Le lean management - conférence du 25 juin 2009

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Description

Conférence du 25 juin 2009 sur le lean management

Sujets

• Lean management
• management

Informations

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• Langue: Français

Extrait

LE LEAN MANAGEMENT

Conférence du 25 juin 2009

METHODOLOGIE

PHASE QUANTITATIVE

Réalisée auprès d’un échantillon représentatif de 114 dirigeants de PME et grandes entreprises,par Internet du 29 mai au 12 juin 2009.

PHASE QUALITATIVE

 Réalisée auprès de 10 dirigeants experts en Lean Management  Entretiens non directifs réalisés par téléphone du 5 au 17 juin 2009.

DEFINITION

L’efficacité opérationnelle: une technique de gestion et de managementessentiellement concentrée vers la réduction des gaspillages à l’intérieur d’une organisation, pour une production et un rendement plus justes

SIGNALETIQUE ETUDE QUANTITATIVE

Technologies de l’info 5% Santé 5% Téléco 4% Secteur Public 3%

Distribution 5% Finance 9%

Industrie 69%

L’UNIVERS DE REPRESENTATION DU LEAN MANAGEMENT

LE LEAN, UNE VISION PLUS PRAGMATIQUE QUE CULTURELLE

« Pour moi, le Lean se définit en trois volets : une problématique UN PROCESSUS business qui nécessite un bon diagnostic, le bon choix des outilset identification et résolution des enfin la résolution du problème en ayant apporté la meilleure réponse problèmes par le biais d’un processus d’amélioration permanent. »

UNE METHODE amélioration continue en mode participatif

UNE CULTURE philosophie identitaire

« L'entreprise produit en « tirant » sa production en fonction de la demande et non en « poussant », les tâches productives sont standardisées de manière à faciliter l'amélioration continue par la suppression des tâches non créatrices de valeur. »

«Le Lean Management, c’est un ensemble de coutumes qui visent à mettre en place une philosophie qui met en valeur le client et les collaborateurs. » «C’est une culture d’entreprise qui doit permettre de fournir au client le produit qu’il attend dans la quantité, les délais, et les coûts qu’il attend. »

L’UNIVERS DE REPRESENTATION DU LEAN MANAGEMENT

LES METAPHORES LIEES AU LEAN : MORCEAUX CHOISIS

la métaphore mécanique : de la boîte à outils à l’orfèvrerie

« Une boîte à outils améliorés » « Une production dont les rouages sont harmonisés » «C’est l’orfèvrerie, le ciselage, la cohérence de production» «Une maîtrise synchrone de l’ouvrage par tous les acteurs »

la métaphore médicale : du diagnostic à la guérison

«Le Lean c’est comme en médecine, un bon diagnostic vous permettra de choisir le bon médicament c'estàdire le bon outil et ainsi soigner. Faire un mauvais diagnostic, peut engendrer une non résolution du problème.»

«Le Lean c’est de la chirurgie cela demande de l’analyse, de la précision.»

«Le Lean, c’est un soin quotidien qui permet de prévenir avant de guérir »

la métaphore philosophique : de la pensée au cheminement

«amène à nous demander où nous étions, où nous en sommes et où allons nous.Le Lean, c’est une philosophie qui nous »

«C’est une manière de penser l’entreprise et l’humain sans les contredire. » « Une révolution culturelle, un changement » «C’est une langue vivante commune, à l’intérieur de l’entreprise et qui se transmet à l’extérieur d’ellemême. »

LE LEAN : POTENTIEL DE DEVELOPPEMENT AU SEIN DE L’ENTREPRISE

L’INTEGRATION DU LEAN DANS L’ENTREPRISE : LES PROFILS

LES ANTE LEAN: ENTREPRISES QUI S’APPRETENT A INTEGRER LE LEAN

Aujourd’hui

UNE DEMARCHE OPERATIONNELLE QUI DOIT CONVAINCRE

Diffuser la culture Lean en multipliant les pilotes

Créer une zone pilote phare avec un animateur Lean

Demain

INTEGRATION DU LEAN DANS LA STRATEGIE DU GROUPE

« Je suis convaincu de cette démarche à titre personnel. Cependant le challenge va être de convaincre l’ensemble des acteurs de mon groupe. Je souhaiterais à travers des zones pilotes cumuler les petits succès, ce qui constituera le meilleur argument pour le déployer dans le reste du groupe. Cela ne sera pas simple, l’aspect culturel, les ego, la capacité à se remettre en question seront des barrières à franchir pour pouvoir espérer un déploiement global. »

un Lean Office

Instiller le Lean à l’ensemble des départements du groupe

LE LEAN : POTENTIEL DE DEVELOPPEMENT AU SEIN DE L’ENTREPRISE

L’INTEGRATION DU LEAN DANS L’ENTREPRISE : LES PROFILS LES NEW LEAN: INTEGRATION DEPUIS MOINS DE 5 ANS

Aujourd’hui

UNE DEMARCHE OPERATIONNELLE APPLIQUANT LITTERALEMENT LE MOT «LEAN »

Réduire les coûts

Réduire les gaspillages

Réduire les temps de cycle

Demain

INTEGRATION DU LEAN DANS LA STRATEGIE DU GROUPE

«Aujourd’hui nous ne sommes pas encore dans des transformations organisationnelles, nous espérons tendre vers cela. Nous en sommes encore au niveau réduction, et si les résultats continuent à être probants, nous irons plus loin, en adoptant le Lean comme culture interne et externe. »

un Lean Office

Transmettre le Lean aux prestataires

Instiller le Lean à l’ensemble des départements du groupe

LE LEAN : POTENTIEL DE DEVELOPPEMENT AU SEIN DE L’ENTREPRISE

L’INTEGRATION DU LEAN DANS L’ENTREPRISE : LES PROFILS LES LEAN CONTROL: INTEGRATION DEPUIS PLUS DE 5 ANS

Aujourd’hui

UNE DEMARCHE OPERATIONNELLE ET ORGANISATIONNELLE

Lean Office

Intégration du Lean dans la supply chain

Culture Managériale Lean

Demain

UNE DEMARCHE STRATEGIQUE A LONG TERME

« Nous sommes très satisfaits de ce que nous avons déjà développés, outre les aspects liés à la réduction des temps de cycle, ou des gaspillages, nous avons un Lean Office, et nous élaborons énormément de projets, de chantiers Lean, cette culture est imprimée en nous, et au sein de la supply chain. On peut dire que notre Lean de demain sera basé sur trois piliers, la continuation de ce que nous avons entrepris, le développement et la recherche et enfin l’aspect financier avec l’augmentation de notre cash flow.»

Augmentation du Cash Flow

Développement de la R&D

Stabilisation des process

LE LEAN : POTENTIEL DE DEVELOPPEMENT AU SEIN DE L’ENTREPRISE

L’INTEGRATION DU LEAN DANS L’ENTREPRISE : LES PROFILS LES LEAN EXPERT: INTEGRATION SUPERIEURE A 10 ANS

Aujourd’hui

UNE DEMARCHE ABOUTIE

Politique Lean globale (filiales étrangères)

Augmentation Cash Flow

Développement de la R&D

Demain

UNE DEMARCHE DE CONTINUATION ET DE PARTAGE

« Nous sommesparvenus à un stade mature au niveau du Lean, tout ce qui concerne le groupe ses partenaires français et étrangers sont dans cette démarche, nous sommes en harmonie totale de manière très concrète, en somme nous parlons la même langue. Grâce au Lean, notre trésorerie est à flot, nous avons des pôles de recherche. Demain le Lean nous permettra de maintenir un cap tant financier que durable, ça c’est pour le côté pragmatique; d’autre part nous souhaiterions transmettre le Lean à d’autres entités comme les établissements publics ou les TPE/PME, être un ambassadeur utile du Lean.»

Transmettre nos expériences Lean à d’autres entités (secteur public/ TPE/PME)

Maintenir la durabilité de l’entreprise

Augmenter la profitabilité de l’entreprise

LE LEAN : UN LEVIER DE STRATEGIE, DE MANAGEMENT ET D’IMAGE

LE ROLE DE LA DIRECTION GENERALE DANS LA BONNE CONDUITE DE LA DEMARCHE

Une métho LEVIER ion STRATEGIE

INTEGRATION GLOBALE DU LEAN + DE 5 ANS

LEVIER MANAGEMENT INTEGRATION PARTIELLE DU LEAN  DE 5 ANS

LEVIER D’IMAGE INTEGRATION NAISSANTE DU LEAN  DE 2 ANS

« Sans une Direction Générale convaincue, Le Lean ne peut pas fonctionner. La Direction Générale ne doit pas être un pilote, mais le driver du Lean, celui qui conduit le changement, pas celui qui accompagne ou observe le changement. »

« On considère que le Lean est une démarche qui vise à améliorer le Management, nous ne sommes pas encore au stade d’une intégration au niveau de la Direction Générale, ni dans une conception structurelle du Lean, mais dans une phase intermédiaire qui se focalise sur le Management de l’excellence.»

«Le Lean est pour notre groupe, un levier d’image, c’est un facteur d’attractivité, notamment sur le plan des RH, c’est un plus, une valeur ajoutée.»

LE LEAN : LES RAISONS DE LA DEMARCHE

CONTINUATION DE SIX SIGMA

PROBLEMATIQUES DE GASPILLAGE

PROBLEMATIQUES DE TEMPS DE CYCLE

PROBLEMATIQUES CONCURRENTIELLES

«Nous avions intégré il y a près de 8 ans le SIX SIGMA, et depuis 34 ans nous avons ajouté le LEAN à cette démarche initiale, qui s’adressait davantage à des problématiques d’élite. Le LEAN permet avec les bons outils de résorber les pertes et apporter un processus de qualitécontinue.»

«Les pièces non conformes, c’était un point de faiblesse que nous n’arrivions pas à résoudre. » «On a commencé à s’intéresser à la méthode Lean car nous savions que c’était efficace pour résorber le gaspillage, ça a été notre zone pilote.»

« Les temps de cycle, la productivité, nous devions absolument nous améliorer sur ce point , la valeur ajoutée n’était pas au rendezvous,nous avions constaté que nous consacrions trop detemps à faire des gestes inutiles, des phases de travail obsolètes. »

«On se devait de réagir par rapport à la concurrence, nous avions besoin après plusieurs constats d’adopter une autre façon de travailler, notre secteur ne peut plus se permettre de rester sur ses acquis, des concurrents s’y sont mis, nous ne voulons pas rester sur le carreau et nous isoler.»