La modernisation de la politique des ressources humaines dans les établissements publics de santé

Yahiel Michel, De L'Emploi Et De La Santé, Toupillier Danielle, Ministère Du Travail

Description

Danielle Toupillier, directrice générale du Centre national de gestion (CNG) des praticiens hospitaliers et des personnels de direction de la Fonction publique hospitalière, et Michel Yahiel, inspecteur général des affaires sociales et ancien Président de l'Association nationale des directeurs de ressources humaines (ANDRH), ont été chargés de réfléchir à la modernisation des pratiques de gestion des ressources humaines à l'hôpital. Sur la base de leurs observations, les auteurs formulent 34 recommandations.

Sujets

• Professionnel de la santé
• Hôpital
• Formation professionnelle
• Société
• Santé
• Bioéthique

Informations

• Publié par: rapports-societe
• Publié le: 01 janvier 2011
• Nombre de lectures: 10
• Licence : En savoir +
  Paternité, pas d'utilisation commerciale, partage des conditions initiales à l'identique
• Langue: Français
• Poids de l'ouvrage: 3 Mo

Extrait

Ministère du travail,
de l’emploi et de la santé


RAPPORT SUR LA MODERNISATION DE LA POLITIQUE DES
RESSOURCES HUMAINES DANS LES ETABLISSEMENTS
PUBLICS DE SANTE
Danielle TOUPILLIER Michel YAHIEL
Directrice générale Inspecteur général des affaires sociales
du Centre national de gestion Président de l’Association nationale des directeurs
des praticiens hospitaliers et des ressources humaines (ANDRH)
des personnels de direction de la FPH

Rapport sur la modernisation de la politique des ressources humaines das dans les établissements publics de santéééé
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24/01/2011 SOMMAIRE
Introduction Pages 3 à 7
Partie 1 : Donner du sens Pages 7 à 30
1.1 - Partager les enjeux Page 8
1.2 - Associer les personnels Pages 9 et 10
1.3 - Positionner les cadres Pages 10 à 13
1.4 - Clarifier les rôles sur une base coopérative Pages 13 à 28
1.5 - Combiner les temps Pages 28 et 29
1.6 - Manager les managers Pages 29 et 30
Partie 2 : Faire le pari de l’autonomie Pages 31 à 48
2.1 - Coopérer à tous les échelons Pages 31 et 32
2.2 - Substituer régulation stratégique à gestion de flux Pages 32 à 34
2.3 - S’engager dans le bon usage du contrat Pages 35 et 36
2.4 - Intensifier la vie des instances et les relations avec les
partenaires sociaux Pages 37 à 46
2.5 - Répondre au besoin d’une administration centrale et
régionale éclairée et compétente Pages 46 à 48

Partie 3 : Outiller et appuyer la fonction ressources humaines Pages 49 à 56
3.1- Doter le secteur hospitalier d’une « vision RH » Pages 49 à 51
3.2 - Consolider la fonction et la filière RH Pages 51 à 53
3.3 - Conforter les gestionnaires Pages 53 et 54
3.4- Favoriser la diffusion d’outils adaptés Pages 54 à 56
Conclusion Page 56
Synthèse des recommandations Pages 57 à 61
Annexes (7 annexes dont 1 composant
le volume II du présent rapport) Pages 62 à 133

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24/01/2011 INTRODUCTION
La problématique de modernisation de la politique des ressources humaines dans les
établissements publics de santé s’inscrit dans un contexte général en forte évolution,
caractérisé par une série de défis :
Répondre aux attentes nouvelles des patients liées à la transformation de la société,
Respecter la place des patients dans le système de santé,
Prendre en compte le vieillissement de la population,
Observer et anticiper les problématiques de santé publique,
Intégrer le développement de pathologies chroniques et de polypathologies,
S’adapter aux évolutions scientifiques et technologiques,
Développer la recherche et l’innovation.
Dans ces conditions, le système hospitalier doit être en même temps ambitieux dans
la politique engagée, adapté dans l’organisation des soins mise en place, performant et
sécurisant pour les patients et attractif pour l’ensemble des professionnels de santé.
Vivre et travailler en collectivité hospitalière nécessite un haut degré d’engagement
car il faut savoir en permanence s’associer, s’articuler, se substituer, se compléter mais
aussi s’enrichir mutuellement.
Dans un contexte exigeant, il est nécessaire de concilier ou de réconcilier des intérêts
différents et des attentes parfois contradictoires.
Le système de santé cherche à assurer la prise en charge des patients dans des
conditions optimales de qualité et de coûts.
Les patients aspirent, quant à eux, à bénéficier d’une prise en charge précoce à la
fois rassurante et efficace, à ce que le temps d’attente pour consulter les spécialistes soit le
plus court possible et que les professionnels de santé soient compétents et en nombre
suffisant pour être à leur écoute et performants dans les soins dispensés.
Les institutions veulent, pour leur part, s’appuyer sur des professionnels qualifiés,
efficaces et disponibles pour assurer la continuité et la qualité des soins, optimiser les
organisations dans une logique de complémentarité et/ou de substitution et enfin,
développer des pratiques en soins combinant compétences médicales, paramédicales,
socio-éducatives, administratives et techniques.
Ainsi, la modernisation de la gestion des ressources humaines des établissements
publics de santé procède-t-elle d’un double impératif :
Répondre aux défis spécifiques d’une organisation publique, massive quoique
relativement disséminée sur le territoire, mais surtout largement fondée sur une
approche statutaire de ses personnels et une gestion des effectifs qui laissent
globalement peu de place à des démarches de développement des ressources
humaines et à de véritables pratiques managériales,

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24/01/2011 Prendre en compte et accompagner au mieux une série de réformes et de
changements (1) probablement sans précédent depuis les années 60, dont la réussite
passe au premier chef par la mobilisation des professionnels de toutes les catégories.
Sous chacun de ces angles, sont décelables autant de leviers d’amélioration et de
progrès que de contraintes, voire d’obstacles pour les atteindre.
Pour ce qui concerne l’ancrage des établissements dans la Fonction publique, il est
ainsi possible tout à la fois d’y voir l’une des valeurs clé d’appartenance des personnels
hospitaliers, qui ont conscience de faire partie d’un service public au sens plein et entier -
d’ailleurs très favorablement reconnu par le corps social pour son excellence professionnelle
– et une cause récurrente de freins au changement, qu’il s’agisse des difficultés à valoriser
les agents les plus engagés, à conduire un dialogue social authentique ou à dessiner des
projets collectifs là où l’essentiel de la gestion des personnels conserve un caractère
administratif et individuel.
D’ailleurs, le hiatus est fréquemment mis en avant, qui oppose une culture de
l’urgence très caractéristique de l’organisation hospitalière et un corpus de règles
potentiellement paralysantes, que ce soit en matière de gestion des personnels, de
procédures de marché ou de circuit de la dépense publique. Si les mêmes traits se
retrouvent dans de nombreuses organisations du même type à l’étranger, force est de
constater que la gestion publique française demeure l’un des modèles les moins souples,
encore largement prégnant, même si d’évidence, les obstacles statutaires n’expliquent pas
tout.
Il en va de même des réformes. La mise en œuvre de la tarification à l’activité (T2A),
la nécessité croissante de maîtriser les coûts et les budgets, ont assurément permis de
diffuser assez largement l’exigence de la performance médico-économique et dans le même
temps, à l’image du développement des systèmes d’information, pris une place croissante
que certains considèrent comme excessive, y compris les soignants.
Dans un autre ordre d’idées, la mise