La pratique internationale de l'audit interne

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La pratique internationale de l'audit interne

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La pratique internationale de

l'audit interne

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Gestion -

Comptabilité -

Date de mise en ligne : jeudi 25 novembre 2010

Description :

Dans un groupe international plus qu'ailleurs, il est indispensable de partager les mêmes valeurs et de mettre en oeuvre les mêmes pratiques professionnelles pour

que l'audit interne affirme son rôle et apparaisse comme une fonction unique et homogène.

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Dans un groupe international plus qu'ailleurs, il est indispensable de partager les mêmes valeurs et de mettre en

oeuvre les mêmes pratiques professionnelles pour que l'audit interne affirme son rôle et apparaisse comme une

fonction unique et homogène.

Il est aussi important que les comités d'audit, partenaires privilégiés de l'audit interne quand ils existent, travaillent

avec l'audit interne d'une façon cohérente afin de faire en sorte que l'environnement de contrôle du groupe présente

une certaine cohésion et une solidité optimale.

La programmation des missions

La programmation des missions d'audit interne aussi bien dans les multinationales que dans les entreprises évoluant

strictement sur le plan national est une exigence de la norme 2010 selon laquelle « le responsable de l'audit doit

établir une planification fondée sur les risques afin de définir les priorités cohérentes avec les objectifs de

l'organisation ».

D'une façon générale, les missions d'audit dans les pays étrangers sont réalisées à l'issue d'une analyse préalable

des risques au niveau des différentes entités du groupe. Le département d'audit peut bien envisager d'auditer les

activités selon une périodicité annuelle par l'adoption d'un plan annuel. Ce plan d'audit peut aussi s'étendre sur trois

ans, voire cinq ans et ainsi de suite. Le plan pluriannuel peut être divisé selon les activités (achats, comptabilité,

informatique, production, commercial), selon les fonctions, les processus et aussi selon les destinations (filiales).

C'est à l'intérieur de chacune de ces approches que sont définies les missions d'audits.

Quelque soit le nombre d'années sur lequel s'étend le plan d'audit, le département d'audit doit le revoir chaque

année pour prendre en compte les changements intervenus dans la structure, dans les ordres et les priorités de

l'entreprise.

La mise en oeuvre des missions d'audit interne à l'international requiert une attention particulière en ce qui concerne

la composition de l'équipe d'auditeurs.

La gestion des ressources humaines dans les

entreprises internationales

La gestion des ressources humaines consistant à mettre en rapport des personnes et des activités, les spécificités

nationales doivent être prises en compte dans le recrutement des auditeurs, dans la composition des équipes

d'auditeurs et dans l'évaluation des compétences des auditeurs internes d'un groupe.

Le recrutement des auditeurs capables d'intervenir dans des pays et sur des activités différents du siège demeure un

problème délicat surtout en matière de langue ou de traduction. Pour y parvenir, certains groupes, comme

ECOBANK, imposent la pratique de l'anglais. S'agissant ensuite de la compétence professionnelle, il est exigé des

auditeurs internes en général, soit une spécialisation horizontale, c'est-à-dire applicable à toutes les filiales ou

sociétés du groupe (conseil en gestion, informatique, ressources humaines, comptabilité, finance...), soit une

spécialisation verticale c'est-à-dire une parfaite connaissance de tous les aspects de la société. La mobilité ainsi que

des qualités humaines telles que l'ouverture d'esprit, sont autant d'autres critères attendus des auditeurs évoluant

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dans un environnement international.

Quant à la composition des équipes d'auditeurs, même si leur nombre est une affaire de circonstance, la présence

d'auditeurs de cultures différentes crée à n'en point douter de la valeur, mais impose un mode de gestion plus

sophistiqué. Certaines équipes comprennent des auditeurs internes qui interviennent au niveau du groupe,

c'est-à-dire au sein des filiales ou sociétés du groupe, tandis que d'autres n'interviennent que dans leur zone

géographique. Le problème de la composition de l'équipe d'auditeurs ne se pose réellement que lorsque les

auditeurs du groupe sont amenés à réaliser des missions d'audit dans les filiales du groupe.

Il est donc nécessaire d'avoir une équipe d'auditeurs capable de s'adapter aux spécificités des pays dans lesquels

elle est amenée à intervenir. Il ne suffit pas de recruter les auditeurs et d'être vigilant eu égard à la composition des

équipes appelées à intervenir en dehors du territoire national. Encore faut-il entretenir la compétence des auditeurs

et que soient respectées les contraintes législatives et réglementaires des différents pays d'intervention. Il est à

signaler d'ailleurs à ce sujet que l'une des exigences de la norme 1200 de l'audit interne est l'entretien des

compétences des auditeurs grâce à une formation continue (séminaires, conférences, colloques, etc.) afin qu'ils

s'adaptent à l'évolution de leur l'environnement.

Le respect des contraintes législatives et

règlementaires des différents pays d'intervention

Le COSO 1, le COSO 2 et le cadre de références des marchés financiers (IFACI, 2006) fixent tous au contrôle

interne, entre autres objectifs, la conformité aux lois et règlements. Les groupes internationaux doivent faire face à

différentes législations et réglementations des pays dans lesquels leurs sociétés ou filiales sont implantées. Le

non-respect de ces dispositions par les auditeurs fait courir des risques d'audit. C'est pourquoi, la connaissance à la

fois des législations étrangères et locales est indispensable pour conduire une mission internationale.

Qu'il s'agisse des grands groupes ou des entreprises de petite taille mais disposant d'un service d'audit interne, il est

important que les missions confiées aux auditeurs soient évaluées.

L'évaluation des résultats des missions

Le contrôle et l'évaluation de l'audit en général et de l'audit interne en particulier, revêtent un caractère obligatoire,

bien qu'ils constituent eux-mêmes des activités de contrôle. L'un des points essentiels sur lesquels peut porter

l'évaluation de l'audit interne précisément, outre l'organisation et l'application des procédures internes au service, est

celui des résultats. Cette évaluation consistera en effet à s'assurer que l'auditeur a été capable d'identifier au cours

de ses missions, les dysfonctionnements qui auraient pu compromettre l'atteinte des objectifs et la préconisation des

solutions d'amélioration. Or, l'efficacité de l'auditeur interne n'est pas directement observable ex post par la direction

générale, le comité d'audit et les audités. Toutefois, il existe certains indicateurs qui sont habituellement retenus pour

évaluer les résultats des missions d'audit interne (IFACI. 1999 ; Renard, 2006).

L'évaluation des résultats des missions reposant sur

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les indicateurs quantitatifs

Divers indicateurs quantitatifs permettent d'évaluer les résultats des missions d'audit interne. Il s'agit de l'analyse des

recommandations faites et de la situation de leur mise en oeuvre, des économies générales, du taux de mise en

oeuvre des recommandations, de la demande des missions, de la périodicité des missions, de l'amélioration du

contrôle interne, et du taux de réponse dans les délais, aux recommandations émises.

De tous ces indicateurs, le taux de mise en oeuvre des recommandations est celui qui permet de mieux mesurer

l'efficacité des missions d'audit. En effet, l'analyse des recommandations acceptées et mises en oeuvre par rapport

au total des recommandations émises permet d'apprécier l'impact des missions d'audit interne. Elle traduit en outre

l'acceptation de l'audit interne par les directions opérationnelles et mesure le niveau de satisfaction des utilisateurs

des recommandations des auditeurs internes.

Le deuxième indicateur, celui de la demande des missions d'audits par les opérationnels, est à la fois un indicateur

de satisfaction des missions antérieurement réalisées, ainsi qu'un indicateur permettant d'apprécier les résultats des

missions. En effet, si la demande des missions d'audit s'accroît, on admet généralement que cela signifi e une

reconnaissance par les clients de l'audit interne de la qualité du travail accompli. Si en revanche, la demande faiblit,

cela s'assimile à une mauvaise appréciation du service rendu.

Le troisième indicateur qui est un indicateur de niveau de service à associer à l'indicateur précédent, est

l'amélioration ou la détérioration des délais entre deux missions.

Le rapport de fin de mission de l'auditeur interne contient des propositions d'amélioration des dysfonctionnements

constatés. Lorsqu'un plan d'action est associé en réponse à chaque recommandation, cela permet de mesurer le

taux de réponses dans les délais et par conséquent la reconnaissance de l'audit en tant que force de proposition.

La Loi sur la Sécurité Financière (LSF), prévoit que l'amélioration du système de contrôle interne obtenu grâce à

l'activité de l'auditeur interne pourrait constituer à l'avenir un bon indicateur quantitatif.

Les indicateurs quantitatifs et non exhaustifs qui viennent d'être présentés permettent de mesurer les performances

d'un service d'audit. Ils doivent être complétés par des indicateurs qualitatifs.

L'évaluation des résultats des missions reposant sur

des indicateurs qualitatifs

L'on compte deux principaux indicateurs qualitatifs permettant d'évaluer les résultats des missions. Il s'agit de la

pertinence des recommandations et des enquêtes de satisfaction.

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La pertinence des recommandations et de leur opérationnalité indique le degré de mise en oeuvre ou le pourcentage

des recommandations acceptées par la direction et mises en oeuvre avec succès sans nécessiter des

bouleversements au niveau des structures.

Cet indicateur qualitatif permet de mieux apprécier l'utilité des missions et les recommandations qui leur sont

associées.

Quand aux enquêtes de satisfaction auprès des audités et des clients de l'audit, elles visent à connaître le sentiment

des répondants sur l'efficacité des missions d'audit réalisées.

Il est à ce niveau important de relever que si tous les indicateurs sus cités permettent d'évaluer les résultats des

missions, ils ne sauraient cependant pas remplacer la réflexion et supprimer les biais et les perversions.

Le reporting des rapports d'audit

Lorsque les groupes internationaux sont dotés d'une structure décentralisée des services d'audit interne, les filiales

qui en ont les moyens, possèdent leur propre service d'audit interne.

Ces filiales consignent dans leurs rapports d'audit interne, qu'elles sont tenues de communiquer à leur siège, toutes

les forces et les faiblesses de leurs systèmes de contrôle interne et les recommandations associées aux faiblesses

constatées.

Ces rapports, véritables systèmes de pilotage et outils d'information (information de cohésion), revêtent une

importance particulière pour leurs destinataires que sont la direction du groupe, les membres du comité exécutif et le

président du conseil d'administration ou de surveillance.

Toutefois, le reporting doit se faire dans les deux sens, c'est-à-dire du siège vers les locaux et inversement, et d'un

pays à l'autre.

Il pose cependant aux groupes, des problèmes d'ordre technique.

En effet, le service d'audit interne local peut s'appuyer sur des référentiels différents de ceux utilisés au niveau du

service central d'audit interne. Ces décalages peuvent toutefois être réduits grâce à une harmonisation des

approches, des techniques d'audit et des référentiels de contrôle interne entre les équipes centrales et

décentralisées.

Écrit par Jean-Claude SODATONOU

Source : afriqualite.com

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