Télématique et organisation du travail : vers une entreprise post-industrielle - article ; n°5 ; vol.2, pg 3-23

Norbert Alter

Description

Réseaux - Année 1984 - Volume 2 - Numéro 5 - Pages 3-23
21 pages
Source : Persée ; Ministère de la jeunesse, de l’éducation nationale et de la recherche, Direction de l’enseignement supérieur, Sous-direction des bibliothèques et de la documentation.

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• Publié par: RESEAUX
• Publié le: 01 janvier 1984
• Nombre de lectures: 22
• Langue: Français
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Extrait

Norbert Alter
Télématique et organisation du travail : vers une entreprise post-
industrielle
In: Réseaux, 1984, volume 2 n°5. pp. 3-23.
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Alter Norbert. Télématique et organisation du travail : vers une entreprise post-industrielle. In: Réseaux, 1984, volume 2 n°5. pp.
3-23.
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TELEMATIQUE ET ORGANISATION DU TRAVAIL
VERS UNE ENTREPRISE POST-INDUSTRIELLE ?
Norbert Alter
Norbert Alter - - 5
LES COMPOSANTES DE L'INNOVATION
L'entreprise post-industrielle, si Von met provisoirement de côté les contradictions
et les conflits qui sous-tendent son développement, peut être lue comme une
organisation à forte "historicité". Plus que vers sa permanence*, elle oriente son
action vers son propre changement» Les types d'"investissements", de "connaissan
ces" utilisées et de "modèle culturel" dominant représentent les composantes
essentielles de son développement.
Comme le montrent P. DRUCKER (1975) ou D. BELL (1976), l'entreprise "investit"
pour anticiper sur le devenir de son organisation et de sa production d'ensemble.
Nous retiendrons deux manifestations illustratives de cette tendance : au niveau
le plus fin, les BDI permettent de construire l'histoire d'une "affaire", d'un projet
ou d'une décision et d'en tirer des leçons pour accélérer et orienter la poursuite
des objectifs ; à un niveau plus global, les tableaux de bord intégrant des dimens
ions économiques, sociales et historiques, permettent de guider les politiques
d'entreprise en mettant en relation des éléments considérés jusqu'ici comme
trop flous et trop changeants pour faire partie des outils du management.
Le travail sur le devenir de l'entreprise post-industrielle s'observe également
dans les relations entretenues avec l'environnement et ceci encore une fois à
plusieurs niveaux. Qu'il s'agisse des BDE à partir desquelles sont tirées des compar
aisons, des synthèses et des analyses prospectives sur un secteur ou un produit,
des BDI et des systèmes d'aide à la décision intégrant les caractéristiques d'une
clientèle ou d'un marché, voire de la multiplication des audioconférences avec
les sous-traitants, tout semble évoluer vers un balisage maximum de l'environne
ment et une anticipation sur ses mouvements aléatoires. - - 6
Ces orientations correspondent à une partie des analyses des sociologqu.es des
"grands groupes industriels" (CALLON (1972), KARPICK (1972)). Mais elles ne
peuvent à elles seules expliquer la transformation d'ensemble : pour parvenir
à contrôler et à produire son changement, l'entreprise post-industrielle doit égale
ment et préalablement réorganiser sa "salle des machines". Que celle-ci représente
un bureau d'étude, un groupe projet ou une ligne hiérarchique, la télématique
y correspond à un investissement ayant pour but de débureaucratiser les structures,
de les rendre adaptatives et transitoires.
Rappelons les grands traits de cette évolution. L'organisation en "réseau" (C. DU
RAND (1965), P. NAVILLE (1963) et A. TOURAINE (1965)) est l'une des caractéris
tiques essentielles, omniprésente et multiforme de l'organisation télématisée.
Elle s'observe au niveau le plus élémentaire, celui de la technique - réseaux
de télécopieur, ď audioconférence - ou au niveau le plus complexe -
interinstitutionnels de BDE. Entre ces deux pôles, se situe un travail structuré
de manière radicalement neuve : réseaux d'experts dont la polyvalence intra
et/ ou intercatégorielle a pour objet le contrôle d'une technique complexe ; partici
pation à un circuit d'information intégrant des apports de tout niveau hiérarchique ;
réalisation d'un produit collectif nécessitant l'addition de savoirs inassimilables
par un seul individu au groupe d'individus définis par leur statut.
En fait, la structure hiérarchique et les moyens de contrôle de la production
correspondent beaucoup plus aux analyses des sociologues de Vautomatation que
de celles des sociologues de l'informatique, ces derniers étant, nous l'avons vu,
souvent plus "pessimistes" que leurs prédécesseurs. Contrairement aux observations
de A. GAULE et A. GRANSTEDT (1971) ou de J.P. JARNIOU (1969), nous avons
éclairé trois faits majeurs : une moindre formalisation _et^un __éclatement de la
fonction hiérarchique ; une autonomie plus grande par rapport aux règles, laquelle
repose sur une visibilité accrue de l'acte de production et donc une évaluation
sur le produit ; une^ diminution de l'autonomie par _rappqr^_aux collègues, la polyva-
lence déterminant des relations d'interdépendance plus nombreuses.
C'est cette double évolution, celle des objectifs du traitement de l'information
et celle des structures de production qui permet une évolution essentielle du
processus décisionnel : d'un "art" bien particulier et réservé à quelques uns . la
décision devient une activité banale, quotidienne et rationnalisée, parce que
la polysémie et le cloisonnement de l'information appartiennent de plus en plus
au passé. — — 7
Les investissements correspondent donc bien à la réorganisation et à la transformat
ion de l'entreprise. Ils ne peuvent à ce titre être analysés en termes de productivit
é autre qu'"orqanisationnelle", ce qui se quantifie mal. Parfois même, les entrepri
ses recrutent du personnel là où elles télématisent (cas des BDE). Plus globalement,
c'est la notion même de productivité qui semble inadaptée : les mesures d'évolu
tion quantitatives du rapport entre tâche, emploi et temps de travail supposent
une certaine stabilité du produit et du poste de travail, chose qui n'existe jamais
avec les réorganisations liées à la télématique. L'objectif essentiel de l'introduction
de cette technique, et de l'informatique selon J.L. MISSIKA (1977) et C. STOF-
FAES (1981) est bien de modifier le processus de production et non de produire
plus.
Les "connaissances" utilisées pour parvenir à réaliser et à rendre efficients ces
investissements s'inscrivent dans cette perspective de transformation volontaire.
La preuve la plus évidente en est l'importance laissée au libre arbitre de V opéra
teur. _Sa tâche se rapproche bien plus de celle de l'artisan des ateliers pré-tàyîo-
riens, du technicien innovateur décrit par A. TOURAINE (1965), G. SIMON DON
(1969) et à un degré moindre par G. FRIEDMANN (1958) et P. NAVILLE (1960),
que de celle des employés soumis à un logiciel scientifiquement et inaltérablement
réglé, réduits eux-mêmes à l'état de fonction primaire dans la vaste boucle cyber
nétique que représente dorénavant l'entreprise (P. MANACORDA et M. CARRERA,
1976). Dans ce cadre, il est essentiel de repréciser que "la télématique n'est
pas automatique" : elle n'a rien d'un outil presse-bouton, elle suppose parallèle-
ment un investissement important en formation, la valorisation du capital nécessi
tant une forte valorisation du travail ; et ceci d'autant plus que l'indétermination
du système technique est structurelle et non conjoncturelle. La connaissance,
le savoir, sont donc bien des éléments essentiels à la transformation de l'entrepri
se par elle-même ; il s'avère impossible de produire le changement de manière
"automatique" : l'initiative et la crégiiialésont indispensables.
Mais l'entreprise post-industrielle n'a pas une claire conscience de cette évolution :
la qualification de l'opérateur est toujours inférieure à celle du poste de travail,
l'insuffisance de formation expliquant en bonne partie ce décalage. L'inventivité
et le bricolage doivent alors s'interpréter comme une découverte empirique des
possibilités de la technique. - - 8
Cette démarche itérative concerne également l'organisation : elle est un mouve
ment de balancier permanent entre l'élaboration de nouvelles formes de structures
et leur évaluation. Il s'agit d'une connaissance expérimentale des modes de tran
sformation de l'entreprise. Cette conception originale de la conduite du changement
s'oppose aux démarches scientistes de l'OST, des re