bienes y servicios directamente comer- nal tradicional (Figura 2).
ciables a nivel internacional.
FigurA 2
Secuencias del proceso de internacionalización de una pequeña
y mediana empresa tradicional y una Born global
Inversiones
Iniciativa exportación Aprendizaje Compromiso
específcas
proceso tradicional de Internacionalización de una pequeña
y mediana empresa
Inversiones Iniciativa Compromiso exportación Aprendizaje
específcas
proceso de internacionalización de una Born global
Fuente: Gabrielsson et al. (2008).
2 (2), Julio - Diciembre, 2011 87 Revista Nacional de AdministraciónRNa
este modelo puede considerarse una recopila- para las empresas Born Globals: una primera eta-
ción de otras investigaciones que han utilizado pa, cuyo objetivo es introducirse en el mercado
el paradigma de los recursos y capacidades para internacional, una segunda etapa, cuya meta es
indagar acerca del modelo de internacionaliza- la acumulación de recursos fnancieros y mate -
ción que siguen las Born Globals. a continuación riales para acelerar el crecimiento, y fnalmente,
se ofrece una explicación de cada una de las eta- una tercera etapa en la cual la empresa adquiere
pas de este modelo: una estrategia global la cual se deriva de todo el
conocimiento organizativo y la experiencia acu-
• la iniciativa corresponde al estímulo con vi- mulada de consumidores que demandan pro-
sión global que recibe el fundador de la em- ductos a nivel global. a continuación se expo -
presa, que en algunas ocasiones proviene nen brevemente cada una de estas tres etapas y
de su antecedente empresarial. sus consecuencias para la empresa.
• el compromiso corresponde a una variable
no directamente medible, la cual delimita a Primera fase: Introducción
un fundador que tiene la seguridad que su y fase inicial de lanzamiento
empresa será líder, este concepto aparece en
l a creación de una estrategia de negocios será la investigación realizada por coviello (1997).
determinada por el tipo de red que adopte la
• l as exportaciones son inmediatas, ya que las empresa para llevar a cabo el proyecto empresa-
redes y las relaciones sociales que tiene el fun- rial. según Gabrielsson et al. (2008), si la empresa
dador se lo facilitan para la Born Global, sin em- decide implementar una estrategia mediante un
1bargo para que la pequeña y mediana empresa padrino que ya cuenta con experiencia en los
tradicional, el proceso es un aprendizaje lento mercados internacionales, es muy probable que
dependiendo de la estrategia que esta asuma esta tenga un crecimiento dramático de una ma-
hacia el proceso de internacionalización. nera más rápida, ya que se superan algunos de los
obstáculos fnancieros que enfrenta la mayoría de • el aprendizaje organizacional ocurre a través
las empresas pequeñas y medianas internaciona-de las relaciones sociales mantenidas, las cua-
les que buscan oportunidades en el exterior (Ga-
les se materializan por medio de contactos
brielsson et al., 2004). Por otro lado, si la empresa
formales e informales, a través de los cuales
decide construir su demanda individual utilizan-
las empresas aprenden mediante el acceso a
do canales de distribución y redes informales en
socios ya sean grandes (para aquellas empre-
su mayoría, es muy probable que el proceso de
sas que decidan adherirse en redes a socios
internacionalización tome más tiempo.
comerciales grandes) o de cualquier otro tipo.
• las inversiones específcas corresponden al
Segunda Fase: Crecimiento despliegue de recursos que hace la empresa
y acumulación de recursosinternacional, el cual debe ocurrir antes de
que la empresa inicie el proceso de aprendi- en un segundo momento, cuando la empresa ya
zaje organizativo. en algunos casos se acude alcanza cierto nivel de consolidación, se genera
a capital de riesgo. una acumulación de recursos que le permitirá a
en el modelo original propuesto por Mika Ga-
brielsson, v.H. Marek Kirpalani, Pavlos Dimitra-
1. estos autores reconocen en un padrino, a una empresa mul-
tos, c arl arthur solberg y antonella Zuchella, se tinacional ya consolidada que facilite el proceso de interna-
cionalización a través de apoyo ya sea mediante referencias, reconocen tres etapas de internacionalización
apoyo logístico o fnanciero.
2 (2), Julio - Diciembre, 201188Revista Nacional de Administración RNa
esta mantenerse en el mercado internacional. la no o empresa multinacional ya consolidada, o si
recopilación de estos recursos será determinada la estructura de la red se encuentra dispersa y la
mayoritariamente por dos variables: la capaci- empresa ha decidido participar en esta:
dad de la empresa para convertirse en una in-
1. Hasta qué punto se puede abandonar in-dustria global y la capacidad que tiene para en-
dependencia y convertirse en un pequeño frentar la globalización. en estos momentos las
satélite de la red globalempresas deben implementar un aprendizaje
organizativo exhaustivo de sus clientes y socios 2. Hasta qué punto se puede aceptar cerrar el
comerciales con los cuales interactúa, esto con monitoreo de todas sus acciones
el objetivo de determinar cuáles serán las expe-
3. Hasta qué punto se puede aceptar ser sim-riencias que le permitirán planear una estrategia
plemente un contratista afliadoglobal en la siguiente fase.
4. Deberá buscar los recursos necesarios y las
en este momento particular en el tiempo, la em-
competencias necesarias para buscar una
presa no enfrenta una competencia importante
estrategia de quiebre, con lo cual se liberaría
en el mercado internacional debido a lo parti-
parcial o totalmente de una empresa que ha
cular que resulta su producto, por lo tanto, el
sido su padrino.
éxito de la empresa vendrá determinado en su
mayoría, por la capacidad que tenga esta para
establecerse en el mercado y para seleccionar meto Dologí A
los canales y redes correctos de distribución. Variables para clasifcar
empresas internacionales
Tercera fase: Selección el parámetro dominante en esta investigación,
de nuevo camino o nuevo mercado será el desarrollado por o viatt y Macdougall
(1994), es a partir de esta propuesta que se pre-Finalmente, en este punto la empresa ya cuenta
sentan las siguientes variables para determinar con un bagaje de conocimiento organizacional,
si una empresa es Born Global; considerando las que se ha adquirido durante las fases previas de
particularidades de esta investigación, una can-empresas que interactúan en la cadena de valor;
tidad específca de variables para empresas Born tanto empresas productoras que han apoyado la
Global que comercializan productos en los mer-creación del producto, como de consumidores a
cados internacionales y una cantidad específca nivel global. en este momento se inicia la planif -
de variables para empresas que se dedican a la cación de una estrategia global derivada de este
comercialización de servicios competitivos a ni-conocimiento, la cual será implementada toman-
vel internacional, haciendo hincapié en empre-do en consideración los clientes ya consolidados
sas turísticas Born Globals (a gndal y elbe, 2007): o dejándolos de lado para incursionar en nuevos
mercados; todo dependerá de la estrategia selec- • visión internacional desde antes de la fun-
cionada. Para determinar cuál será la estrategia dación de la empresa por parte de la geren-
que seguirá la empresa Born Global en esta fase
cia, con una alta tolerancia al riesgo.
del camino, los autores que formularon este mo-
delo señalan que existen cuatro vectores que de- • empresa concebida desde el principio para
terminarán la estrategia que seguirá la empresa realizar transacciones internacionales o para
los cuales se exponen a continuación y tendrán el mercado interno.
relevancia, tanto si la empresa decide involucrar-
• Periodo entre la fundación de la empresa y
se en una red global conformada por un padri-
la primera exportación realizada.
2 (2), Julio - Diciembre, 2011 89 Revista Nacional de AdministraciónRNa
• c aracterísticas del producto exportado. las empresas internacionales
y su estructura organizativa• Globalidad (cantidad de mercados en los cua-
les se realizaron incursiones y diferentes tipos l a necesidad de desarrollar más investigación con
de productos con los cuales se ingresó). respecto a las características organizativas concre-
tas de empresas Born Globals ya ha sido mencio-• Uso de redes para facilitar la incursión en
nada en otros trabajos de investigación relativos mercados internacionales.
al tema (Gabrilesson et al., 2004). l a conformación
Desde una perspectiva de los recursos y las capa- de departamentos y su interacción en este tipo
cidades, las empresas turísticas cuentan con cier- de empresas, tiene una relación más compleja
tas particularidades que las distinguen de empre- que sus contrapartes tradicionales. esto se debe
sas exportadoras tradicionales. l a diferencia más a que la empresa gestiona un conocimiento ad-
marcada entre una empresa exportadora de pro- quirido, mientras que en otro tipo de empresas
ductos o servicios de índole tradicional, y una em- internacionales (multinacionales) su desarrollo se
presa turística, es que la segunda debe importar da en una amplia y compleja red de relaciones
a los consumidores debido a que en la mayoría sociales (Bartlett y Ghoshal, 1990). Básicamente,
de los casos, la ventaja competitiva proviene de una empresa Born Global, concentra, procesa,
recursos que se encuentran ubicados geográfca - analiza y genera una gran cantidad de informa-
mente en un lugar específco (Bjorkman y Kock, ción con respecto a los mercados internaciona-
1997). l a internacionalización en empresas turísti- les; actividades que una empresa multinacional
cas es un tema poco estudiado (Bjorkman y Kock, le exigen una red global de relaciones sociales y
1997; a gndal y elbe, 2007) y la convención, tanto una generación de valores, rutinas organizativas y
para empresas que siguen un proceso de inter- desarrollo de procesos y procedimientos con un
nacionalización tradicional cuyas teorías explica- uso extensivo de recursos fnancieros, humanos y
tivas provienen de la escuela de Upsala (Johan- materiales. Hasta ahora no existe una convención
son y Wiedersheim-Paul 1975; Johanson y vahlne, con respecto a qué tipo de organización formal
1977, 1990) y de la teoría del ciclo del producto tiene una empresa Born Global, más bien existen
(vernom, 1966), no aplican para explicar cómo algunas reglas prácticas con respecto a las carac-
se internacionalizan este tipo de empresas. o tro terísticas organizativas que tienen estas empresas
problema inherente a la internacionalización de (Knight y c avusgil, 2004 y 2005; Zhang y tansuhaj,
empresas turísticas, es la naturaleza del produc- 2007; Zhou et al. 2007).
to ofrecido el cual no puede ser evaluado de una
Quizá uno de los hallazgos más importantes manera directa por el cliente, con lo cual, la infor-
con respecto a las Born Globals, se refere a la mación suministrada por la empresa resulta vital
capacidad que tienen para generar estrategias para poder proporcionar el servicio. sin ánimo de
internacionales exitosas, tomando en conside-intentar agotar un tema aún más incipiente que
ración ciertos recursos clave (o viatt y Macdo-las Born Globals: las Born Globals turísticas (a gndal
ugall, 1994). a partir de estos recursos, siguiendo y elbe, 2007). Para los objetivos de esta investiga-
el paradigma de chandler (1962), se genera un ción, se considerarán Born Globals turísticas, todas
tipo de estructura que permite alcanzar esta es-aquellas empresas que se fundan con el objetivo
trategia, lo cual impacta sobre la organización de proveer información y servicios turísticos, a po-
de la frma. según algunos de los hallazgos más sibles turistas extranjeros.
importantes, y a partir de los cuales se genera
esta investigación, las Born Globals se organizan
a partir de la infraestructura tecnológica (Zhang
2 (2), Julio - Diciembre, 201190

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