La gestion publique : entre l'apprentissage et l'amnésie - article ; n°1 ; vol.11, pg 3-21

Patrick Gibert, Jean-Claude Thœnig

Description

Politiques et management public - Année 1993 - Volume 11 - Numéro 1 - Pages 3-21
La gestion publique en France s'est engagée depuis un quart de siècle dans une série d'expériences et de réformes. Un bilan peut et doit être dressé de leurs impacts et effets. Des avancées parfois significatives ont été obtenues : la reconnaissance de la quête de productivité, le recours à des outils et à des fonctions du management (communication, quantification par des indicateurs d'activité, gestion des ressources humaines, etc.). Mais des blocages et même des effets pervers ont aussi été accumulés : non-participativité, consommation ostentatoire de modes, non-continuité des effets, etc. Il y a déficit d'apprentissage. L'article en examine les conséquences, les causes, et plaide pour une approche plus réaliste, à moyen terme et concrète du management public tel qu'il doit être compris, mis en œuvre et poursuivi en France.
19 pages
Source : Persée ; Ministère de la jeunesse, de l’éducation nationale et de la recherche, Direction de l’enseignement supérieur, Sous-direction des bibliothèques et de la documentation.

Informations

• Publié par: POLITIQUES_ET_MANAGEMENT_PUBLIC
• Publié le: 01 janvier 1993
• Nombre de lectures: 99
• Langue: Français
• Poids de l'ouvrage: 1 Mo

Extrait

Patrick Gibert
Jean-Claude Thœnig
La gestion publique : entre l'apprentissage et l'amnésie
In: Politiques et management public, vol. 11 n° 1, 1993. La modernisation de la gestion publique : les leçons
d'expérience - Actes du Cinquième Colloque International Paris - 26/27 mars 1992 (Première partie). pp. 3-21.
Résumé
La gestion publique en France s'est engagée depuis un quart de siècle dans une série d'expériences et de réformes. Un bilan
peut et doit être dressé de leurs impacts et effets. Des avancées parfois significatives ont été obtenues : la reconnaissance de la
quête de productivité, le recours à des outils et à des fonctions du management (communication, quantification par des
indicateurs d'activité, gestion des ressources humaines, etc.). Mais des blocages et même des effets pervers ont aussi été
accumulés : non-participativité, consommation ostentatoire de modes, non-continuité des effets, etc. Il y a déficit d'apprentissage.
L'article en examine les conséquences, les causes, et plaide pour une approche plus réaliste, à moyen terme et concrète du
management public tel qu'il doit être compris, mis en œuvre et poursuivi en France.
Citer ce document / Cite this document :
Gibert Patrick, Thœnig Jean-Claude. La gestion publique : entre l'apprentissage et l'amnésie. In: Politiques et management
public, vol. 11 n° 1, 1993. La modernisation de la gestion publique : les leçons d'expérience - Actes du Cinquième Colloque
International Paris - 26/27 mars 1992 (Première partie). pp. 3-21.
doi : 10.3406/pomap.1993.3091
http://www.persee.fr/web/revues/home/prescript/article/pomap_0758-1726_1993_num_11_1_3091LA GESTION PUBLIQUE : ENTRE L'APPRENTISSAGE ET L'AMNÉSIE
Patrick GIBERT *
Jean-Claude THŒNIG **
Résumé La gestion publique en France s'est engagée depuis un quart de siècle dans
une série d'expériences et de réformes. Un bilan peut et doit être dressé de
leurs impacts et effets. Des avancées parfois significatives ont été
obtenues : la reconnaissance de la quête de productivité, le recours à des
outils et à des fonctions du management (communication, quantification par
des indicateurs d'activité, gestion des ressources humaines, etc.). Mais des
blocages et même des effets pervers ont aussi été accumulés : non-
participativité, consommation ostentatoire de modes, non-continuité des
effets, etc. Il y a déficit d'apprentissage. L'article en examine les
conséquences, les causes, et plaide pour une approche plus réaliste, à
moyen terme et concrète du management public tel qu'il doit être compris, mis
en œuvre et poursuivi en France.
Patrick GIBERT, Université de Paris X.
** Jean-Claude THŒNIG, CNRS/GAPP.
Revue POLITIQUES ET MANAGEMENT PUBLIC, Volume 1 1, n° 1, mars 1993.
© Institut de Management Public - 1993. Patrick GIBERT et Jean-Claude THOENIG
Les pratiques de gestion publique ont-elles évolué au cours du dernier quart
de siècle ?
La France offre un terrain d'observation stimulant. Il y a quelques années
encore, il était couramment admis que son Administration publique relevait de
l'archétype de la bureaucratie pure : elle corrigeait les erreurs induites par son
mode d'organisation en renforçant ses caractéristiques les plus
traditionnelles 1. En même temps, des politiques de réforme ont été
énoncées, annoncées et amorcées à intervalles réguliers : rationalisation des
choix budgétaires, déconcentration, informatisation, amélioration de la
relation avec les administrés, plus récemment renouveau du service public.
Aux intermittentes initiatives gouvernementales ou interministérielles se sont
ajoutées ou substituées -selon les époques- des initiatives propres à des
ministères ou à certaines de leur composantes.
En définitive, quelque chose a-t-il réellement changé dans le secteur public ?
L'observation des faits suggère une réponse prudente et nuancée. Elle révèle
que des changements réels, voire significatifs, se sont produits, que l'on peut
assimiler à des progrès, à des pas en avant vers une efficacité et une
efficience plus grandes.
Elle oblige à constater qu'abondent des exemples qui peuvent laisser à penser
que la gestion publique piétine, se lance dans des expériences sans
lendemain, voire régresse par moments (un pas en avant entraînant deux pas
en arrière) ou réinvente ce qu'elle a déjà pratiqué quelques années plus tôt. En
d'autres termes, l'apprentissage, le cumul d'essais et erreurs dont on
capitaliserait les leçons ne serait guère à l'œuvre en soutien ou en
accompagnement de l'introduction de méthodes et de techniques nouvelles de
gestion publique. L'Administration apprendrait mal ; pire, elle cultiverait en de
maints endroits des tendances amnésiques qui la conduiraient à réinventer la
roue, à nier les acquis du passé, même récent. La modernisation dégénérerait
alors en une succession de modes managériales, en logomachie, lorsqu'elle
aboutit à des modifications de vocabulaire sans changer de modes de pensée
ou de comportement. Au pire, elle ne serait que poudre aux yeux.
Un bilan fait de A première vue, vingt-cinq années ont profondément changé le paysage
progrès et de public. Le langage s'est enrichi et les outils de gestion se sont perfectionnés.
piétinements
L'observateur notera d'abord que l'évolution a été d'ordre culturel et
idéologique. Des tabous tenaces, qui ont longtemps imprégné la vie des
organisations publiques, ont disparu : ainsi celui de productivité.
Par exemple, au début des années 1970, la Direction générale de la poste
s'était lancée dans une massive mécanisation du tri du courrier. Une telle
opération, productiviste par essence, avait été justifiée par cette
Administration de nombreux points de vue, sauf d'un qui est l'amélioration de
Crozier Michel, Le phénomène bureaucratique, Paris, Le Seuil, 1 964. La gestion publique : entre l'apprentissage et l'amnésie
la productivité 1 . De leur côté, à la Poste mais aussi ailleurs dans le secteur
public, les organisations syndicales pouvaient, tout à leur aise, pratiquer la
double assimilation : productivité = rentabilisation, rentabilisation =
privatisation. L'essence de l'Etat et les intérêts des fonctionnaires s'avéraient
étrangers à la productivité comme critère d'excellence de l'action publique.
Aujourd'hui, les responsables des hiérarchies diffusent largement le message
selon lequel il faut faire autant de prestations avec moins de moyens ou
davantage avec ce qui est alloué. Certains syndicats n'hésitent plus à
mobiliser leurs publics pour soutenir des opérations de gain de productivité,
ainsi à l'Office national de la navigation. Rebaptisée souvent recherche de
l'efficience, la magie des mots permettant de sauvegarder l'apparente
spécificité du secteur public, la quête de la productivité, si elle ne fait pas
l'unanimité, fait désormais au moins partie du débat, les restrictions
budgétaires imposant leurs exigences. De la même façon, l'opposition
énoncée naguère par les juristes entre le principe d'efficacité et le principe de
régularité, laisse de plus en plus sceptique les acteurs du service public 2. Le
tabou a ainsi été enfreint ouvertement et délibérément lors de l'élaboration du
Xe Plan, lorsqu'une commission a traité de "l'efficacité de l'Etat" 3.
Le progrès se manifeste aussi par le recours à la boîte à outils qu'offre la
gestion pour saisir et améliorer les conditions quotidiennes réelles de
fournitures des biens et services 4. Des fonctions spécifiques sont mises en
place qui font appel à des procédures explicites, voire même à des
spécialistes plus ou moins qualifiés.
La communication interne et externe, par exemple, s'est développée de
manière spectaculaire. Certes, et les collectivités territoriales en offrent
quelques excès manifestes, la communication publique vise souvent à
promouvoir l'image et l'action des maires ou présidents de Conseil général.
Mais elle s'ingénie aussi à rendre la contrainte publique plus acceptable, en
mati&#