Cours, Chapitre de Management de niveau HEC

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Chapitre 1
Cours, Chapitre en Management (2012) pour HEC 1

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• Publié par: ressources-pour-le-superieur
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• Langue: Français

Extrait

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La démarche d’ensemble de la stratégie
la poste
une stratégie à prendre
au pied de la lettre ?
Julien Cusin
Résumé : Mots clés :
La Poste est un opérateur public français, chargé d’assurer des Diagnostic stratégique
missions de service postal universel, d’acheminement de la presse, Stratégie d’entreprise
d’accessibilité bancaire et d’aménagement du territoire. En 1997, Stratégie par domaine d’ac-
son environnement concurrentiel a été totalement bouleversé par tivités
la première directive postale européenne. Cependant, La Poste a Diversifcation
attendu le contrat de plan 2003-2007 pour engager sa mutation, Changement organisationnel
se donnant alors pour objectif de devenir la « meilleure poste euro-
péenne » à horizon de 2010.
Abstract : Key words :
La Poste is a French public operator in charge of the universal mail Strategic diagnosis
service, the routing of the press, the banking accessibility and the Corporate-Level strategy
town and country planning. In 1997, the frst European mail directive Business-Level strategy
has changed the face of its competitive environment. However, La Diversifcation
Poste waited for the plan 2003-2007 to engage its transformation. Organizational change
Its goal was to become the better European post offce by the year
2010.
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Journée des cas
pédagogiques
CNAM, 2009
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2 s e m e s t r e 2 0 0 9La démarche d’ensemble de la stratégie
erDepuis le 1 janvier 1991, La Poste est un exploitant autonome de droit
1public , présent sur quatre secteurs d’activité : le courrier, le colis-ex-
press, la banque de détail et la distribution de produits et services (an-
nexe 1). Le groupe évolue dans un contexte de libéralisation progressive
erdes activités postales, arrivant à son terme le 1 janvier 2011 (annexe 2).
Le manque de préparation de l’opérateur public à cette disparition pro-
grammée de son monopole fut d’ailleurs l’un des principaux reproches
adressés à Martin Vial, Président de La Poste de décembre 2000 à sep-
tembre 2002. Le gouvernement prit donc la décision de le remplacer par
Jean-Paul Bailly, ancien PDG de la RATP. Ce dernier était notamment
connu pour avoir mis en place, en 1996, le principe de « l’alarme socia-
le », ce système de dialogue qui permet d’anticiper les grèves, voire de
les éviter. Dès son arrivée, il s’entoura d’anciens proches collaborateurs.
La nomination la plus symbolique fut celle de Christian Kozar à la tête
de la branche courrier : c’était la première personne à ce poste n’étant
pas issue de l’Ecole Nationale Supérieure des Postes et Télécommunica-
tions (ENSPTT).
2003-2007 :  le  contrat  « performances  et  convergences »
Trois mois après sa prise de fonction, le nouveau Président déclarait :
« Nous sommes devant un vrai choix. Soit on ne tient pas compte de la
réalité et de la concurrence, ce qui conduirait à un déclin inéluctable.
Soit on prend une voie de rupture tenant compte de l’évolution des mar-
chés ». Dans la foulée, il signa avec l’Etat le contrat de plan 2003-2007.
La Poste se donnait pour principal objectif de devenir aussi rentable et
compétitive que la Deutsche Post World Net (DPWN) en Allemagne ou
TNT Post Group (TPG) aux Pays-Bas, qui avaient entamé leur transfor-
mation avec un temps d’avance sur l’opérateur français (annexe n°3). En
novembre 2003, Jean-Paul Bailly évoquait même son ambition de faire
de son groupe la « meilleure poste européenne » à horizon de 2010.
Pour cela, l’ancien patron de la RATP devait gérer la transition dans le
métier historique de la distribution du courrier, marqué par un nouveau
défcit – à hauteur de 185 millions d’euros – en 2002. Depuis toujours,
l’évolution de cette activité dépend de la conjoncture. Désormais, elle
subit aussi de plein fouet la montée en puissance des autres modes de
communication. Ainsi, par exemple, la carte Vitale de la Sécurité sociale
a fait perdre à La Poste 20 millions d’euros de chiffre d’affaires en 2002,
tandis que le manque à gagner provoqué par les 60 000 télédéclarations
d’impôts, début 2003, a atteint 800 000 euros. En 2003, pour la pre-
mière fois de son histoire, le courrier enregistrait même une baisse du
1. Ce statut est assimilable à celui d’établissement public industriel et commercial (EPIC).
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R C G n ° 1La démarche d’ensemble de la stratégie
trafc (- 0,9 %). A cette époque, la Poste allemande avait déjà modernisé
ses 83 centres de tri et leur automatisation atteignait 85 à 90 %. Avec
pour principale conséquence un taux de courrier distribué en J+1 de
95 %. Les chiffres étaient à peu près similaires aux Pays-Bas pour TPG.
En revanche, en France, le taux d’automatisation n’était que de 60 %
pour le tri général, ce qui explique que 76 % seulement des lettres était
acheminé en 24 heures à cette époque.
L’amélioration de la productivité du courrier et du service au client passait
donc par la modernisation d’un outil industriel obsolète. En l’occurrence,
le programme « Cap Qualité Courrier » prévoyait un investissement glo-
bal de 3,4 milliards d’euros sur la période 2004-2010 pour atteindre le
seuil de 90 %, tant en matière d’automatisation du traitement du courrier
que de distribution à « J+1 ». « C’est le plus important programme d’in-
vestissements jamais réalisé par La Poste », déclarait, à ce sujet, Jean-Paul
Bailly. Dès 2003, ce sont 312 millions d’euros qui ont été investis dans
l’automatisation de 130 centres de tri. Par ailleurs, la construction d’une
vingtaine de plates-formes industrielles du courrier (PIC) devait permettre
de rendre le processus – qui va du tri préparatoire à la distribution du
courrier – beaucoup plus effcace. L’usine de Gonesse, inaugurée en sep -
tembre 2004, au nord de Paris (près de l’aéroport de Roissy), est certaine-
ment l’exemple le plus emblématique de ces nouvelles PIC gigantesques
(33 000 m²), dotées de machines sophistiquées. Cette usine, considérée
comme le « laboratoire » du groupe, est capable de traiter 5 millions de
plis par jour, grâce aux progrès réalisés en matière de lecture optique. Il
s’agit là néanmoins d’un dossier sensible, car l’amélioration de la renta-
bilité de l’organisation passe par une réduction du nombre de centres de
tris et une substitution des machines aux individus. Dans certains cas, les
unités sont simplement déplacées dans des lieux plus adaptés, en l’occur-
rence près des noeuds autoroutiers et des aéroports. Pourtant, le groupe a
choisi de ne pas communiquer sur le volet social de cette réorganisation :
« [Il est] trop tôt pour montrer une carte de France des futures installa-
tions et pour chiffrer les conséquences sur les effectifs », déclarait, par
2exemple, Jean-Paul Bailly en avril 2004 . En conséquence, les syndicats
craignent pour les emplois (suppressions de postes, recours plus fréquent
aux CDD et à l’intérim, changement d’affectations, évolution des métiers
« à marche forcée », etc.) et sont à l’origine de plusieurs mouvements de
grèves pour protester contre cette ré-ingénierie.
Pour compenser le recul de l’activité courrier, La Poste s’est aussi lancée
dans les services externalisés par les entreprises : traitement des envois
2. 800 millions d’euros ont, en revanche, été consacrés à l’accompagnement des postiers sur la
période 2004-2010 (formation, adaptation à leur nouveau poste, indemnités de déménagement,
etc.).
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2 s e m e s t r e 2 0 0 9La démarche d’ensemble de la stratégie
recommandés ou des courriers classiques, gestion des fchiers clients
ou des documents, enlèvement du courrier chez les clients, etc. En fait,
l’opérateur public propose aux entreprises de rationaliser