RENAULT une fin annoncée

Claude Patfoort

Description

Réflexions sur la fusion des fonctions opérationnelles de Renault et de Nissan.
Continuité de l’Alliance (deux groupes nationaux distincts) conclue en 1999 entre RENAULT et NISSAN ou apparition d’un groupe multinational à l’occasion de la fusion des fonctions opérationnelles des 2 sociétés ? Comment interpréter le récent – janvier 2014 - « rapprochement » entre les deux constructeurs, pourtant « alliés » depuis 15 ans ?

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• Publié par: SEINE
• Publié le: 17 mai 2014
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Extrait

« RENAULT UNE FIN ANNONCEE »

Réflexions sur la fusion des fonctions opérationnelles de Renault et de Nissan.

Continuité de l’Alliance(deux groupes nationaux distincts) conclue en 1999entre RENAULT et NISSAN ou apparition d’un groupe multinationalà l’occasion de la fusion des fonctions opérationnelles des 2 sociétés? Comment interpréter le récent–janvier 2014 - «rapprochement » entre les deux constructeurs, pourtant « alliés » depuis 15 ans ? Claude PATFOORT 15 mai 2014

Montage de l’auteur Janvier 2014,15 ans après la signature de l’Alliance entre RENAULT et NISSAN Monsieur C GHOSN annonce : «la création de quatre directions communes aux deux groupes. Quatre métiers sont concernés :les achats, l’ingénierie Recherche & Développement, le «manufacturing »et lafabrication- logistique, et les ressources humaines qui sont regroupés. ». Pour les deux entreprisesaujourd’hui globales (maîtrisant la fabrication d’un véhicule de sa conception à sa livraison) le projet a pour ambition de regrouper sous «un management commun» leurs parties convergentes, ce que le client ne voit pas, et de laisser en propre chezl’un ou l’autredes 2 constructeurs le spécifique, ce que le client voit : design, commercialisation….

dans l'ingénierie, au lieu d'avoir comme actuellement un patron des moteurs et transmissions chez Renault etAinsi, un autre chez Nissan, l'idée est d'avoir un patron unique qui sera chargé de gérer la majorité des métiers de l'ingénierie des deux marques…. » L’objectifest :« de proscrire les doublons entre les marques,d’harmoniser les processus industriels ou les ressources 1 humaines » Cette opération peut s’interprétercomme une suite de l’accord de 1999, en êtrel’15 ansaboutissement après 2 d’Alliance. Elleserait «une étape de plus dans le rapprochement opérationnel de l’alliance, qui se fait sans porter atteinte à l'autonomie de chaque marque» pour reprendre les propos de monsieur GHOSN 1 Déclaration à la presse de M C GHOSN, les phrases en italiques sont des citations de CG des informations Renault 2 Le bilan de l’alliance est à revisiter. RENAULT une fin annoncée mai 2014Page 1

RENAULT etNISSAN gérés par une société néerlandaise

3 RENAULT possède 43,4%des actions de Nissan, ce dernier 15% du capitaldu français. La logique serait donc que le constructeur européen soit le socle du nouveau groupe.Ce n’est pas l’option choisie: la gestion des fonctions 4 opérationnelles détachées des deux constructeurs est externalisée versl’une de leurs filiales commune, RNBV . (voir la note en bas de page et le positionnement de RNBV ci-après).

«Créée le 28 mars 2002, Renault-Nissan bv (RNBV) est une société commune, de droit néerlandais, détenue à parité par Renault SA et Nissan Motor Co. Ltd. ayant pour mission le management des choix stratégiquesde l’Alliance…. à moyen et long terme…..» RNBV dispose, en outre, du pouvoir de proposer, de manière exclusive, un ensemble de décisions aux deux sociétés opérationnelles, Nissan Motor Co.Ltd. et Renault sas. Ces deux entités sont libres de suivre ou de ne pas suivre ces propositions. Elles ne peuvent toutefois mettre ces décisions enœuvreque si elles ont été proposées par RNBV »

Régulièrement inscrites dans les documents de référence remis aux actionnaires, ces quelques lignes et le diagramme ci-dessus sont sans ambiguïté.Celui qui maîtrise RNBV prend le contrôle et donne le tempo à l’ensemble Renault Nissan.

Le montagejuridique a deux conséquences immédiates

1° laparité 50/50 « égalise » les participations croisées entre les deux constructeurs dans RNBV et pénalise la marque française qui ne retrouve pas la prédominanceque lui donne sa situation, au niveau du groupe vis-à-vis de NISSAN.

2° L’affirmation de l’autonomie supposée de chaque marque est en contradiction avec la réalité. Plus question de groupes distincts. Jusque-là dupliqués chez les deux constructeurs les métiers seront fusionnésde sorte qu’ : «avec la création de ces entités, Renault et NISSAN sont indissociables» Cet échafaudagebâti sur les lois néerlandaises, ne donne pas une bonne image de la gouvernance de notre entreprise. Une société comme Renaultdevrait s’interdire cette pirouette juridique qui prive les actionnaires, dont l’Etatcontrôle  dude leur entreprise, et qui contribue à la désindustrialisation du pays. Nous sommes loin de la 5 responsabilité sociale des entreprises, RSEtant vantéepar l’entrepriseRenault.

3 Ce projet n’a pas été présenté aux actionnaires au cours de l’AG du 30 avril 4 A sa création la filiale hollandaise a succité beaucoup de questions. Pour être précis à ce stade la direction ne communique pas sur cet aspect de sa réorganisation. Notre hypothèse est construite à partir des informations sur RNBV lues dans les document s de l’entreprisemis à la disposition des actionnaireset du schéma que nous reproduisons qui met en évidence la place de RNbv. 5 Le terme de responsabilité sociale (ou sociétale) des entreprises,RSE, désigne les actions engagées par les entreprises pour appliquer à leur échelle les principes du développement durable. La "politique RSE" consiste ainsi à intégrer au modèle de RENAULT une fin annoncée mai 2014Page 2

De l’Alliance Renault-Nissan à l’Alliance La gestion des deux groupes par un Directoire de l’Alliance rattaché à la filiale néerlandaise RNBV privedonc les deux constructeurs de tout pouvoir de décision sur la stratégie del’ensemble.Le terme alliance jusqu’alors employépour désigner un accord au sommet s’applique maintenant à la gestion opérationnelle des deux constructeurs à partir de la filiale RNBV. Cette situation n’est pasont été transférés àPurchasing Organization (RNPO)achats Renault-Nissannouvelle. Les RNBV en juin 2003. Les sites de production sont supervisés par une filialeRNBV Alliance Industrial Sourcing, entité créée en 2009, etc….Une fonction est restée àl’écart,l’ingénierie(les secteurs recherche et développement)….

L’ALLIANCE, un ensemble binational, encensé comme un modèle d’équilibre entre deux groupes, deux cultures différentes, se mue en une multinationale bicéphale dont l’instance dirigeante serait une filiale.Très rapidement se posera la question de savoir qui de RENAULT ou de NISSAN aura le leadership et au-delà la nationalité du nouvel ensemble L’avenir desingénieries

Les fonctions opérationnelles placées sous la gestion de l’alliance, sont créées à partir de l’existant (personnel, technologies) tant chez Renault que chez Nissan.La constitution des entités communes aura une incidence directe sur les emplois. A périmètre identique, sans développement de nouvelles activités, la prédominancede l’une des équipes, par exemple de N, entraine pour son homologue de R au mieux une reconversion du personnel……..Dans les explications données aux salariés, le projet est présenté comme un face à faceNissan/Renault avec RNBV en arbitre, qui choisit (fait son marché?) et que les meilleurs gagnent ... Cette image pour caricaturale qu’elle soit reflète la réalité.

Une première phase délicate arrivera très vite.Comment s’effectueront les choix et qui appréciera pour une fonction partagée par les deux groupes la solution retenue; et dans quel site géographique son développement sera-t-il poursuivi ? Des conflits sont évidents si R ou N veut développer un nouveau véhicule qui arbitrera entre les deux constructeurs si l’autre est sur le même créneau ?Idem pour les développements: qui fera les validations des 6 produits RNBV sur étagère?

Unsecteur estparticulièrement visé par cette opération, et pas le moindre puisqu’il s’agit desingénieries.S’ily a une raison et une seule pour justifier cette restructuration, elle a pour nom TECHNOCENTRE.Si ce projet a vu le jour, c’est pour alignerles centres de recherche et développement sur la production.

Certains organes mécaniques ne font plus l’objet d’un double développement ; c’est le cas des moteurs, les essences à NISSAN, les diésels à RENAULT. Mais mise à part cette exception notable les autres fonctions sont développées et par NISSANet par RENAULT.C’est donc dans ce domaine que les synergies sont attendues. Avec des conséquences loin d’êtrequi ne rejoianodines, pour les équipes R & Dgnent pas l’alliance.

Il n’endemeurepas moins que des synergies s’imposent, la standardisation n’est pas une mauvaise chose.Jusqu’à présent chez chacun des deux constructeurs les BE travaillent sans se préoccuper du voisin.Ce n’est pas une règle intangible mais en générale les deux Ingénieries peuvent développer un produit pour s’apercevoir que l’autre partenaire faitla même chose. Il aura fallu 15 ans pour découvrir cet anachronisme !

Assembler des véhicules de l’un sur les chaînes de l’autreest une chose ; les concevoir et les développer une autre. Aujourd’hui il semble difficilede découper un véhicule pour attribuer tel ou tel élémentà l’un ou l’autre des constructeurs. L’interaction des fonctions demande une maîtrise globale dans la conception et le développement développement purement économique les préoccupations environnementales et sociales, ou encore les interactions avec leurs parties prenantes (fournisseurs, clients, partenaires.. consommateurs,...). 6 Sur étagère : pièce, fonction…sortie d’usine, qu’il faut adapter aux contraintes automobiles RENAULT une fin annoncée mai 2014Page 3

d’un véhicule. De plus l’éloignement des centres de recherche du japonais et du français, malgré les moyensdont nous disposons, serait pénalisant.

Les deux ingénieries vont être confrontées aux chocs des cultures et à des façons de penser radicalement différentes que15 années de cohabitation n’ont pas gommés.çaA priori, en mettant de l’huile dans les rouages devrait le faire. Puisque après tout, les deux constructeurs, avec un avantage pour le nippon, fabriquent des voitures qui se vendent.

Malgré des efforts importants pour former le personnel aux charmes de la culture du pays du Soleil Levant de ce côté-ci du globe, certains particularismes passent mal. D’une politesse exquise, nos collègues japonais disent oui à toutes demandes formulées, sans pour autant traduire dans les faits ces acquiescements. Nous avons fini par comprendre que la délicatesse de nos hôtes était une échappatoire. L’inverse doit être vrai aussi …….

C’est davantage sur la méthode etles moyens pour parvenir aux résultats finaux que cela risque de coincer pour l’une ou l’autre des équipes. De même les relations avec les fournisseurs sont-elles très différentes. Pour ce que nous en savons du coté de Tokyo, le client fait confiance au fournisseur. Sous réserve du contraire, l’achat d’un produit sous-entend que non seulement le produit soit conforme au cahier des charges mais qu’il réponde aux attentes du client.Le fait que les équipementiers aient gardé des relations privilégiées avec un donneur d’ordre plutôt qu’un autre en est peut- être la raison Les Ingénieries La direction focalise sur l’aspect franco-japonais de cetterestructuration, d’autres acteurs sont oubliés. Pour comprendre l’incongruitél’importance de ces absents, une brève présentation s’impose. Une ingénierie dite corporate, noyau central En 2012, l’ingénierie France (Technocentre de Guyancourt, centres de Lardy, Rueil, Villiers Saint Frédéric) compte environ 10.000 salariés ; elle supervise le développement des plateformes, des organes mécaniques Des ingénieries délocalisées quiregroupent les activités de conception et développement des véhicules produit localement Il y a d’aRTx Renault Technical Center des filiales du groupe Renault : DACIA en Roumanie, RSM enbord les Corée, mais aussi de la marque RENAULT au Brésil, en Espagne …. Leur place et rôlen’apparaissent pas au grand jour dans la restructuration en cours . Leplus important est le centre de Renault Technologie Roumanie qui emploie à lui seul plus de 3.000 salariés et pilote la conception et le développement des modèles «low-cost »des deDacia. Progressivement activités dites centrales y sont délocalisées: pistes d’essais, mais aussi des servicessupports.L’intégration difficile de la Roumanie dans l’économie de marché ne fait pas que des malheureux à l’ouest….  Lecentre coréen de la filiale RSM supervise le développement de Renault en Chine, Il est aussi responsable pour des activités liéesà l’électronique Une ingénierie commune avec Nissan, RNTBCI en INDE à CHENNAIE Le site Renault Nissan Technical Center Inde est une filiale commune aux deux constructeurs, ce qui est aussi le cas pour de TANGER. Ces deux entités sont donc gérées par l’Alliancevia RNBV. L’adaptation des modèles au marché local,exemplele Duster est la raison d’être de RNTBCI. Mais le centre devient aussi pilote du petit SUV Renault « ultra low-cost », qui sera vendu à moins de 5.000 euros en Inde, et qui sera déployé dans d’autres pays émergents, comme le Brésil.

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Question à nos dirigeants . «Pour conquérir ce marché indien, Renault s’est doté : d’un outil industriel, l’usine Renault-Nissan de Chennai, de son propre réseau commercial, d’un centre de logistique, d'un centre d’ingénierie commun à l’Alliance et d’un centre de design basé àMumbai, Première usine commune de l’Alliance Renault-Nissan à vocation mondiale, l’usine de Chennai dispose d'une capacité de production de 400 000 unités par an , Il s'agit du premier site au sein de l’Alliance à mettre en place un système de production qui repose sur le partage mutuel des connaissances et les meilleures pratiques des deux sociétés , Le nouveau processus de fabrication permet à l’usine de produire sur la même ligne des véhicules Renault et Nissan» source intranet RENAULT Si le groupement RENAULT-NISSAN a un système de production en Inde, une ingénierie pour la maîtrise des fonctions essentielles, plus un centre de design il devient un véritable constructeur !!!Dans ces conditions pourquoi casser celui de RENAULT voire de NISSAN ? Rééquilibrer les ingénieries

 DocumentRenault L’ingénierie de RENAULTse trouve prise entre d’une part les RTX de ses filialeset Nissan.Il y a tout à craindre qu’elle soit redimensionnée au périmètre des usines françaises. D’autant plus que l’attribution à NISSAN des fonctions stratégiques que sont les études et la fabrication n’augure rien de bon, quant aux critères qui décideront de l’affectation des personnels et des technologies de l’un ou l’autre constructeur pour constituer les fonctions communes. Le dessin (source Renault) ci-dessous précise les responsabilités entre les ingénieries dites corporate situées en France et les centres techniques (RT X) délocalisés dans certains pays.

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doc Renault Dans la nouvelle configuration toute la partie corporate sera sous management mixe. La place des RTx reste à définir. Nous voyons donc la part prépondérante de RNBV dans le développement des véhicules.

Nissan Renault même combat ?

Le dessin,montage de l’auteur)ci-dessous donne une idée des relations entre les deux groupes et RNBV Lors de la conception des échanges ont lieu avec RNBV qui maitrise les fonctions communes Idem pour la fabrication RNBV devient un fournisseur pour les deux constructeurs. De plus ayant un outil industriel en propre (aujourd’hui en Inde demain?) la structure estun concurrent !!

RNBV ayant un outil industriel peut supplanter les deux constructeurs

Une ingénierie est vitale pour garder une industrie automobile

Il faut donc revoir le projet.D’abord établir un bilan des forces et des faiblesses des deux marques.Ensuite tracer des perspectives à court, moyen et long terme. Le partage sur les moteurs est un bon exemple. Les groupes motopropulseurs n’ont pas été saucissonnés, mais répartis en projet: les essences à NISSAN, les diésels à RENAULT.

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Il peut y avoir une discussion sur l’intérêt pour telle technologie. Par exemplesur l’avenir des diesels. Mais au moins chacune des parties a-t-elle un vue globale et garde-t-elle une R &D.

La nouvelle structure engendre une relation «commerciale »entre les deux constructeurs et leur filiale RNBV. Rappelons au passage un paradoxe, RNBV avec le site indien dispose de moyens pour fabriquer un véhicule

Qui aura le leadership et au-delà la nationalité du nouvel ensemble ?

Jusqu’ici les deuxconstructeurs, dans notre raisonnement, suivaient deux voies parallèles, la mise en place des entités communes les séparent. Le potentiel du siteindien ajoute un peu d’opacité. Pour Renault la situationse complique devant son décrochagepar rapport à NISSAN ; Ce déséquilibrepeut surprendre,les deux sociétés se partageant le même PDG.

7 Les 43,4% correspondant à la participationde RENAULT dans NISSAN sont reprochés au constructeur français 8 comme une incohérenceau regard des meilleursrésultats du japonais ! IL est paradoxal de constater que la réduction progressive del’empreinteRENAULT comme constructeur automobile se fasse avec l’accord de son PDG. 9 Le déséquilibredu groupe français dans l’ALLIANCE Renaultcroissant au détriment-Nissan est souvent évoqué, par le PDGlui-même, pourjustifier la recomposition des participations croisées entre les deux groupes. Revisiter l’ALLIANCE L’ALLIANCE doit continuer mais dans le cadre d’un accordà redéfinir, le système actuel deux groupes à la fois alliés et concurrents est à revoir. Un rééquilibrage peut se comprendre mais en valorisant les deux entreprises à partir de l’accord de 1999. Par ailleurs Renault doit avoir les moyens pour se développeren s’appuyer sur la complémentarité qu’apporte NISSAN.L’une des conditions est d’interdire le cumul des fonctions dePDG de RENAULT avec celui de NISSANet bien de rendre aux conseils d’administration leurs prérogatives en matière de gouvernance

En conclusioncette « fusion » des fonctions opérationnelles, est -l’ultime avatar de la prise de contrôle indirecte par Nissan, - la mise sous « tutelle »des actifs industriels et du savoir-faire de RENAULT - lerééquilibrage capitalistique entre les deux constructeurs au détriment de RENAULT Renault devient une marque parmi les marques du groupe ALLIANCE ex ALLIANCE RENAULT-NISSAN, Le transferthors de France des pôles de décision, s’opère, avec jusqu’à ce jour la mansuétude des pouvoirs publics, par l’externalisation des compétences et des emplois, doubléRENAULTe de la captation des avoirs de Ce que disait monsieur C GHOSN de l’ALLIANCE RENAULT-la revue « JAUNE et ROUGE »de l’écoleNISSAN pour Polytechnique n° 557 aout-septembre 2000 7 Le rappel qu’en 1999 le constructeur japonais avec un déficit de 150 milliards de francs de l’époque, équivalent à 30 milliards d’euros était dans une situation difficile remet les compteurs là où ils devraient être. 8 De meilleurs résultats de RENAULT n’affecteraient en rien la conclusion de ce texte 9 « privilégié une entreprise plutôt qu'une autre est évidemment très difficile à démontrer. Et on ne peu tDire que Carlos Ghosn a pas reprocher au PDG, qualifié de sauveur au Japon, d'avoir si bien réussi chez Nissan. Il n'en reste pas moins que, à en juger par les simples faits objectifs, si Carlos Ghosn a bien géré la firme nippone, on ne peut en dire autant de son travail chez Renault, en panne de croissance et dont les positions commerciales s'affaiblissent face à ses principaux concurrents depuis une dizaine d'années sur son marché intérieurTRIBUNE septembre 2013» La

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Nous reproduisons unextrait d’unécrit decelui qui n’était «Nissan. Cette lecture, édifiante, rendPDG deque » perplexe quant aux résultatsactuels de RENAULT et à la remise en cause de l’ALLIANCE RENAULT-NISSAN

«Mais à cette période-là, Nissan, deuxième constructeur japonais, qui a produit en 1999 plus de 2 400 000 véhicules, se trouvait dans une situation financière alarmante, avec un endettement net de 2,4 trillions de yens (150 milliards de FF - au taux actuel du yen). L'entreprise avait enregistré des résultats négatifs au cours des huit dernières années (excepté en 1996) et voyait ses parts de marché mondiales décroître de 6,6 % en 1991, à 4,9 % en 1999 (ce qui représente un volume supérieur à 600 000 voitures, la production totale de la marque Volvo en 1998).

Cette alliance Renault-Nissan a pu apparaître, lors de son annonce, comme un pari un peu fou, comportant des risques parfois qualifiés d'insurmontables : distance et choc des cultures, d'une part, situation financière dramatique de Nissan d'autre part. Après un peu plus d'une année de travail, il est temps de revenir sur ce qui a été accompli pour en tirer quelques enseignements.

…….L’(e troisième) élément essentiel c'est le respect absolu et intangible des marques de chacun, dans le cadre d'une vision globale et partagée. C'est un des principes fondateurs de l'alliance Renault-Nissan. Il constitue le socle d'un partenariat équilibré.

Transformer une entreprise orientée volume en une entreprise orientée clients - profits : le plan de redressement de Nissan……

………Pour faire de Renault-Nissan un ensemble plus riche que la seule addition de nos chiffres d'affaires, nous avons imaginé un concept original, celui d'alliance binationale. Des différences manifestes entre ces deux entreprises, souvent pointées comme un facteur de risques, nous faisons une opportunité pour l'ensemble : un ensemble où la double nationalité et la double culture sont considérées comme des facteurs complémentaires et enrichissants, plutôt que pénalisants ; un ensemble où chaque marque reste indépendante pour éviter cannibalisation ou redondance entre les modèles. La séparation des marques est garantie par l'identité technique et culturelle forte de chacune des entreprises.

Un véhicule Nissan est et restera un véhicule dont les fondamentaux sont conçus au Japon par des Japonais. Il est et restera radicalement différent d'un véhicule Renault à l'identité française reconnue par tous ……. »

(Carlos GHOSN revue Polytechnique septembre 2000)  Renaultune fin annoncée PATFOORT CLAUDERENAULT mai 2014

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