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TABLE 7

Les fondements de l’excellence : le personnel enseignant et professionnel

LIVRE BLANC

18 mai 2004

Un corps professoral voué à l’excellence en recherche et en enseignement est la pierre angulaire

pour faire progresser le savoir, offrir des pr ogrammes de qualité, créer un milieu d’apprentissage

stimulant pour la population étudiante et consolider la réputation de l’Université à l’échelle

nationale et internationale. Pour recruter, retenir et intégrer les meilleurs professeurs, l’Université

doit créer un milieu attirant et concurrentiel qui appuie l’avancement professionnel et favorise

l’engagement.

Question 1 :

Comment pouvons-nous recruter et intégrer les meilleurs professeurs? Comment

pouvons-nous appuyer le recrutement au sein du personnel enseignant de groupes particuliers

(femmes, personnes bilingues, personnes des minorités visibles et culturelles, etc.)?

1.

Cibler le recrutement vers les grands universitaires (débutants et chevronnés) qui jouent un

rôle actif en recherche dans les grappes d’excellence choisies par les facultés, afin de faire de

l’Université d’Ottawa un milieu de travail excitant et dynamique auquel il fait bon se joindre.

Les grappes de recherche sont dynamiques et évolutives et peuvent changer au fil des années.

Au sein de ces grappes stratégiques, favoriser des liens nationaux et internationaux à plus

grande échelle dans le milieu universitaire et le milieu des pairs. En recrutant des

universitaires hors pair, on crée et maintient une culture d’excellence qui incite les meilleurs

membres du corps professoral non seulement à postuler un emploi à l’Université mais aussi à

y rester.

2.

Offrir un régime de rémunération concurrentiel adapté aux besoins particuliers de chaque

faculté. Dans certaines facultés, il faut peut-être offrir un supplément de salaire pour faire

concurrence dans un marché où il y a un nombre limité de candidatures, alors qu’ailleurs il

faut peut-être offrir un montant plus élevé de fonds de démarrage pour la recherche. D’autres

éléments de rémunération peuvent également servir d’appâts : espace de laboratoire, soutien

technique, facilité d’accès à la recherche, ordinateurs/équipement, charge administrative ou

d’enseignement réduite, etc.

3.

Promouvoir Ottawa comme endroit de prédilection (insister, par exemple, sur le mode de vie

familial, les espaces verts, les communautés culturelles, les liens solides avec des institutions

nationales comme la CCN et les Archives nationales) et assurer une transition souple

(programme complet de soutien à la réinstallation, services de placement pour conjoint ou

conjointe, dispositions pour la garde d’enfants, etc.). On contribuerait ainsi à rendre Ottawa

encore plus intéressante pour les femmes et les familles à double revenu.

4.

Augmenter le soutien financier rattaché au processus de recrutement. Cela pourrait

comprendre des ateliers pratiques destinés aux personnes qui font du recrutement, ainsi que

des techniques de recrutement proactives et intensives (participer à des conférences, trouver

des universités comptant des étudiantes et étudiants au doctorat dans des disciplines

particulières et des étudiantes et étudiants ayant une bourse de doctorat ou une bourse

postdoctorale provenant d’organismes subventionnaires externes, concentrer sur des pays où

la langue d’enseignement est le français, etc.).

Question 2:

Comment pouvons-nous retenir et appuyer les membres du corps professoral?

Comment pouvons-nous promouvoir l’avancement professionnel? Comment pouvons-nous

améliorer et maintenir le moral et le niveau de satisfaction et d’engagement des troupes?

1.

Aider les professeures et professeurs à se réaliser pleinement en matière de recherche et de

travaux d’érudition en étendant le bassin d’étudiantes et d’étudiants hautement qualifiés et en

offrant une infrastructure de recherche et un soutien technique.

2.

Appuyer les membres du corps professoral dans leur planification de carrière et leur

avancement professionnel. Cela pourrait comporter divers volets : offrir des séances

d’orientation, préparer une rétroaction précise sur les rapports annuels, suggérer aux gens

quand il est opportun de faire demande pour des subventions et où s’adresser pour faire

publier, préparer des dossiers de candidature pour les prix internes et externes, expliquer les

critères pour la permanence, conseiller les gens sur la nécessité parfois de dire ‘non’, orienter

les membres du corps professoral vers le Centre de pédagogie universitaire, jumeler des

professeurs débutants avec des mentors chevronnés, etc. Ces tâches pourraient relever d’un

doyen associé ou d’une doyenne associée (Avancement professionnel du corps professoral).

3.

Récompenser, reconnaître et célébrer les activités professionnelles de tous genres (ex.

participation communautaire, publications extrascolaires, interaction avec les médias,

excellence en enseignement) pour s’assurer que tous les membres du corps professoral se

sentent valorisés pour leur contribution personnelle. Souligner seulement la recherche et le

succès à obtenir des subventions peut devenir très frustrant pour les personnes qui

contribuent autrement ou qui n’ont pas besoin d’importantes subventions pour mener leur

recherche.

4.

Créer un sentiment d’appartenance à la communauté en offrant un espace commun pour

l’interaction (ex. un salon du personnel enseignant semblable au concept du Café

Nostalgica). Très souvent, les bonnes idées et les projets de recherche interdisciplinaire

naissent dans un lieu de rencontre propice à l’interaction.

Question 3:

Comment pouvons-nous mieux utiliser les ressources non traditionnelles

(personnes retraitées, professeurs-cliniciens) pour améliorer et appuyer certaines activités (ex.

enseignement, recherche, administration, mentorat)?

1.

Créer des postes de « professeurs-cliniciens » et de « maîtres-enseignants » (

teaching

masters

), là où il y a lieu. Dans les facultés professionnelles, la présence de professeurs-

cliniciens est essentielle pour permettre d’importer en salle de classe les compétences des

praticiens aux fins de formation, surtout lorsqu’il y a pénurie de titulaires de doctorat. Il

faudrait organiser leur cheminement professionnel pour éviter qu’ils ne deviennent des

citoyens de « deuxième ordre », pour s’assurer qu’on valorise également leur contribution et

qu’on leur donne à eux aussi des occasions de progresser dans leur carrière et leur

développement.

2.

Promouvoir la participation des personnes retraitées et mettre à profit leurs connaissances et

leur expérience. Les personnes retraitées qui veulent rester actives au sein de l’Université

peuvent jouer un grand rôle comme porte-parole ou membres de comités, pour attirer de

grands talents, pour offrir du mentorat aux membres du personnel enseignant et aux

étudiantes et étudiants et, bien sûr, pour les activités plus traditionnelles comme la recherche

et l’enseignement. Il nous faut un mécanisme pour cultiver et maintenir les liens avec ces

membres de la communauté universitaire (ex. attribuer à une personne précise de

l’administration universitaire la responsabilité des « affaires du personnel retraité »). Le

processus de retraite gagnerait également à être revu, pour s’assurer que les personnes

retraitées ne se sentent pas aliénées et amères (ex. il pourrait y avoir une période de

transition). Enfin, il faudrait élaborer un régime de rémunération et d’avantages sociaux, pour

mieux motiver ces gens à participer à des activités scolaires.

Question 4:

Comment peut-on soutenir l’excellence en enseignement et en recherche tout au

long de la carrière d’un universitaire? Quelles sont les responsabilités des personnes et des

sous-groupes mêlés à l’enseignement et à la recherche? Comment ces personnes et sous-

groupes peuvent-ils partager la responsabilité d’assurer la qualité supérieure de

l’enseignement, de la formation professionnelle et de la recherche? Comment l’Université va-

t-elle promouvoir la culture d’érudition dans l’enseignement et la recherche? Comment

l’Université va-t-elle s’assurer qu’on offre et maintient des programmes de qualité?

1.

Reconnaître et récompenser l’excellence à la fois en enseignement et en recherche. Dans les

évaluations de rendement et les décisions de promotion, tenir compte à la fois des exigences

en matière d’enseignement (surtout au premier cycle) et des aptitudes à la recherche.

2.

Dans le processus d’embauche, insister autant sur la place de l’enseignement que sur celle de

la recherche et accroître l’importance des deux aspects dans les décisions d’embauche. Les

candidates et candidats retenus devraient posséder de bonnes aptitudes à la communication

dans au moins une langue (français ou anglais) et donner espoir qu’ils pourront devenir

d’excellents professeurs au cours de leur carrière. On devrait exiger que tous les membres du

corps professoral enseignent au moins un cours, pour contrecarrer efficacement la notion que

l’enseignement est une activité de deuxième ordre.

3.

Accroître les possibilités et les incitatifs de participer à des ateliers pratiques sur la façon

d’enseigner et sur l’utilisation des technologies pédagogiques (par exemple, une diminution

des responsabilités administratives ou de meilleures chances de promotion pourrait faire

partie des incitatifs). Continuer à financer les structures qui sont importantes pour

l’enseignement, telles que le réseau des bibliothèques (bibliothécaires, personnel, collections

et ressources électroniques), le Service d’appui au succès scolaire (sensibiliser davantage aux

besoins des étudiantes et étudiants ayant un handicap), le Service d’appui à l’enseignement et

à l’apprentissage. Favoriser des liens plus solides entre les facultés et ces centres.

4.

S’assurer que la charge de travail présente un équilibre approprié et réalisable entre la

recherche, l’enseignement et l’administration. Pour éviter qu’aucun professeur n’ait trop de

« pain sur la planche », on peut augmenter les services d’appui offerts par diverses

personnes : démonstrateurs expérimentés, professeurs-cliniciens, retraités, maîtres-

enseignants, assistants d’enseignement et de recherche, responsables du développement de la

recherche, adjoints administratifs, etc.

5.

Simplifier les démarches à l’interne en matière de demandes de subventions et revoir les

autres modalités qui pourraient être rendues plus conviviales. Éliminer les obstacles

quotidiens et fournir du soutien administratif pour les activités gobe-temps (dispositions de

voyage, réservation de chambres, arrangements pour les conférenciers invités, etc.).

6.

Assurer une plus grande coordination du personnel enseignant à temps partiel, notamment en

améliorant le contrôle de la qualité (s’assurer que le plan de cours correspond à la description

de cours et au contenu offert dans les autres sections, orienter les profs à temps partiel vers

des ateliers sur l’enseignement lorsque nécessaire, déterminer les exigences pédagogiques,

etc.), en s’assurant que les nouveaux éléments de recherche sont incorporés dans le cours et

en améliorant l’aspect socialisation/orientation pour les nouveaux profs à temps partiel.

Question 5:

Comment pouvons-nous appuyer et promouvoir la culture bilingue chez les

membres du corps professoral et les autres professionnels? Comment pouvons-nous faire

valoir la nature bilingue de l’Université comme étant un aspect favorable et un atout?

1.

Reconnaître que, même si le bilinguisme est le facteur distinctif de l’Université d’Ottawa,

beaucoup de membres du personnel enseignant n’atteindront jamais plus qu’une compétence

passive dans une langue seconde et que, pour certains, apprendre le français ou l’anglais

signifie acquérir une troisième langue.

2.

S’assurer que les professeurs et professeures qui enseignent dans une langue seconde ont des

compétences adéquates dans cette langue. L’aspect favorable du bilinguisme se trouve miné

si on perçoit que le service offert (l’enseignement) est de moindre qualité parce que les cours

sont mal enseignés dans une langue seconde.

3.

Appuyer les membres du corps professoral qui souhaitent apprendre ou améliorer leur langue

seconde (dégrèvements d’enseignement, congés sabbatiques pour apprendre une langue

seconde, programmes d’immersion, etc.). Inclure l’acquisition d’une langue seconde dans les

objectifs d’avancement professionnel d’un membre du personnel enseignant. S’assurer que

l’Institut des langues secondes offre une gamme adéquate de cours et de programmes pour

l’avancement professionnel et qu’il en fait une bonne publicité.

4.

Établir un comité social pour promouvoir les activités culturelles et sociales destinées à aider

les professeurs à améliorer leurs compétences en langue seconde et à connaître les deux

cultures.