Etude Dirigeants executive summaryx

Franck Lucas

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• Publié par: Erdi
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• Langue: Français

Extrait

 
 
 
 
Les hauts dirigeants se réinventent
 
 
 
 
 
 
 
 
Executive Summary
26 janvier 2010
Le cabinet NB Lemercier & Associés a mené, avec Florence Schneider (cabinet En Tandem), une étude
qualitative auprès d’un échantillon de 29 hauts dirigeants français, membres de Comités exécutifs
(Présidents, Directeurs généraux, Directeurs membres de comités exécutifs), afin d’approfondir la manière
dont ils conçoivent leur rôle et appréhendent ses évolutions.
Une fonction appelée à évoluer
Les hauts dirigeants rencontrés défendent une conception particulière de leur rôle, sur laquelle ils se
retrouvent pour l’essentiel. Leur action s’inscrit au sein d’un environnement socio-économique dont les
transformations leur apparaît s’accélérer et devoir entraîner des évolutions de leur fonction et modes
d’action. Si leur mission n’a guère évolué sur le fond – il s’agit toujours de concevoir une direction, un cap
pour l’entreprise et de l’y conduire – les manières d’y parvenir sont réinterrogées. Les questionnements les
plus intenses se font jour chez les plus jeunes, mais les plus expérimentés constatent avec eux l’existence de
facteurs invitant à une réinvention de la fonction.
Les hauts dirigeants sont confrontés à un environnement vaste, complexe et évolutif. Ils mettent en
exergue trois facteurs structurants devant influencer leur rôle :
- Le premier est l’internationalisation des entreprises et la globalisation économique : leur périmètre
d’action est vaste, constitué de mondes divers, multiples et interconnectés.
- Les échanges d’information soutenus, rapides et erratiques, l’hyper communication et la quantité
d’informations en circulation constituent un deuxième facteur de changement de la fonction.
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- Le troisième d’ordre socio-politique concerne les relations entre l’entreprise et la société, au sens
large : rôle social de l’entreprise, impact environnemental, changements socioculturels façonnant
des attentes et des comportements inattendus au sein des corps sociaux et parmi les clients des
entreprises.
La réinvention de la fonction de haut dirigeant
- Des dirigeants à l’écoute, connectés à leur environnement et incarnés
La complexité de l’environnement à appréhender pour permettre le développement des activités de
l’entreprise est telle qu’elle propulse l’écoute au rang d’activité critique pour les hauts dirigeants. Ils
doivent avoir « des antennes partout », « une oreille de chef d’orchestre » pour capter les multiples signaux
de l’environnement de l’entreprise et de son corps social. Constamment à la recherche de canaux directs
d’accès à l’information pour « sentir » le corps social, ils développent la conception d’un dirigeant incarné,
accessible, qui va au contact du personnel et confronte ses idées à celles des autres. La prise en compte
de la complexité passe aussi par la mobilisation des ressorts de l’intelligence sensible aux côtés de la
rationalité.
Leur écoute est associée à des questionnements, à une réflexivité palpable sur l’exercice de leur fonction.
Ils en font un ingrédient crucial de leur rôle dont dépend leur discernement, c’est à dire : la pertinence de
leurs anticipations sur l’avenir donc leur jugement stratégique, leur capacité à concevoir et communiquer
les finalités collectives de l’entreprise, à ajuster les conditions de la conduite de l’organisation au
changement et à prendre en compte l’ensemble des risques auxquels l’entreprise et leur projet sont
confrontés.

- La construction et la défense des finalités collectives de l’entreprise
Situés à la confluence de parties prenantes aux objectifs souvent contradictoires, les hauts dirigeants
doivent concevoir des finalités collectives pour l’entreprise et les inscrire dans un projet auquel chacun
estimera possible et souhaitable de contribuer. Ils se conçoivent comme les architectes d’équilibres entre
ces forces, des équilibres instables, à ajuster en permanence. La performance économique et financière
s’enrichit de dimensions autres, en particulier sociales qui y contribuent. Les projets d’entreprise devront
selon eux de mieux en mieux intégrer des dimensions sociales, sociétales et environnementales et se
concevoir sur un temps long. Les équilibres qu’ils doivent réaliser sont également temporels : articuler
temps court et temps long, rythme du changement et temporalité spécifique à chaque
contexte,…Equilibristes, les dirigeants se conçoivent aussi comme les gardiens de grands équilibres
d’autant plus vitaux à la stabilité de l’entreprise et à la réassurance du corps social que le monde est
instable et l’avenir incertain.
La notion de projet collectif, située au cœur du rôle de dirigeant, semble en passe de remplacer celle de
vision, ce qui est caractéristique des évolutions en cours. La complexité « relègue aux oubliettes le
fonctionnement individuel » et force la modestie. « Le dirigeant qui a raison contre tout le monde » est
sérieusement contesté au profit du dirigeant « qui intègre la vision des autres ».
- La mobilisation de dynamiques collectives et sociales au delà des hiérarchies
Le dirigeant visionnaire et stratège, qui plus est solitaire, apparaît s’effacer devant un dirigeant acteur des
changements, directement impliqué dans leur concrétisation. La conduite active des organisations vers le 3
futur devient leur principal enjeu, prenant le pas sur l’exercice stratégique, ce qui exige une plus forte
implication dans la réalité de leur fonctionnement, en particulier humain et social. Le levier organisationnel
ne semble plus en mesure d’atteindre au but, les changements à conduire étant « plus culturels que
structurels ».
Les hauts dirigeants prennent acte des changements socioculturels qui ont profondément modifié les
paramètres de l’entraînement d’individus et de groupes sociaux : « les gens ne se mettent plus en ordre de
bataille ». La métaphore militaire a cédé devant la réalité sociale : « les gens ont changé », ils ne sont plus
aux ordres, ils apportent sur le lieu de travail des attentes de sens, de relation et d’autonomisation rendant
caduques les modes de direction autoritaires et autocratiques. Les bases mêmes de l’action du dirigeant,
en tant qu’action sur l’action des autres, s’en trouvent questionnées : « on ne peut plus diriger comme on
le faisait ».
La conduite « moderne » des organisations recouvre la mobilisation de capacités étendues de
communication et de relations interpersonnelles : « dispensateurs d’énergie », les hauts dirigeants
multiplient les occasions d’inspirer, dynamiser, impulser l’action collective. Le « commande-contrôle à
distance » cède le pas au profit de modes de management plus proches, plus ouverts au débat et laissant
davantage de place à l’autonomie de chacun dans la construction de son rôle. Reste à les diffuser dans
l’ensemble de l’organisation, ce qui semble encore chercher ses voies.
Les structures hiérarchiques, la prégnance des liens statutaires et formels apparaissent contrarier « la
progression de l’ensemble ». « Contraintes du management moderne », les liens hiérarchiques sont de plus
en plus inadéquats à générer les dynamiques collectives, sociales et culturelles nécessaires à la réussite
des projets complexes, à l’innovation, à la qualité de la relation client, à l’agilité des organisations face aux
changements et au développement de la « valeur humaine du travail ». Les hauts dirigeants cherchent

des issues face à ces empêchements et tendent à considérer que la performance durable des entreprises
reposera de plus en plus sur les dynamiques sociales et culturelles en leur sein. Ces dynamiques collectives
ressortent comme essentielles, non seulement pour atteindre les buts collectifs mais aussi en amont dans
leur construction et légitimation.
Les hauts dirigeants réorientent ainsi leur action vers la régulation des fonctionnements collectifs, se
mettant au service plus qu’aux commandes des organisations qu’ils dirigent.
- La conscience de responsabilités sociales et politiques étendues
Le développement social interne soutenant les activités productives et innovatrices de l’entreprise trouve
un prolongement au travers d’une responsabilité plus vaste des hauts dirigeants vis à vis