Journal du management, coaching et conseil en recrutement - Merlane

Merlane

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Journal du management, coaching et conseil en recrutement - Merlane

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• Gestion et management

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• Publié par: ijojemof
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• Langue: Français

Extrait

Merlan e

a u c œ u r d u

E d i t o r i a l L’évolution E des mo d des de i vie t avec no o tamme r nt li a le passage aux 35 heures en France, bouleverse tous les aspects de la vie quotidienne. Ces transformations ne s’arrêtent pas aux portes des entreprises, elles touchent aussi directement l’organisation sociale comme la vie de famille. Principal acteur du changement, le dirigeant se tourne de plus en plus vers les sociétés de cons eil, lorsqu’il recherche les compétences spécifiques qui permettent de maîtriser ces évolutions.

Si ces clients devaient donner une note aux conseil s en management, ils feraient à coup sûr la moyenne de trois critères : l’expertise, l’expérience et le professionnalisme dans la relation de travail. Ils se poseraient alors deux questions, qui sont aujourd’hui au cœur de leur attente : celle de l’efficacité du conseil, en termes de moye ns de mesure notamment, et celle de la qualité du service, c’est-à-dire la valeur de cette relatio n professionnelle et humaine avec le consultant. Mais nos clients ne nous notent pas encore. Pas ouvertement !

Leur raisonnement en tout cas est le bon, car la relation humaine entre le consultant et son interlocuteur dans l’entreprise, la constructio n de la relation de confiance, est le maillon vital dont dépend l’efficacité de leur action commune. Fini les gouroux et les donneurs de leçon ! Le partage de valeurs communes, le désir authentiqu e d’aider le client, de comprendre son projet et de l’accompagner jusqu’au résultat final font la diffé rence parmi les conseils en management.

Depuis son origine, la société de conseil MERLANE préserve une organisation à taille humaine. En 2000, MERLANE qui était un nom est devenu une marque. Ce tournant pris par l’entreprise a permis de renforcer l’organisation des compétence s et la structure des différentes activités du groupe . Il a également permis de bâtir les fondements d’une stratégie de communication proche de ses valeurs. Cette première édition de “Merlane au cœur du management” en est l’une des représentations, à laquelle il faut associer l’ouverture de notre si te web et le programme de rencontres organisées autour de petits-déjeuners thématiques, à Paris et Toulous e. Le dénominateur commun à toutes ces actions, c’est le rapprochement. Le rapprochement des hommes et des idées, la réflexion continue, l’échange d’informations nouvelles, qui sont autant de moyens d’enrichir la qualité de la relation humaine entre nous. N’est –ce pas le plus important ?

Jean-Claude MERLANE Président Directeur Général du Groupe MERLANE

Janvier - Février - Mars 2001

M ERL A N E A U CΠU R D U M A N AGEM EN T, JOURNAL D'INFORMATION DU GROUPE MERLANE

Des fusion s et d es hom m es

Ces der nières années, l’ économie mondiale a connu une vér it able défer lant e de fusions d’ ent repr ises. Mais cet t e logique de concent rat ion peut avoir un coût humain élevé. En pér iode de rest ruct urat ion, les salar iés, qui doivent s’ adapt er à de nouvelles habit udes de t ravail, perdent en effet leurs repères. Faire vivre deux ent repr ises ensemble est donc un par i difficile. Conscient s de ces difficult és, de plus en plus de dir igeant s font appel à des expert s pour ant iciper et pr éparer ces rapprochement s à haut e rent abilit é, mais aussi à haut r isque…

La m o ndialisatio n de s m arc hé s e t de s é c hange s a ac cé lé ré le s pro c e ssus de fusio ns-ac quisitio ns, qui to uc he nt m ainte nant to us le s se c te urs de l’industrie e t de s se rvic e s e t o nt po ur c o nsé que nc e une vaste redistributio n des c artes entre les grands ac teurs éc o no m iques. Ces rappro c hem ents plus o u m o ins am ic aux, qui o nt pu do nner naissanc e à de véritables m asto do ntes, so nt m o tivés par des a m bitio ns po uvant s’avérer très différentes selo n les c as. Po ur c ertaines entreprises, il s’agit d’atteindre p ar c ro issanc e externe la taille c ritique qui leur perm ettra de rester c o m pétitives sur leur m arc hé.

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