Mise en page 1 - Bienvenue sur Acting Finances - Acting Finances

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• Publié par: ejymyram
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La lettr Décembre 2010

Olivier AVRIL Gérant Associé d’Acting-Finances [e-mail] 06 25 78 11 44

DirEction finâncièrE à tEmps pârtâgé

6, rue d’Astorg 75008 Paris 01 42 66 55 23 06 25 78 11 44 [e-mail] www.acting-finances.com

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DOSSIER: Gestion d’entreprise • 41 •

Bien construire le Budget annuel : préalables et points clés Votre “cuisine” budgétaire est-elle surtout une accumulation de chiffres lourds à digérer, ou va-t-elle à l’essentiel du “quotidien” en y ajoutant le chiffrage des projets de développement ou de rentabilité ? L e budget, c’est une prévision chiffrée de tous les >les nouvelles activités à développer, l’évolution de éléments correspondant à un “programme” ou à des la Recherche Développement ; projets déterminés. >le mode de développement par croissance interne Dans beaucoup d’entreprises, le budget annuel revient ou externe ; à un exercice de prévision des recettes (chiffres d’af- >la comparaison en chiffres avec les principaux faires et produits divers) et des dépenses (achats, frais concurrents ; de personnel, taxes, …). On y ajoute, il faut l’espérer, >le mode de management et sa nécessaire évolution ; un plan de financement avec les investissements, les >etc. besoins en fonds de roulement, la trésorerie,… C’est un exercice utile mais qui n’intègre pas l’essen- 2 Unbudget, pour qui et pouquoi faire ? tiel : la stratégie de l’entreprise, ses objectifs à moyen terme. Lesintervenants du processus budgétaire dans l’en- treprise sont nombreux et les besoins des uns et des autres sont forts différents : 1 Leprocessus Plan Budget Pour le dirigeant, il s’agit demettre en œuvre la Le budget doit découler d’une synthèse entre la réa- stratégiedécidée. Pour les opérationnels, le budget lité “quotidienne” et toutes les questions stratégiques. est l’occasion de repréciser leur mission au sein de leur Il y a donc un travail préalable nécessaire. Comment unité et de leur entreprise, d’avoir une réflexion struc- atteindre les objectifs généraux de l’entreprise s’ils ne turée sur le mode d’organisation, defixer des objectifs sont pas soigneusement décortiqués, chiffrés au mo- et d’obtenir les moyens nécessaires pour les atteindre. ment du budget ? Les utilisations du budget annuel dans l’entreprise Intégrer les objectifs stratégiques sont très différentes selon le stade de maturité de la au budget gestion et du pilotage. Il peut même arriver à certains budgets de se retrouver classés dans un dossier aus- La vision stratégique sitôt qu’ils sont achevés. Positionnement produits-marchés et objectifs économiques, … Mais la plupart du temps, ils sont intégrés aux tableaux de bord, reporting et prévisions financières et font l’ob- Facteurs clés de succès jet d’un suivi régulier des écarts avec les réalisations. pour atteindre les objectifs et On peut parler alors dans l’entreprise d’unsystème demeurer compétitif sur son marché de gestion budgétairequi va de la prévision à la bud- (techno, produits, délais, prix, services, …) gétisation pour aboutir au contrôle. Leviers d’action pour développer 3 Ouvrirle chantier “budget” les facteurs clés de succès (standardisation, différenciation, coûts, ■Une méthode de travail. Elle dépend de la cul- investissements, …) ture de l’entreprise. Elle doit faire l’objet d’un choix délibéré de la Direction Générale. Dans certains cas, Budgets opérationnels intégrant l’ensemble des travaux seront assurés par une ou les orientations du plan et les plans actions deux personnes : c’est le “travail en chambre”. Dans correspondants d’autres cas, le budget fera l’objet de travaux en lien étroit avec les responsables. La période budgétaire est donc l’occasion de pren- dre du recul et de vérifier que l’on s’est bien posé ■Un calendrier de travail. Quelle que soit la taille toute une série de questions qui n’appartiennent pas de l’entreprise, il est indispensable. Répartition des au quotidien et qui sont pourtant indispensables pour rôles, dates butoirs pour chaque service ou fonction, la bonne santé et le développement de l’entreprise. il permettra à chacun de connaître les règles du jeu. Quelques exemples : ■La durée du processus budgétaire. Elle est très >la gamme des produits, son extension ou sa ré- variable d’une entreprise à l’autre : de 1 à …6 mois duction, sa différenciation ou sa standardisation ; pour des processus trop lourds et peu automatisés. Il y a un optimum à trouver. Dans tous les cas, il est >l’optimisation du système de distribution ; nécessaire que le budget soit terminé avant le début >la nature du marché de l’entreprise, les opportuni- de l’exercice concerné : un certain nombre d’objectifs tés et menaces de la conjoncture ou du secteur ;

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