La gestion des ressources humaines (GRH) a connu au cours des dernires annes un essor considrable et

Hlne Doucet

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Cahier de recherche CR0415

Article paru dans le magazineEffectif, publié par l’Ordre des conseillers en ressources o humaines et en relations industrielles agréés du Québec, Vol. 7, N 3, juin/juillet/août 2004, pages 1827. Ressources humaines : bientôt « la grande séduction »? 1 2 3 Par Bruno Fabi , Richard Lacoursière et Manon Boyer La gestion des ressources humaines (GRH) s’avère un sujet de préoccupation de plus en plus important pour les gestionnaires contemporains. Il est d’ailleurs de bon ton depuis un certain temps déjà, dans les milieux de gestion, de dire que les ressources humaines constituent la plus grande force ou la plus grande richesse de l’entreprise. Toutefois, les gestes concrets des dirigeants ne reflètent pas toujours le discours qu’ils tiennent : «They don’t put their money where their mouth is », diton chez nos voisins anglophones. Différentes recherches menées au cours des dernières années ont pourtant démontré que l’investissement dans les pratiques de GRH constitue l’une des avenues pouvant permettre aux entreprises d’améliorer leur performance en ce qui concerne, par exemple, leur productivité et leur capacité d’innovation. Même en contexte de PME, où la fonction GRH s’avère généralement moins développée que dans la grande entreprise, le simple fait d’implanter ou d’améliorer certaines pratiques pourrait suffire, selon certains auteurs, à conférer un avantage visàvis les concurrents (Fabi et Garand, 2004; Huselid, Jackson et Schuler, 1997). Les ressources humaines : non renouvelables? Au moment même où l’on démontre l’importance du capital humain en tant que facteur de succès des entreprises, voilà qu’on apprend, par ailleurs, que ce même capital est en voie de raréfaction. Les changements démographiques qui s’opèrent parallèlement à l’évolution des besoins des entreprises font en sorte que la main d’oeuvre devient de plus en plus rare, au point que l’on parle de pénurie d’employés qualifiés. Cette pénurie appréhendée de maind’œuvre est attribuable à différents facteurs, tels : le vieillissement de la population active, qui a pour effet d’augmenter le nombre de personnes atteignant l’âge de la retraite; la mise en place de conditions favorisant les départs à la retraite anticipés; la baisse de natalité, qui a pour effet de réduire le nombre d’arrivants sur le marché du travail; le solde migratoire négatif auquel se trouvent confrontées un nombre grandissant de régions du Québec, les jeunes préférant se diriger vers les grands centres urbains (Fabi et Lacoursière, 2004). Les ressources humaines n’étant plus aussi facilement accessibles et renouvelables, il faudra redoubler d’efforts et d’ingéniosité pour les attirer, les recruter et les conserver. De fait, plusieurs organisations se voient déjà confrontées à d’importantes difficultés. Selon un sondage récent réalisé par la Banque du Canada (2003), la 1 Bruno Fabi, Ph. D., Professeur titulaire au Département des sciences de la gestion et chercheur associé à la Chaire de recherche du Canada sur la performance des entreprises, Université du Québec à TroisRivières. 2 Richard Lacoursière, M. Sc., Professionnel de recherche, Chaire de recherche du Canada sur la performance des entreprises, Université du Québec à TroisRivières. 3 Manon Boyer, Accompagnateureréseaux, Groupement des chefs d’entreprises du Québec.

Article paru dans le magazineEffectif, publié par l’Ordre des conseillers en ressources o humaines et en relations industrielles agréés du Québec, Vol. 7, N 3, juin/juillet/août 2004, pages 1827. proportion d’entreprises faisant part d'une pénurie de maind'oeuvre restreignant leur capacité de satisfaire la demande atteignait 34% en septembre 2003. Dans le cas des PME, la situation serait plus critique encore puisque lors d’un sondage réalisé par la Fédération canadienne de l’entreprise indépendante (2002), une entreprise sur deux (49,6%) a mentionné être préoccupée par la pénurie de maind’œuvre qualifiée. Suivant le même sondage, près de six PME sur dix prévoyaient en outre qu’il serait de plus en plus difficile de trouver de nouveaux employés au cours des trois prochaines années. Enfin, selon une enquête récente menée par l’Institut de la Statistique du Québec (ISQ, 2004), 51% des PME innovantes mentionnent que la rareté de la maind’œuvre qualifiée constitue un obstacle majeur au développement de leurs produits. Les projections relatives au marché du travail des prochaines années laissent donc présager une position de force pour les travailleurs, améliorant leur pouvoir de négociation sur presque tous les fronts et obligeant les employeurs à recourir à une panoplie de stratégies pour les attirer et les retenir (Nyce et Schieber, 2002). S’il est évident que les jeunes seront les plus recherchés, il s’avérera tout aussi important, pour les employeurs, de conserver leur maind’oeuvre plus expérimentée, qui incarne la mémoire organisationnelle et qui détient une expertise parfois difficilement remplaçable. Mais les PME québécoises disposentelles de systèmes de GRH suffisamment développés pour leur permettre d’attirer et de retenir une main d’oeuvre qualifiée? Voilà une question à laquelle bon nombre de dirigeants d’entreprises devront s’efforcer de répondre au cours des prochaines années. GRH et PME Différentes études s’intéressant aux PME (Fabi et Garand, 1997; Hornsby et Kuratko, 1990) ont déjà établi que ces dernières disposent généralement de peu de ressources à consacrer à la fonction de GRH; que celleci s’avère souvent centralisée autour du propriétaire dirigeant, bien que parfois déléguée à un responsable désigné; que les pratiques sont peu formalisées et qu’on dispose rarement de l’expertise souhaitable pour assurer leur mise en oeuvre adéquate. Les résultats d’une étude empirique récente menée aux EtatsUnis par Hornsby et Kuratko (2003) et visant à comparer la fréquence de recours aux pratiques de GRH révèlent que la situation n’a à peu près pas évolué au cours de la dernière décennie (1990 vs 2003), et qu’elle aurait même régressé dans le cas de certaines pratiques telle l’analyse des emplois. Selon ces auteurs, la nature des problèmes évoqués en matière de gestion des ressources humaines n’a pas changé non plus, les principales difficultés évoquées par les PME se situant toujours au niveau de leur capacité d’attraction et de recrutement d’employés qualifiés, de même qu’au niveau des salaires et bénéfices marginaux. La situation des PME québécoises diffèretelle de ce qui précède? Pour répondre à cette question, voyons d’abord (tableau 1) à quoi ressemble le comportement des PME en ce qui concerne le recours à différentes pratiques de GRH, tel que nous le 1 révèle la base de données PDG . 1 ® La base de données PDG a été mise en place par le Laboratoire de recherche sur la performance des entreprises (LaRePE), à l’UQTR, en collaboration avec le Groupement des chefs d’entreprise du Québec.

Article paru dans le magazineEffectif, publié par l’Ordre des conseillers en ressources o humaines et en relations industrielles agréés du Québec, Vol. 7, N 3, juin/juillet/août 2004, pages 1827. Tableau 1 Fré uence et intensité de recours aux rati ues de GRH n = 200  Présence (%) tendue des pratiques (%)  1 2 3 4 5 a Descriptions de tâches 81,5 11,0 11,0 14,0 22,5 23,0 ¾   62,1   Cadres ¾68,6      Employés de bureau ¾47,4      Représentants ¾ Employés 56,2  de production     ¾   64,0   Contremaîtres Recrutement 50,0 15,0 9,5 4,5 7,0 14,0 ¾ Cadres 30,1      ¾ Employés de bureau 31,3      ¾ Représentants 25,9      ¾    Employés 40,9  de production ¾   26,9   Contremaîtres Évaluation du rendement 65,5 11,0 10,5 10,0 20,0 14,0 ¾ Cadres 46,4      ¾ Employés    44,3  de bureau ¾   36,6   Représentants ¾ Employés de production 48,5      ¾ Contremaîtres 51,4      b Formation 98,5      c ¾ Dirigeant  82,1 58,5 16,9 6,7 ¾16,4 7,7   Cadres 89,1 65,0 ¾ 15,1 4,2 80,2 60,9 de bureau  Employés ¾ 8,2 2,7 63,7 52,7  Représentants ¾de production  Employés 15,2 11,7 86,8 59,9   ¾81,1 57,7  Contremaîtres 19,4 4,0   Information stratégique 100     d ¾ Mission 10,4 14,5 14,0 61,1 ¾ Objectifs 33,0 24,6 29,8 stratégiques 12,6 ¾3,1 13,3 29,2 54,4  Résultats de productivité  ¾ Résultats financiers 41,8 36,6 7,2 14,4  Information économique 100     ¾de la clientèle  Évolution 8,8 43,0 9,8 38,3 ¾ Évolution de la concurrence 18,8 37,2 14,1 29,8 ¾14,1 31,4 16,2 38,2  Situation du marché Information opérationnelle 100      ¾13,8 14,9 61,5 organisationnels 9,7  Changements ¾technologiques 6,9 10,1 24,9 58,2  Changements ¾8,7 11,0 29,5 50,9  Obj. et rés. unités de travail ¾5 15,1 21,8 58,1  Attentes des supérieurs ¾10,9 79,3 3,6 6,2  Conditions de travail ¾76,5 7,4 14,8 employés/syndicat 1,3  Nouvelles e f Participation aux décisions 91,5 32,0 33,5 23,5 1,5  Primes et bonis 67,5 17,0 21,0 12,0 11,5 6,0 ¾50,5   Cadres     ¾de bureau  Employés    28,0  ¾46,6      Représentants ¾de production 24,7   Employés     ¾34,9   Contremaîtres     Participation aux profits 35,5 14,0 4,5 1,0 5,0 11,0 ¾ Cadres 30,0     ¾ Employés de bureau 17,4      ¾ Représentants    17,6  ¾ Employés 19,6  de production     ¾   23,4   Contremaîtres Accès à la propriété 11,0 5,5 0,5 0,5 0,5 4,0 ¾    Cadres 10,2  ¾4,6      Employés de bureau ¾ Représentants    7,0  ¾    Employés 4,5  de production ¾    Contremaîtres 6,1  a Étendue : 1, 2, 3, 4, 5, = nombre de catégories d’employés faisant l’objet de la pratique b Total du nombre d’heures de formation mensuel / nombre d’employés Cette base de données contient des informations provenant de PME manufacturières québécoises. On y trouve des informations relatives à plus de 850 variables générales et financières, recueillies à partir d’un questionnaire confidentiel.

Article paru dans le magazineEffectif, publié par l’Ordre des conseillers en ressources o humaines et en relations industrielles agréés du Québec, Vol. 7, N 3, juin/juillet/août 2004, pages 1827.  c Étendue : 1 = 1 à 5 heures/mois 2 = 6 à 10 heures/mois 3 = 10 heures et +/mois d Étendue : 1 = CA, comité de gestion 2 = Directeurs 3 = Contremaîtres 4 = Employés de production e Concernant les employés de production seulement  f Étendue : 1 = informés avant faits 2 = consultés 3 = copartenaires 4 = mandatés Les informations contenues dans le tableau 1 nous permettent de cerner assez précisément le comportement des PME en ce qui concerne la fréquence et l’intensité de recours aux différentes pratiques de GRH. Dans la plupart des cas, l’intensité d’application a été mesurée à partir du nombre de catégories d’employés (cadres, employés de bureaux, représentants, contremaîtres, employés de production) touchées par l’application d’une pratique. Une étendue de 1 signifie que la pratique n’est appliquée qu’à une seule catégorie d’employés tandis qu’une étendue de 5 signifie que la pratique est appliquée aux cinq catégories. Les notes figurant au bas du tableau expliquent les autres échelles qui ont été utilisées pour mesurer l’étendue de certaines pratiques. On constate tout d’abord que des descriptions de tâches existent dans plus de 80% des entreprises et que cellesci les appliquent le plus souvent à 4 (22,5%) ou 5 (23%) catégories d’employés. On observe néanmoins que les descriptions de tâches sont légèrement plus fréquentes pour les employés de bureaux, les contremaîtres et les cadres qu’elles ne le sont pour les employés de production et les représentants. Seulement 50% des PME de notre échantillon disposent d’une politique de recrutement, laquelle s’applique souvent à une ou deux catégories d’employés seulement, bien que certaines entreprises (14%) disposent d’une politique applicable à l’ensemble des catégories d’employés. Lorsqu’il y en a une, la politique de recrutement s’adresse davantage aux employés de production (40,9%) qu’à toute autre catégorie d’employés. La pratique d’évaluation du rendement est un peu plus répandue, 65,5% des PME disant y recourir. Lorsqu’elle est appliquée, l’évaluation du rendement se fait le plus souvent pour la majorité des employés (étendues 4 et 5), bien que certaines entreprises la réservent à une ou deux catégories d’employés seulement. Les contremaîtres et les employés de production seraient légèrement plus susceptibles de faire l’objet de cette pratique que ne le sont les autres catégories d’employés. La formation s’avère une pratique généralisée. On la retrouve dans 98,5% des entreprises, ce qui s’explique par l’obligation qui leur est faite en vertu de la loi favorisant le développement de la formation de la maind’oeuvre. Dans la majorité des PME de notre échantillon (58,5%), la formation se donne à raison de 1 à 5 heures par mois, par employé; certaines entreprises (16,9%) déclarent de 6 à 10 heures de formation mensuelle par employé et un nombre plus restreint (6,7%) disent atteindre une moyenne mensuelle de plus de 10 heures par employé. Dans l’ensemble, les activités de formation s’adressent plus souvent aux cadres et aux employés de production qu’aux autres catégories d’employés. Toutes les PME (100%) de notre échantillon déclarent diffuser de l’information d’ordre stratégique, économique et opérationnel. Toutes ne le font pas avec la même intensité, cependant, comme en témoignent les étendues observées pour chaque type d’information. Dans le cas des informations stratégiques, celles portant sur les

Article paru dans le magazineEffectif, publié par l’Ordre des conseillers en ressources o humaines et en relations industrielles agréés du Québec, Vol. 7, N 3, juin/juillet/août 2004, pages 1827. objectifs stratégiques et les résultats financiers sont diffusées davantage au niveau des dirigeants, tandis que les employés de production ont surtout accès aux informations relatives à la mission (61%) et aux résultats de productivité (54%). Les informations à caractère économique sont le plus souvent réservées aux dirigeants, bien que les employés de production se voient informés dans une certaine mesure de l’évolution de la clientèle (38,3%) et de la situation du marché (38,2%). Quant aux informations de nature opérationnelle la majorité des entreprises en assurent la diffusion à l’ensemble des employés. Les résultats relatifs à la participation aux décisions (91,5% des PME) doivent être nuancés en ce qui concerne, notamment, la portée et l’étendue de cette pratique. En ce qui concerne la portée tout d’abord, mentionnons que les données ne concernent qu’une seule catégorie de personnel, soit les employés de production et qu’un seul type de décisions, soit celles relatives à la gestion des opérations. En ce qui a trait à l’étendue de la pratique, par ailleurs, soulignons que l’étendue 1, qui regroupe 32% des entreprises, signifie que les employés de production sont informés avant les faits, ce qui ne constitue pas, à proprement parler, un indicateur de gestion participative. Cela dit, on observe que les employés de production sont consultés pour la prise de décisions dans 33,5% des PME de notre échantillon et qu’ils sont partenaires des décisions dans 23,5% des entreprises. Ce n’est que très rarement (1,5%) que les employés sont mandatés pour prendre euxmêmes les décisions. Les programmes de rémunération incitative avec primes et bonis sont appliqués dans 67,5% des PME de notre échantillon. Ces programmes s’adressent le plus souvent aux cadres et aux représentants et ce sont les employés de production qui semblent en bénéficier le moins souvent. Une autre forme de rémunération incitative, soit la participation aux profits, est offerte dans 35,5% des PME, à l’avantage des cadres surtout et parfois des contremaîtres. Quant aux programmes d’accès à la propriété, on observe que 11% des PME y ont recours. Contrairement aux autres formes de rémunération incitative, celleci est offerte le plus souvent à l’ensemble des employés. Il ressort de ce qui précède que les PME de notre échantillon adoptent des comportements variés à la fois dans la fréquence de recours à certaines pratiques de GRH et dans l’étendue (ou intensité) d’application de ces pratiques. Une étude récente menée par Fabi, Raymond, Lacoursière et Arcand (2004) montre que les PME les plus performantes à différents égards (rétention des employés, productivité, innovation et rentabilité) ont tendance à recourir davantage à plusieurs des pratiques de GRH mentionnées cidessus. La GRH : principale préoccupation des dirigeants de PME En ce qui concerne les principales préoccupations des dirigeants d’entreprises, par ailleurs, il semble que la gestion des ressources humaines arrive en tête de liste parmi celles qui les tourmentent le plus. C’est du moins ce que révèlent les données compilées dans le cadre du service « Chefs en ligne » offert par le Groupement des chefs d’entreprises du Québec.

Article paru dans le magazineEffectif, publié par l’Ordre des conseillers en ressources o humaines et en relations industrielles agréés du Québec, Vol. 7, N 3, juin/juillet/août 2004, pages 1827. « Chefs en ligne » est un réseau électronique d’entraide favorisant la circulation de pratiques d’affaires performantes et innovatrices. Quelque 550 propriétaires (et aspirantschefs) de PME manufacturières et de distribution du Québec participent à ce réseau de coopération. Les propriétaires de PME y font appel pour trouver réponse à certaines questions ou résoudre des problèmes en s’inspirant des solutions mises en place par d’autres chefs d’entreprise. Ce réseau permet donc à un chef d’entreprise de consulter d’autres chefs, sous le sceau de la confidentialité, pour : partager avec ceux qui ont vécu des problématiques similaires à la sienne et identifier des solutions éprouvées; se valider suite à la mise en place de nouvelles pratiques; apprendre des autres; s’améliorer; bref, pour mieux gérer son entreprise. « Chefs en ligne » traite annuellement quelque 1500 demandes dont les sujets couvrent toutes les dimensions inhérentes à la gestion d’une entreprise. Comme on peut le voir au tableau 2, la gestion des ressources humaines vient en tête des préoccupations, représentant près de 40% de l’ensemble des demandes formulées par les propriétaires de PME. Les données compilées jusqu’à maintenant pour l’année 20032004 laissent voir une tendance similaire à celle qui a été observée en 20022003. Tableau 2 Répartition des sujets faisant l’objet de questionnement de la part des chefs d’entreprises pour l’année 20022003 (n = 1448) Ressources humaines 39,4% Direction de l’entreprise 26,8% (gestion corporative et actionnariat) Gestion financière 9,9% Approvisionnement et production 7,2% Exportation 4,4% Technologies de l’information 4,5% Ventes et marketing 3,8% Le chef d’entreprise et son métier 2,8% Recherche & développement 1,2% Une ventilation plus détaillée des préoccupations des chefs de PME concernant la gestion des ressources humaines (tableau 3) permet de voir que la rémunération et les avantages sociaux constituent la principale source de questionnement, avec 31% des demandes, suivies des questions relatives à l’embauche, avec 27%. Il s’agit des deux mêmes préoccupations majeures que celles soulevées dans l’étude de Hornsby et Kuratko (2003) dont nous avons parlé plus haut. Les préoccupations des dirigeants de PME québécoises en matière de GRH sont donc comparables à celles de leurs voisins du Sud. Bien que l’on fasse une distinction entre les préoccupations relatives à la rémunération/avantaqes sociaux et celles relatives à l’embauche, différentes données empiriques nous permettent de conclure qu’il s’agit là de problématiques étroitement liées. En effet, des travaux effectués à l’Institut de recherche sur les PME et à la Chaire de recherche du Canada sur la performance des entreprises nous confirment que la structure salariale des entreprises constitue un important facteur d’attraction et de rétention de la maind’oeuvre. De nombreux dirigeants d’entreprises

Article paru dans le magazineEffectif, publié par l’Ordre des conseillers en ressources o humaines et en relations industrielles agréés du Québec, Vol. 7, N 3, juin/juillet/août 2004, pages 1827. ou directeurs des ressources humaines nous ont d’ailleurs confié recevoir fréquemment des curriculum vitae d’employés d’autres PME de leur région ayant des échelles salariales inférieures à la leur! En s’informant sur les politiques de rémunération et d’avantages sociaux, les dirigeants de PME pourraient chercher tout simplement à répondre à de nouvelles exigences et à créer des conditions visant à rendre leur entreprise plus attrayante pour la maind’oeuvre. Tableau 3 Ventilation des questionnements relatifs à la GRH, 20022003 (n = 1448) Exemples de demandes Objet des demandes Rémunération Échelles de rémunération / enquêtes salariales; % d’augmentation salariale; 31 % bonification / primes au rendement / rémunération variable; fonds de retraite; et avantages Reer collectif; allocations / remboursement des dépenses; assurances sociaux collectives. Agences de recrutement, CV pour embauche de personnel cadre, modèles de Embauche 27% contrat de travail, entrevues, descriptions de tâches. Vie à l’interne Climat de travail, clubs sociaux, comités de relations de travail / comités de 11% ressources humaines, communications (ex : journal interne), politiques. Mutuelles de prévention, plans de prévention / plans d’urgence, contreexpertises Santé et 7% médicales, accidents / décès, équipements de sécurité, problèmes d’abus de sécurité au congé. travail Formation5% Gérer les Équipes semi autonomes ou autonomes, gestion sans contremaître, équipes de 5% ventes, quarts de travail, plans de reconnaissance pour années de services, équipes de fidélisation, mobilisation, motivation. travail Congédiements difficiles, mises à pied temporaires, travail partagé. Fin d’emploi 4% Évaluation du3% personnel Normes minimales du travail, équité salariale, formation (1%), harcèlement. Lois du travail 3% Troubles de comportement d’un employé, absentéisme, toxicomanie, vol, Questions 3% vandalisme, pédophilie, jeu. disciplinaires Syndicalisation Accréditations / désaccréditations syndicales, grèves / lock out, arbitrage / 2% médiation, conventions collectives, syndicats de boutique. Les PME : équipées pour survivre? À notre question posée plus haut à savoir si les PME disposent de systèmes de GRH suffisamment développés pour leur permettre d’attirer et de retenir une main d’oeuvre qualifiée, nous sommes tentés de répondre par la négative, du moins pour bon nombre d’entre elles. Non seulement les PME se sontelles plaintes d’éprouver des difficultés de recrutement lors même de périodes où le taux de chômage était relativement élevé, voilà qu’elles doivent maintenant faire face à un contexte de raréfaction des ressources humaines. La concurrence entre employeurs sera de plus en plus vive et les PME, qui disposent de ressources limitées, devront redoubler d’efforts et d’ingéniosité pour créer des conditions de travail qui soient attrayantes ou

Article paru dans le magazineEffectif, publié par l’Ordre des conseillers en ressources o humaines et en relations industrielles agréés du Québec, Vol. 7, N 3, juin/juillet/août 2004, pages 1827. à tout le moins suffisamment intéressantes pour retenir l’attention d’employés potentiels. Les pratiques de GRH énumérées plus haut, lorsque correctement appliquées, peuvent s’avérer essentielles à la création de telles conditions. Cela suppose toutefois que les PME se dotent d’un minimum d’expertise en GRH, soit par l’embauche d’un responsable à l’interne si la taille de l’entreprise le justifie, soit en recourant à une expertise externe dans le cas de besoins plus ponctuels. Par ailleurs, on assiste depuis peu dans différentes régions du Québec à des exercices de concertation visant à sensibiliser les employeurs à l’importance de mettre en place des pratiques d’attraction et de rétention de la maind’oeuvre. De tels 1 2 exercices se sont tenus notamment dans l’Outaouais , au Centre du Québec et en 3 Mauricie et tout laisse croire que chacune des régions du Québec aura droit à des assises similaires. Le fait que les PME soient davantage sensibilisées les incitera sans doute à réagir et les nombreuses demandes acheminées au service « Chefs en ligne » permettent de croire que plusieurs dirigeants songent à mettre en place certaines pratiques susceptibles d’améliorer leur situation. Quoi qu’elles fassent, cependant, les PME doivent s’attendre à devoir composer avec une situation difficile. Ce défi d’attraction et de rétention des ressources humaines prend une ampleur particulièrement inquiétante pour les PME situées dans des régions géographiquement excentriques et contraintes à des structures salariales modestes. En terminant, précisons qu’il n’y a pas que les PME qui soient concernées par la raréfaction de la maind’oeuvre. Plusieurs grandes entreprises, de même que les secteurs public et parapublic, voient venir avec appréhension les nombreux départs à la retraite prévus au cours des prochaines années. Dans ces grandes entreprises, tout comme dans l’administration publique en général, on observe déjà un branlebas de combat. À cause des moyens et des ressources considérables dont disposent ces grandes organisations, les stratégies envisagées diffèrent évidemment de celles qui sont susceptibles d’être adoptées par les PME. Puisqu’il ne s’agit pas ici de notre propos, disons seulement que si la tendance se maintient, « la grande séduction » s’effectuera bientôt à grande échelle et ce, pour le plus grand bonheur des prétendants! RÉFÉRENCES Banque du Canada (2003),Pénurie de maind'oeuvre qualifiée : enquête des bureaux régionaux de la Banque du Canada, document accédé en novembre 2003 à l’adresse « http://www.banqueducanada.ca/fr/indinf/labour_graph_fr.html » Fabi, B. et D.J. Garand (1997), « La gestion des ressources humaines » dansLes e PME, bilan et perspectives,édition, Capsous la direction de P.A Julien, 2 Rouge, Les Presses InterUniversitaires, p. 255303. Fabi, B. et R. Lacoursière (2004), « Stratégies de gestion des ressources humaines dans un contexte de vieillissement et de raréfaction de la maind’oeuvre »,

1 Colloque « Vieillissement de la maind’oeuvre : Enjeux et défis pour l’Outaouais », octobre 2003. 2 Colloque « La maind’oeuvre, une responsabilité partagée », novembre 2003. 3 Colloque « La maind’oeuvre en Mauricie, une ressource renouvelable?», avril 2004.

Article paru dans le magazineEffectif, publié par l’Ordre des conseillers en ressources o humaines et en relations industrielles agréés du Québec, Vol. 7, N 3, juin/juillet/août 2004, pages 1827. document de recherche, Chaire de recherche du Canada sur la performance des entreprises, février. Fabi, Raymond, Lacoursière et Arcand (2004), « Les PME les plus performantes se distinguentelles par leurs pratiques de GRH? », communication à être présentée au Congrès international francophone en Entrepreneuriat et PME, Montpellier, octobre. Fédération canadienne de l’entreprise indépendante (2002), Pénurie de la main d’œuvre en plein essor au Québec : Résultats des sondage de la FCEI sur la maind’œuvre qualifiée, septembreoctobre. Document accédé à l’adresse « http://www.fcei.ca/researchf/reports/qc_lab_f.pdf » Hornsby, J.S. et D.F. Kuratko (1990), «Human resource management in small business: critical issues for the 1990’s»,Journal of Small Business o Management,Vol. 8, N . 3, p. 918. Hornsby, J.S. et D.F. Kuratko (2003). «Human resource management in U.S. small businesses: A replication and extension»,Journal of Developmental o Entrepreneurship,p. 7392.. 1, Vol. 8, N Huselid, M.A., Jackson, S.E. et R.S. Schuler (1997) «Technical and strategic human resource management effectiveness as determinants of firm performance», o Academy of Management Journal,Vol. 40, N . 1, p.171188. ISQ (2004), « Bulletin de l’économie du savoir », Institut de la statistique du Québec, o Vol. 4, N . 3. Nyce, S.A et S.J. Schieber (2002), «The decade of the employee: The workforce o environment in the coming decade», Benefits Quarterly,Vol. 18, N . 1,p. 60 79. Robson, W.B.P. (2001), «Aging populations and the workforce : Challenges for employers», A BNAC Statement, BritishNorth American Committee, Winnipeg, October 2001. Accédé à l’adresse : « http://www.cdhowe.org/ pdf/BNAC_Aging_Populations.pdf »