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• Orientale (Congo-Kinshasa)
• Coentreprise
• D'une ombre à l'autre
• Capital naturel
• Pouvoir exécutif
• Politique de la Corée du Nord

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• Publié par: Awle
• Nombre de lectures: 315
• Langue: Français
• Poids de l'ouvrage: 1 Mo

Extrait

Retrouvez cette thèse et plus de 3000 pages d’informations sur les pays d’Europe centrale et orientale sur http://www.centreurope.org Thèse pour l’obtention du titre de docteur de Thèse pour l’obtention du titre de docteur de l’Université de Tours Spécialité : Sciences de gestion Soutenue le : 15 juin 1998 à Tours Intitulé de la thèse : Approches universelles ou modèles spécifiques de gestion des ressources humaines dans les pays d’Europe centrale et orientale en transition vers l’économie de marché : le cas des joint- ventures en République tchèque Présentée par : David CHELLY Directeur de thèse : Claude PIGANIOL-JACQUET, Directrice de l’IGT, équipe de recherche de l’IAE de Tours Jury Nom Prénom Lieu d’exercice Qualité BOURNOIS FranckProfesseur deSciences de Gestion à l’Université Suffragant de LYON III DURAND Claude Professeur de Sciences de Gestion à l’Université Suffragant d’Evry LE BERRE Michel Professeur de Sciences de Gestion à l’Université Rapporteur Pierre Mendès-France de Grenoble II LIVIAN Yves- Professeur de Sciences de Gestion à l’Université Rapporteur Frédéric de LYON III REDOR Dominique Professeur de Sciences économiques à Lille I Suffragant 1  L’Université n'entend donner aucune approbation ni improbation aux opinions émises dans les thèses : ces opinions doivent être considérées comme propres à leurs auteurs. 2 Remerciements Les personnes sans qui cette thèse n'aurait pu voir le jour sont nombreuses. Je remercie tout d'abord mes proches ainsi que mes employeurs successifs pour la compréhension dont ils ont fait preuve à tout moment de ma recherche. Je souhaite également témoigner ma profonde reconnaissance à Monsieur Charles SUAUD, professeur de sociologie à la Faculté de Nantes, ainsi qu'aux membres du jury, pour l'intérêt qu’ils ont bien voulu porter à mon travail. Ma dernière pensée concerne mon directeur de recherche, Madame Claude PIGANIOL-JACQUET, directrice de l'IGT de Tours, avec qui j'ai été honoré de travailler et de qui j'ai beaucoup appris pendant ces quatre années de recherche. 3 Table des abréviations CAEM : Conseil d’Assistance Économique Mutuelle (COMECON en anglais). CEFTA : Central European Free Trade Association (Association de libre-échange de l'Europe centrale). CEI : Communauté des États Indépendants. CSNE : Coopérant du Service National en Entreprise. ETS : Économies de type soviétique. FMI : Fond Monétaire International. GPAO : Gestion de Production Assistée par Ordinateur. GPEC : Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences. GRH : Gestion des Ressources Humaines. IDE : Investissement Direct à l’Étranger. Kc : Couronnes tchèques. MRH : Management des Ressources Humaines. PECO : Pays d'Europe Centrale et Orientale. PC : Parti Communiste. PIB : Produit Intérieur Brut. PMN : Produit Matériel Net. URSS : Union des Républiques Socialistes Soviétiques. 4 Sommaire Première partie Approches théoriques des facteurs de contingence de la gestion des ressources humaines en Europe centrale et orientale Chapitre 1 Aspects économiques et sociaux de la transition Chapitre 2 Les filiales conjointes occidentales Chapitre 3 Les comportements organisationnels Chapitre 4 Choix et modélisation d’une politique de gestion des ressources humaines Deuxième partie Les déterminants réels de la gestion des ressources humaines en République tchèque Chapitre 5 Panorama économique et social de la République tchèque Chapitre 6 Les filiales conjointes occidentales en République tchèque Chapitre 7 Comportements organisationnels et gestion des ressources humaines dans un joint-venture franco-tchèque : TESLA TV Chapitre 8 Remise en cause et enrichissement du modèle théorique de recherche 5  Introduction 6  Affranchis de la tutelle soviétique depuis fin 1989, les pays d'Europe centrale et orientale vivent des moments décisifs de leur Histoire. En retrouvant leur souveraineté, les États et leurs gouvernements mettent en place des politiques autonomes de développement. Ainsi, l'ancienne dénomination de « Pays de l'Est » n’a-t-elle plus guère de portée depuis l'effondrement du bloc communiste. L'unité économique et politique ayant disparu, chaque pays connaît désormais sa propre évolution, avec des bonheurs parfois fort différents. Tous partagent néanmoins, dans des mesures variables, le rejet de l’économie de commandement et le choix de l’ouverture internationale et du libéralisme. Si l'actualité rend incontestablement pressante la nécessité de recherches en Europe centrale et orientale, c'est au niveau de la firme que s'opèrent les changements les plus significatifs. Quarante ans de mystère sur la moitié de l'Europe avaient attisé la curiosité, mais, en définitive, la réalité est bien pauvre. Les entreprises de l’ancien Bloc de l’Est sont entrées dans l'économie de marché dans un état de délabrement général, ce qui a par ailleurs éveillé des déceptions dans l’esprit des Occidentaux, qui cultivent un mythe tenace vis-à-vis des pays de l’Est. La disparition progressive de l’ancien système a donné un sens nouveau au mot « entreprise ». Désormais, la recherche du profit a officiellement succédé aux impératifs de production du régime communiste. Pourtant, dans la pratique, les réformes s’arrêtent au niveau macro-économique. Selon les pays, une part plus ou moins importante des firmes ont déjà été privatisées, mais rares sont celles qui ont entamé leur restructuration. Malgré le changement radical d’environnement, les entreprises conservent en général un caractère largement bureaucratique, particulièrement inefficace dans l'actuel contexte de transformations institutionnelles. Pour mener à bien la transition vers le capitalisme, les entrepreneurs des PECO sollicitent l’assistance de spécialistes occidentaux, mais ces derniers sont eux-mêmes partagés sur la manière de conduire la gestion de ces entreprises encore fortement marquées par le passé. 7  Attirées par de faibles coûts de main-d’œuvre ou par l’opportunité de pénétrer de nouveaux marchés, un nombre croissant d’entreprises occidentales choisissent d’implanter des unités de production ou de commercialisation en Europe centrale ou orientale. Pour des raisons autant juridiques que stratégiques, les joint-ventures ont 1constitué dans les premières années de la transition le mode d’implantation privilégié . Dans ces entités où les divergences d'intérêts sont doublées d’incompréhension interculturelle, la gestion des ressources humaines est confrontée à deux missions principales : _ La transition macro-économique est plus ou moins achevée selon les pays, mais des problèmes de productivité subsistent systématiquement dans les entreprises ; _ Les objectifs divergents des acteurs locaux et étrangers (actionnaires, managers, main-d'œuvre...) doivent être conciliés pour la réalisation de buts communs. Dans les conditions ainsi définies, deux choix intuitifs sont possibles : gérer les ressources humaines selon les standards occidentaux ou bien tenir compte des caractéristiques de la main-d’œuvre locale. Cette alternative transparaît dans la première partie de l'intitulé de la présente thèse : Approches universelles ou modèles spécifiques de gestion des ressources humaines dans les pays d’Europe centrale et orientale en transition vers l’économie de marché. Avant de suggérer des voies de réflexion par rapport à cette question centrale, il 1 Les joint-ventures ne constituent plus le mode d’implantation le plus fréquent pour tous les pays et tous les secteurs en Europe centrale et orientale. Ainsi, dans le cas de l’implantation de filiales de commercialisation et non pas de production, les créations ex nihilo deviennent majoritaires. Les joint-ventures méritent cependant une attention supplémentaire, dans le sens où ils posent l’ensemble des problèmes de gestion des ressources humaines que rencontrent les implantations étrangères (Joint-venture club consortium, 1995). 8 convient de préciser les limites du sujet. En premier lieu, il ne s’agit pas de dresser des généralités sur les firmes post-communistes, mais de s’intéresser à celles d’une zone 2géographique particulière, l’Europe centrale et orientale . Regroupés sous le terme 3générique PECO, la définition précise des pays de cette zone n’est pas aisée . 4L’acception la plus communément admise se limite aux anciens « pays de l’Est » excepté l’Allemagne de l’Est, tandis qu’une acception plus large inspirée de l’Europe géographique y inclut les pays situés à l’ouest de l’Oural, c’est-à-dire la Russie et la 5partie occidentale de ses anciennes Républiques . Il est ici choisi de retenir la signification restreinte du terme PECO, plus usuelle car plus homogène. Le modèle de gestion des ressources humaines à concevoir dans cette thèse devra donc s’appliquer aux entreprises des anciens « pays de l’Est », dans la limite des caractéristiques communes que présentent ces pays. La recherche se restreint également aux entreprises industrielles privées, pour deux raisons. D’une part, l’État constitue traditionnellement en Europe centrale et orientale un actionnaire entretenant la confidentialité et aux motivations multiples et souvent équivoques. D’autre part, l’importance et l’homogénéité du secteur secondaire facilite les généralisations théoriques. 2 Les entreprises post-communistes recouvrent des réalités très différentes selon leur zone géographique : Asie, Afrique, Amérique centrale ou Europe centrale et ex-URSS (GARRISSON et REES, 1994). 3 La Commission Européenne s’est posée de nombreuses fois cette question dans la perspective de l’élargissement de l’Union européenne. Selon l’article O du Traité de Maastricht : « Tout État européen peut demander à devenir membre de la Communauté ». De tro