Les compte-rendus des auditions de la mission d'information

Godard Sophie

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• Publié par: BFMBusiness
• Publié le: 10 août 2017
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Extrait

Mission d’information relative à la mise en œuvre de la réforme de l’audiovisuel extérieur de la France

Réunion du 10 mars 2011

Audition de Mme Marie-Astrid Ravon, sous-directrice à la direction du budget au ministère du budget, des comptes publics, de la fonction publique et de la réforme de l’État et de M. Alexis Kohler, sous-directeur à l’Agence des participations de l'État

I.– Constats

– les objectifs assignés par le rapport Levitte ont été mis en œuvre : la création de la holding a permis de simplifier le paysage en créant un groupe dédié et détenu à 100 % par l’État, la holding AEF, qui elle-même détient à 100 % ses filiales RFI et France 24 et à 49 % TV5 qui a un statut particulier.

– l’organisation actuelle de l’AEF constitue un progrès significatif dans la direction fixée par la réforme (regrouper les efforts, développer des synergies permettant des redéploiements, étendre la portée de l’audiovisuel extérieur). Plusieurs acquis ont été enregistrés : mise en place de synergies opérationnelles (études d’audience, distribution), progrès significatifs en matière de diffusion (renforcement de la présence en langue arabe grâce à la version 24/24 de France 24 et à la redynamisation de Monte-Carlo Doualiya, extension de la couverture de France 24), progrès en termes de notoriété (les événements au Maghreb ont démontré que France 24 est devenue une chaîne internationale reconnue.

– les résultats sont là : explosion du trafic en Tunisie + 976 % en janvier par rapport à la moyenne mensuelle du semestre précèdent), retour à l’équilibre de RFI grâce à la mise en œuvre dans des conditions difficiles du plan de sauvegarde de l’emploi indispensable à la survie de la société, relations avec les partenaires francophones de TV5 pacifiées et excellents résultas de TV5 (+ 14,6 % en matière de distribution en deux ans).

Mais les difficultés, normales dans cet exercice, existent : le contexte social qui a compliqué la réforme ; la place singulière de TV5, les problèmes d’organisation ; la localisation et la culture d’entreprise différente rendent la coordination difficile.

– la réforme n’est pas achevée. Il y a encore des marges de progrès et des réformes de grande ampleur à mener : rapprochement organisationnel et physique des différentes entités ; refonte des organigrammes, développement de synergies en matière d’organisation, audience, outils de gestion, achats, ligne éditoriale dans un contexte budgétaire et financier à préciser.

– les discussions sur le COM ont été engagées fin 2008 et début 2011 mais le contrat n’est toujours pas conclu : les discussions ont achoppé

— 2 — sur le cadrage financier, non sur les options stratégiques. Il existe un consensus sur la nécessité d’accroître la diffusion de France 24 et de RFI, sur l’importance que France 24 soit présent dans les foyers et les hôtels ; il ne suffit pas d’être présent sur le satellite si la chaîne n’est pas distribuée faute d’accords avec les réseaux de distribution. C’est l’un des points sur lesquels les réponses ne sont pas satisfaisantes.

– la proposition initiale de l’entreprise était très ambitieuse : la logique du plan d’affaires consistait à développer la couverture mondiale de France 24 et RFI ce qui nécessitait des investissements importants : l’entreprise sollicitait un effort initial de l’État substantiel qui devait décroître à la faveur de l’augmentation des recettes publicitaires rendue possible par la couverture mondiale accrue. Cette trajectoire financière a été validée à l’automne 2009. Cette proposition de la direction de l’AEF diffère de ce qui se fait pour les autres entreprises publiques qui ne proposent pas à l’État un retour sur investissement mais une augmentation des ressources. Ce modèle risqué a été rapidement mis à mal par les difficultés concrètes à mettre en œuvre l’ensemble des réformes nécessaires à la viabilité du modèle.

– face aux problèmes de mise en œuvre du plan de sauvegarde de l’emploi à RFI notamment, le calendrier volontariste s’est révélé peu réaliste ; l’entreprise n’a pas réussi à mettre en place les synergies envisagées et donc à augmenter ses ressources grâce aux économies réalisées. La trajectoire notifiée par l’État s’est avérée obsolète très rapidement. Ensuite, les notifications de l’État et les plans d’affaires devant l’incapacité de respecter les arbitrages de l’État se sont succédé. Au vu du dernier plan d’affaires présenté par AEF en novembre 2010 qui n’était pas conforme à la trajectoire financière arrêtée en août 2010, l’État a demandé à la direction de revoir sa copie : celle-ci fait apparaître un écart de 2,3 millions pour 2012 et 3,5 pour 2013 qui ne trouve pas de solution. Il faut ajouter que, d’une fois sur l’autre, les plans d’affaires se fondent sur des hypothèses qui évoluent dans des proportions importantes, ce qui pose le problème de la crédibilité des hypothèses de départ. Enfin, les surcoûts constatés sur d’autres postes (dont la presse s’est faite l’écho) fragilisent le développement des ressources propres puisque ces dérapages diminuent les moyens consacrés à l’extension de la couverture et donc le potentiel des ressources propres. C’est en 2012 que se posera le vrai problème sur les ressources propres puisque leur doublement est prévu par le plan d’affaires ainsi que le développement au sein de ces dernières de ressources de diversification.

Pour toutes ces raisons, il est apparu nécessaire de dresser un constat objectif de la situation qui permette aussi de rétablir la confiance dans les informations financières transmises. La mission de l’Inspection générale des finances vise à analyser de manière objective un certain nombre de coûts, à évaluer la capacité du groupe à développer ses ressources propres afin de sécuriser la trajectoire financière. L’objectif de la mission est de faire le point sur les réalisations depuis 2007 et d’établir des scénarios pour la préparation du COM en s’assurant notamment que le modèle de retour sur investissement a une chance de fonctionner. Cette

— 3 — mission devrait prendre trois mois ; c’est peut-être au même moment que la mission de l’Assemblée rendra ses concluions que l’État aura à cœur de prendre en compte : on ne pourra donc pas avoir un COM avant la rentrée prochaine.

– sur le climat dans l’entreprise : on ne va pas dire que tout va bien ; on n’en sait pas beaucoup plus que ce qui est relaté dans la presse. On a pu voir les dissensions se faire jour au conseil d’administration. Le climat s’est dégradé devant l’été 2010 lorsque M. de Pouzilhac a repris en main France 24 car la situation financière se dégradait. Il ne faut pas croire que l’État a une vision très précise de ce qui se passe car l’État dispose des seules informations fournies au conseil d’administration. L’État a du mal à obtenir des réponses à l’ensemble des questions adressées à l’entreprise et les réponses varient dans le temps ce qui finit par installer une crise de confiance entre l’État et le groupe.

La nature des relations de la direction avec les personnels (demande du comité d’entreprise de RFI de révocation des dirigeants, courrier des directeurs de France 24 refusant de travailler avec la directrice générale) se rencontre peu fréquemment dans les entreprises audiovisuelles publiques.

– la question n’a pas encore été tranchée de savoir quelle doit être l’étendue des synergies (mise en commun, intégration ou fusion entre les différentes entités). Jusqu’à présent, la volonté manifeste de mettre en commun un certain nombre de fonctions s’est traduite par des synergies au niveau des équipes de direction, la mutualisation des outils de gestion (ressources humaines, finances, internet), des rapprochements en matière éditoriale (entre Monte-Carlo Doualiya et France 24, entre TV5 et RFI, couverture commune de certains grands événements), des études d’audience mutualisées, des synergies dans les fonctions support.

Aujourd’hui, il est question d’aller plus loin avec le projet de fusion RFI – France 24. Ce débat n’est pas tranché. AEF a organisé des groupes de travail pour élaborer différents scénarios qui ont rendu leurs travaux fin février ; il est vrai que plus on va loin dans l’intégration des filiales, plus on peut espérer dégager des économies, mais ce n’est pas la seule donnée à prendre en compte. Le déménagement sera un élément très fort pour créer des synergies. Le niveau d’intégration des rédactions est aussi une interrogation.

– l’entreprise unique semble faire sens au sein de l’AEF car on peut en attendre des gains importants en termes de synergies, non pas tant éditoriales que sur les fonctions support et les moyens de production ; les exemples étrangers correspondent à des modèles intégrés.

– sur l’intégration entre audiovisuel extérieur et intérieur, à ce stade, il semble que France Télévisions ait suffisamment de travail pour mener son propre processus d’intégration qui est loin d’être achevé. Il est par ailleurs difficile de modifier une trajectoire en cours de route.

— 4 — Par ailleurs, France Télévisions est déjà le principal actionnaire d’une chaîne qui marche bien et se développe à l’international : Euronews.

– sur un rapprochement avec l’AFP : il n’est pas certain qu’il soit pertinent même s’il pourrait intuitivement avoir un intérêt au regard de l’objectif actuel de l’AFP d’un accès direct au consommateur. AFP n’étant pas une société, il faudrait avant tout rapprochement modifier son statut ce qui paraît relativement lourd.

– sur la place de TV5, le discours des dirigeants de l’AEF est ambigu : ils prétendent que le mode de gouvernance ne leur permet pas d’avoir la main alors que le président de l’AEF est aussi président du directoire de TV5 et dispose donc d’un grand pouvoir d’influence sur les orientations stratégiques de TV5. Le discours mettant en avant les difficultés de synergies liées à la gouvernance singulière de TV5 n’est pas convaincant.

– il n’appartient pas aux fonctionnaires de se prononcer sur le sujet de la gouvernance. Nous ne savons pas dans quelle direction les autorités de l’Etat souhaitent s’orienter. C’est la première fois que les divergences entre les dirigeants sont affichées publiquement au sein d’un conseil d’administration.

– sur les études d’audience, des progrès importants ont été réalisés dans l’harmonisation des différents indicateurs et par l’extension de l’échantillon représentatif. Reste le problème méthodologique de fond de mesure de l’audience mondiale et la difficulté à appréhender la notoriété. L’État a conscience des limites de telles mesures qui figurent parmi les indicateurs du programme budgétaire 115 relatif à l’action audiovisuelle extérieure. Il est vrai que ces études sont purement qualitatives et n’ont pas la finesse et l’objectivité de ce qui existe en France. Pour autant, ce sont les seuls indicateurs dont nous disposons.

– les recettes publicitaires sont l’élément structurant du plan d’affaires de la direction de l’AEF. Leur potentiel de développement reste à définir. La direction a posé la question à l’État de l’externalisation de sa régie publicitaire. Dans la mesure où TV5 est liée à la régie de France Télévisions, il est dans la logique du groupe de recourir à cette même structure qui garantit un minimum de ressources. Cette option a été validée par le conseil d’administration puisque la taille critique de l’AEF n’est pas suffisante pour justifier une équipe dédiée.

– en plus de Bercy et de l’Agence des participations de l’État, l’État est représenté par le ministère des affaires étrangères, la direction des médias et des industries culturelles et M. Roch-Olivier Maistre choisi par le Premier ministre. Si la représentation de l’État est plurielle, les positions sont proches et les relations très fluides. Sur les aspects stratégiques (langues, pays), la Quai d’Orsay et le ministère de la culture jouent un rôle prépondérant. La représentation de Bercy est légitime puisque l’AEF est financé principalement par des dotations publiques. Le mode de fonctionnement fluide entre les administrations est rare dans la gestion interministérielle.

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– sur la distribution, à la décharge de France 24, la chaîne est très jeune ; il est difficile de percer d’autant plus que le marché est ultra- concurrentiel. France 24, TV5 et Euronews sont d’ailleurs parfois en concurrence.

France 24 est victime d’un cercle vicieux : pour que les bouquets satellite aient envie de vous installer, il faut que vous soyez regardés ou demandés. France 24 est le nouvel entrant face à des positions historiques. La situation n’est pas la même pour toutes les chaînes : certaines sont payées pour s’installer sur un bouquet tandis que d’autres doivent payer, d’autant plus cher que la chaîne est peu regardée, pour être diffusées.

II.– Préconisations

– la question de la gouvernance ne doit pas masquer les autres considérations.

– le conseil d’administration pourrait être renforcé ainsi que les procédures qui y sont appliquées.

– dans le contexte de la réforme, l’équipe d’AEF composée de 14 personnes est trop légère et pas assez dotée de compétences en matière d’expertise financière et juridique ; il faut donc renforcement les fonctions de direction de l’AEF.

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Mission d’information relative à la mise en œuvre de la réforme de l’audiovisuel extérieur de la France

Réunion du 10 mars 2011

Audition de Mme Françoise Miquel, chef de la mission de contrôle général économique et financier des sociétés du service public de la radio et de la télévision

I.– Constats

– le contrôle de l’État s’exerce sur France 24 depuis l’été 2009 (précédemment opposition de l’actionnaire TF1).

– le bilan de la réforme est globalement positif : vrai déploiement de France 24, augmentation de l’audience et notamment auprès des cibles prioritaires, succès éditorial.

– la restructuration à RFI a été courageuse. Stratégie claire en matière de langues et de rédactions à RFI. Des ajustements post-plan de sauvegarde de l’emploi sont à faire afin d’optimiser les compétences. Pas sûr que l’ingénierie juridique choisie pour le plan social ait été optimale pour l’intérêt de l’entreprise. Le harcèlement judiciaire de la direction rend difficile la conduite des opérations ; de notoriété publique que RFI est une entreprise difficile à diriger. Il faut construire des consensus avec les personnels.

– il y a un manque d’éclairage sur la différence entre couverture potentielle-contrats commerciaux et couverture réelle reprise sur des bouquets de chaîne. Exemple de l’Inde : accords satellitaires mais pas de reprise dans les bouquets de chaînes donc pas disponible pour les téléspectateurs.

– il faut être indulgent sur le « reporting » de l’AEF car c’est une petite structure (directeurs sans staff) mais insatisfaction sur le niveau d’information reçu par l’État (manque de fiabilité et finesse).

– il est souhaitable que les dirigeants de l’AEF partagent les options stratégiques avec les autorités de l’État. L’information reçue ne permet pas aux responsables du contrôle d’éclairer les choix des autorités de l’État quand des arbitrages budgétaires doivent être rendus (exemple rétablissement des comptes 2010 après dérapages budgétaires et embauches non anticipées).

– l’absence d’information concerne toutes les sociétés audiovisuelles publiques. Ne permet pas d’exercer correctement le contrôle : pas de tableaux de bord, pas d’outils de reporting, pas de comptabilité analytique. Radio France est plus transparente.

— 7 — – problème : les patrons de ces structures sont forts et l’État est faible : il s’agit de questions politiques. Si on veut plus de transparence, il faut que la demande vienne du plus haut niveau de l’État.

– une question se pose sur la structuration et le niveau de compétence des fonctions support.A contrariode la recherche de synergies, la création du groupe pourrait se traduire par une croissance des fonctions support aujourd’hui en sous-effectifs.

– il est pertinent de regrouper radio, télé et internet. C’est le modèle économique actuel. Importance d’un outil pas trop lourd, véloce auquel correspond le plurimedia.

– il y a un métier de journaliste mais pas un métier par média (argument corporatiste).

– pour la télévision nationale, la problématique est différente, coûts de structure pour les rapprocher prohibitifs. Gérer la complexité de France Télévisions coûte cher.

– la fusion est une bonne chose. La question porte sur le rythme de la fusion. La course de vitesse n’est pas liée à la mission de l’Assemblée ni à l’inspection générale des finances.

– sur la fusion : comparaison avec France Télévisions pertinente : c’est l’absence de continuité stratégique qui est mortelle : remise en cause de la stratégie de M. de Carolis (jacobine avec fonctions transversales fortes et suppression de la personnalité juridique des entités, etc) par le nouveau président… : embauche de très grands profils avec baisse de salaires, reconstitution des sociétés nationales de programmes mais sans que les dirigeants pilotent les résultats – ils ne sont pas mandataires sociaux et sont sans responsabilité. On reconstitue toutes les fonctions. Absence de continuité stratégique car hésitation permanente entre casser l’ORTF ou le reconstituer.

– il y a des problèmes récurrents dans le secteur culturel : les projets ne sont pas choisis avant l’homme ; le COM n’a pas été exécuté ; l’État est sans vision et sans contrôle.

– le niveau de rémunération des dirigeants est une erreur mais la mission de contrôle n’a pas été consultée. De toute façon, la mission n’est pas saisie de la rémunération des mandataires sociaux.

– Mme Ockrent était à l’origine à la fois salariée, administratrice et mandataire sociale ; or interdiction de cumul salarié/ mandataire social sauf si le contrat de travail est antérieur. Dans ce cas-là, il est suspendu pendant le mandat ; Cumul administrateur/mandataire social possible que si convention approuvée par le conseil d’administration. Il a fallu du temps pour régulariser la situation.

— 8 — – la rémunération des dirigeants d’AEF correspond à la rémunération de M. de Carolis pour une entreprise dix fois moins importante et avec deux dirigeants.

– l’absence de COM est effectivement préoccupante.

– il y a eu un arbitrage en août 2010 sur la trajectoire financière associé au COM : les dirigeants de l’AEF n’ont pas voulu se soumettre à cet arbitrage : c’est la raison du blocage. C’est une première de voir une entreprise publique incapable de respecter l’arbitrage de l’État.

– M. de Pouzilhac prétend que le taux d’évolution de la ressource publique accordé à l’AEF est inférieur à celui accordé aux autres chaînes ; cela ne semble pas faux mais il faudrait le vérifier (2.4 AEF, 3.1 Arte, 2.8 France Télévisions). En outre, il est plus facile de faire des gains de synergies pour une grosse structure. Enfin, l’augmentation de la ressource doit se traduire par une augmentation du coût de grille traduisant une amélioration des contenus sinon le contribuable finance les coûts de structure.

– il y a un problème de financement de TV5 (frais de siège qui augmentent d’un montant supérieur à la dotation reçue de l’AEF donc diminution du budget pour les programmes, ils coûtent de plus en plus cher) ;

II.– Préconisations

– progrès à accomplir en matière de gouvernance et de gestion (mise en place d’outils et de procédure), besoin de transparence :

– muscler la gouvernance : création d’un comité stratégique comme il en existe à France Télévisions.

– nécessité de tableaux de bord factuels sur la progression de la diffusion mondiale renseignés sur base périodique à définir afin de comparer l’évolution.

– plus de rigueur dans la fonction Ressources humaines. Directions des ressources humaines pas assez associées en amont et pas assez puissantes pour jouer un rôle dans les décisions.

– le taux d’évolution de la ressource publique peut-être sous dimensionnée en en période de montée en charge et de fusion.

– pour un dialogue de gouvernance de meilleure qualité, il est indispensable d’améliorer l’information des autorités de l’État grâce à des outils performants sur lesquels on recueillerait un accord.