Innovation et entrepreneurship dans la réforme du secteur public au Canada - article ; n°1 ; vol.23, pg 1-23

Taïeb Hafsi, Luc Bernier

Description

Politiques et management public - Année 2005 - Volume 23 - Numéro 1 - Pages 1-23
Dans l'histoire des États-unis, quelques entrepreneurs sont devenus de vraies légendes. Robert Moses à New York, Lilienthal avec la Tennessee Valley Authority, Rickover dans la US Navy ou Hoover au FBI (Lewis, 1980; Caro, 1979) ont été des héros du développement de l'administration publique. Ils se sont manifestés à une époque où les ressources étaient plus faciles à obtenir et leur contribution était très visible. Aujourd'hui, alors qu'un nouveau management public émerge, les gouvernements sont moins populaires et doivent se réinventer. Dans cet exercice les entrepreneurs publics n'ont plus la même envergure. Ils sont locaux et plutôt des héros modestes, souvent sous-évalués comme Riccucci (1995) ou Borins (1998) les ont décrit. Ils construisent sans apparaître sous les feux de la rampe.
L'importance des entrepreneurs est bien documentée dans la littérature sur le secteur public américain (Robert & King, 1996). Les particularités du système américain poussent souvent les fonctionnaires à être entrepreneurs. Nous argumentons dans cet article que ceci est aussi vrai d'un système pariementaire de type Westminster, comme celui du Canada. Nous utilisons des données sur les innovations dans le secteur public assemblées par l'Institut d'administration publique du Canada pour présenter la nouvelle génération d'entrepreneurs du secteur public.
Dans cet article nous offrons un cadre qui permet de contextualiser l'entrepreneurship et argumentons que les entrepreneurs d'aujourd'hui travaillent en équipes pour accomplir ce que des individus ne peuvent faire. Ces équipes ont besoin de l'expertise qui était importante dans le passé (Doig & Hargrove, 1987) mais aussi des talents politiques nécessaires pour assurer la mise en application des idées. Ces entrepreneurs ne créent pas de nouveaux systèmes de gouvernement, ni ne développent des projets grandioses. Par contre, ils réinventent leurs organisations. Les conséquences pour la recherche et la pratique du management dans le secteur public sont aussi suggérées.
23 pages
Source : Persée ; Ministère de la jeunesse, de l’éducation nationale et de la recherche, Direction de l’enseignement supérieur, Sous-direction des bibliothèques et de la documentation.

Informations

• Publié par: POLITIQUES_ET_MANAGEMENT_PUBLIC
• Publié le: 01 janvier 2005
• Nombre de lectures: 40
• Langue: Français
• Poids de l'ouvrage: 1 Mo

Extrait

Taïeb Hafsi
Luc Bernier
Innovation et entrepreneurship dans la réforme du secteur public
au Canada
In: Politiques et management public, vol. 23 n° 1, 2005. pp. 1-23.
Résumé
Dans l'histoire des États-unis, quelques entrepreneurs sont devenus de vraies légendes. Robert Moses à New York, Lilienthal
avec la Tennessee Valley Authority, Rickover dans la US Navy ou Hoover au FBI (Lewis, 1980; Caro, 1979) ont été des héros du
développement de l'administration publique. Ils se sont manifestés à une époque où les ressources étaient plus faciles à obtenir
et leur contribution était très visible. Aujourd'hui, alors qu'un nouveau management public émerge, les gouvernements sont moins
populaires et doivent se réinventer. Dans cet exercice les entrepreneurs publics n'ont plus la même envergure. Ils sont locaux et
plutôt des héros modestes, souvent sous-évalués comme Riccucci (1995) ou Borins (1998) les ont décrit. Ils construisent sans
apparaître sous les feux de la rampe.
L'importance des entrepreneurs est bien documentée dans la littérature sur le secteur public américain (Robert & King, 1996).
Les particularités du système américain poussent souvent les fonctionnaires à être entrepreneurs. Nous argumentons dans cet
article que ceci est aussi vrai d'un système pariementaire de type Westminster, comme celui du Canada. Nous utilisons des
données sur les innovations dans le secteur public assemblées par l'Institut d'administration publique du Canada pour présenter
la nouvelle génération d'entrepreneurs du secteur public.
Dans cet article nous offrons un cadre qui permet de contextualiser l'entrepreneurship et argumentons que les entrepreneurs
d'aujourd'hui travaillent en équipes pour accomplir ce que des individus ne peuvent faire. Ces équipes ont besoin de l'expertise
qui était importante dans le passé (Doig & Hargrove, 1987) mais aussi des talents politiques nécessaires pour assurer la mise en
application des idées. Ces entrepreneurs ne créent pas de nouveaux systèmes de gouvernement, ni ne développent des projets
grandioses. Par contre, ils réinventent leurs organisations. Les conséquences pour la recherche et la pratique du management
dans le secteur public sont aussi suggérées.
Citer ce document / Cite this document :
Hafsi Taïeb, Bernier Luc. Innovation et entrepreneurship dans la réforme du secteur public au Canada. In: Politiques et
management public, vol. 23 n° 1, 2005. pp. 1-23.
doi : 10.3406/pomap.2005.2258
http://www.persee.fr/web/revues/home/prescript/article/pomap_0758-1726_2005_num_23_1_2258ET ENTREPRENEURSHIP INNOVATION
DANS LA REFORME DU SECTEUR PUBLIC AU CANADA
Taïeb HAFSI*
Luc BERNIER**
Résumé Dans l'histoire des États-unis, quelques entrepreneurs sont devenus de vraies
légendes. Robert Moses à New York, Lilienthal avec la Tennessee Valley
Authority, Rickover dans la US Navy ou Hoover au FBI (Lewis, 1980; Caro,
1979) ont été des héros du développement de l'administration publique. Ils se
sont manifestés à une époque où les ressources étaient plus faciles à obtenir
et leur contribution était très visible. Aujourd'hui, alors qu'un nouveau
management public émerge, les gouvernements sont moins populaires et
doivent se réinventer. Dans cet exercice les entrepreneurs publics n'ont plus
la même envergure. Ils sont locaux et plutôt des héros modestes, souvent
sous-évalués comme Riccucci (1995) ou Borins (1998) les ont décrit. Ils
construisent sans apparaître sous les feux de la rampe.
L'importance des entrepreneurs est bien documentée dans la littérature sur le
secteur public américain (Robert & King, 1996). Les particularités du système
américain poussent souvent les fonctionnaires à être entrepreneurs. Nous
argumentons dans cet article que ceci est aussi vrai d'un système
pariementaire de type Westminster, comme celui du Canada. Nous utilisons
des données sur les innovations dans le secteur public assemblées par
l'Institut d'administration publique du Canada pour présenter la nouvelle
génération d'entrepreneurs du secteur public.
Dans cet article nous offrons un cadre qui permet de contextualiser
l'entrepreneurship et argumentons que les entrepreneurs d'aujourd'hui
travaillent en équipes pour accomplir ce que des individus ne peuvent faire.
Ces équipes ont besoin de l'expertise qui était importante dans le passé (Doig
& Hargrove, 1987) mais aussi des talents politiques nécessaires pour assurer
la mise en application des idées. Ces entrepreneurs ne créent pas de
nouveaux systèmes de gouvernement, ni ne développent des projets
grandioses. Par contre, ils réinventent leurs organisations. Les conséquences
pour la recherche et la pratique du management dans le secteur public sont
aussi suggérées.
* Ecole des Hautes Etudes Commerciales, Montréal.
** nationale d'administration publique,
n° 1, mars 2005. Revue POLITIQUES ET MANAGEMENT PUBLIC, Volume 23,
© Institut de Management Public - 2005. Taïeb HAFSI et Luc BERNIER
En étudiant le secteur public, on constate de nombreux paradoxes. Parmi
ceux-ci, le plus étrange est celui qui oppose la «bureaucratisation», associée
à la mécanisation des comportements, à l'évitement du risque et à l'absence
d'initiative, et des comportements particulièrement innovateurs et
entrepreneuriaux, dont les risques pour les auteurs sont considérables. Ce
dernier type de comportement a longtemps été considéré comme ne pouvant
exister ou comme un phénomène aberrant dans le système public, en
particulier dans le système parlementaire où les initiatives doivent revenir
officiellement aux ministres élus. Aux yeux des puristes de l'administration
publique, notamment ceux du système parlementaire de type Westminster, le
souci de l'équité et de l'imputabilité, pour une gestion prudente des fonds du
public, rend toute hardiesse suspecte. Le serviteur du public est surtout
instruit à ne pas prendre de décisions qui risquent de faire du tort au
patrimoine du public. Selon les grands théoriciens de la bureaucratie, celle-ci
fonctionne bien lorsque les objectifs étant clairs, les fonctionnaires appliquent
avec fidélité les règles établis (Behn, 1998 ; Bellone & Goerl, 1992 ; Borins,
1998).
La théorie de la bureaucratie suppose une permanence et une stabilité qui,
aujourd'hui, sont un fantasme théorique. Les objectifs ne sont clairs que
pendant une courte période après leur établissement (Dobell, 1995). Peu
après, les changements dans l'environnement les remettent en cause. Jusque
dans le dernier quart du 20eme siècle, les théoriciens les plus avertis
admettaient alors qu'on devait, au nom de la stabilité des règles du jeu,
accepter ce décalage, un pis-aller inévitable, qu'on corrige de temps à autre
(Miller & Friesen, 1984). Les fonctionnaires, qui vivent les décalages que la
vie génère, sont censés les ignorer, jusqu'à ce qu'émergent des initiatives
d'ajustement structurées et légitimes. Comme le changement est souvent
résisté par tous ceux qui ont développé une familiarisation avec le système en
place, y compris par les fonctionnaires, les ajustements sont à la fois rares et
générateurs de crises. Le système bureaucratique du secteur public a été
naturellement biaisé contre tout ajustement. C'est surtout pour cela que toute
initiative est suspecte, les autres raisons étant plutôt des rationalisations
(Dobell, 1989 ; Denis, Langley & Cazale, 1996).
Dans le passé, la disponibilité d'information et de moyens de communications
était telle que ce pis-aller était inévitable et acceptable. On laissait ainsi le
fossé entre la réalité et la pratique de l'organisation se creuser, puis un jour
on se trouvait les héros requis pour le combler (Bellavita, 1991 ; Couto, 1991).
L'histoire du secteur public en Amérique du Nord est pleine de remarquables
entrepreneurs qui ont risqué leur avenir, leur position et leur bien être, pour
remettre le système public à l'heure ou du moins l'amener à réaliser des
objectifs nouveaux et importants pour la communauté (Dobell, 1995 ; Doig &
Hargrove, 1987). Aujourd'hui les choses ont considérablement évolué.
D'abord, la turbulence de l'environnement et des organisations est plus
grande. Ensuite, les informations disponibles s