Tableaux de bord de mairie : vers l'apprentissage de la responsabilité ? - article ; n°3 ; vol.19, pg 159-176

Sandrine Kopel

Description

Politiques et management public - Année 2001 - Volume 19 - Numéro 3 - Pages 159-176
L'objet de l'étude est centré sur l'outil tableau de bord mis en place progressivement depuis 1996 dans les différents services d'une grande ville (198000 habitants). Nous nous interrogerons sur les facteurs de responsabilisation contenus dans l'outil au regard de son utilisation par l'encadrement. Nous insisterons également sur ses obstacles qui viennent limiter l'apprentissage de la responsabilité. En définitive, l'article tente de répondre à la question suivante : à quelles conditions ce type d'outil peut-il devenir un instrument de responsabilisation en milieu public ?
18 pages
Source : Persée ; Ministère de la jeunesse, de l’éducation nationale et de la recherche, Direction de l’enseignement supérieur, Sous-direction des bibliothèques et de la documentation.

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• Publié par: POLITIQUES_ET_MANAGEMENT_PUBLIC
• Publié le: 01 janvier 2001
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• Langue: Français
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Extrait

Sandrine Kopel
Tableaux de bord de mairie : vers l'apprentissage de la
responsabilité ?
In: Politiques et management public, %vol. 19 n° 3, 2001. Les nouvelles exigences de la responsabilité publique.
Actes du dixième colloque international - Paris, jeudi 9 et vendredi 10 mars 2000 - Tome 2. pp. 159-176.
Résumé
L'objet de l'étude est centré sur l'outil "tableau de bord" mis en place progressivement depuis 1996 dans les différents services
d'une grande ville (198000 habitants). Nous nous interrogerons sur les facteurs de responsabilisation contenus dans l'outil au
regard de son utilisation par l'encadrement. Nous insisterons également sur ses obstacles qui viennent limiter l'apprentissage de
la responsabilité. En définitive, l'article tente de répondre à la question suivante : à quelles conditions ce type d'outil peut-il
devenir un instrument de responsabilisation en milieu public ?
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Kopel Sandrine. Tableaux de bord de mairie : vers l'apprentissage de la responsabilité ?. In: Politiques et management public,
%vol. 19 n° 3, 2001. Les nouvelles exigences de la responsabilité publique. Actes du dixième colloque international - Paris,
jeudi 9 et vendredi 10 mars 2000 - Tome 2. pp. 159-176.
http://www.persee.fr/web/revues/home/prescript/article/pomap_0758-1726_2001_num_19_3_2685TABLEAUX DE BORD DE MAIRIE :
VERS L'APPRENTISSAGE DE LA RESPONSABILITE ?
Sandrine KOPEL*
Résumé L'objet de l'étude est centré sur l'outil "tableau de bord" mis en place
progressivement depuis 1996 dans les différents services d'une grande ville
(198000 habitants). Nous nous interrogerons sur les facteurs de
responsabilisation contenus dans l'outil au regard de son utilisation par
l'encadrement. Nous insisterons également sur ses obstacles qui viennent
limiter l'apprentissage de la responsabilité. En définitive, l'article tente de
répondre à la question suivante : à quelles conditions ce type d'outil peut-il
devenir un instrument de responsabilisation en milieu public ?
* IAE de Rouen - CREGO, Université de Rouen.
Revue POLITIQUES ET MANAGEMENT PUBLIC - n° 3, septembre 2001 .
© Institut de Management Public - 2001 . 160 Sandrine KOPEL
Le contrôle de gestion est actuellement soumis à de nombreux
questionnements. Son application dans un univers complexe, tel celui des
collectivités locales, permet de faire progresser la réflexion de par son angle
d'approche original et novateur. Il faut en effet attendre la décennie 1990 pour
voir réellement se développer le contrôle de gestion des villes, timidement
apparu au cours des années 1977/80.
Issu d'une volonté politique forte, (cf. la circulaire Rocard du 23 février 1989
"Renouveau du secteur public"), le contrôle de gestion a été l'un des
instruments de modernisation du secteur public, à travers les notions
d'évaluation des unités de travail et de responsabilisation des acteurs. Ce
dernier point souligne la nécessité - pour les Politiques - d'inscrire le contrôle
de gestion dans un processus dynamique, schématisé par l'idée de pilotage.
L'intérêt de penser en terme de pilotage est d'impulser, grâce à un outil de
contrôle de nature économique, une modification en profondeur du
management en responsabilisant l'ensemble des personnels sur l'atteinte de
résultats.
Le contrôle de gestion présente de fait une double facette : une dimension
technico-économique de nature comptable et financière complétée d'une
dimension « managériale, psychosociale » liée à la notion de contrôle et
d'influence des comportements (G. Naro, 1995). La pratique du de
gestion met effectivement en évidence l'importance de l'animation des
hommes. La fonction requiert l'implication de tous et un certain degré de
motivation. Elle est également censée développer l'autonomie des
responsables (M. Gervais, 1997 ; S. Châtelain, 1998). Ces éléments sont
particulièrement présents au sein d'un des outils phares du contrôle de gestion
à savoir le tableau de bord.
Le tableau de bord, dispositif souple et diversifié, peut se définir comme une
présentation, à partir d'indicateurs sélectionnés, d'un suivi de facteurs clefs de
gestion de l'entité concernée1 (C. Mendoza, 1998 ; H. Bouquin, 1997 a). Il
remplit plusieurs missions dont celle de faciliter le contrôle des activités
déléguées. La réactivité des responsables dans leur zone d'action est
supposée accrue. Dans ce cadre, chaque responsable doit dialoguer avec ses
collaborateurs autour du tableau de bord. L'outil requiert de l'encadrement la
réalisation d'une analyse dynamique des résultats.
Cette dimension managériale croisée au thème de la modernisation du secteur
public nous conduit à poser la question suivante : sous quelles conditions le
contrôle de gestion en milieu communal - représenté par l'utilisation de
tableaux de bord de service - est-il un instrument de responsabilisation de
l'encadrement ?
Afin d'apporter des éléments de réponse à cette interrogation, nous étudierons
des perceptions d'acteurs intéressés aux "tableaux de bord" de différents
services d'une grande ville (200 000 habitants environ). La méthodologie
utilisée pour ce travail est donc de nature qualitative2. L'objectif a été le recueil
1 Mesure de l'activité, évolution des coûts mais aussi qualité du service, rapidité, satisfaction des utilisateurs...
2 Entretiens de face à face, semi-directifs menés auprès des responsables municipaux utilisateurs des tableaux
de bord et d'autres responsables intéressés au contrôle de gestion. Il s'agit de 21 entretiens de 2 heures en :
Tableaux de bord de mairie : vers l'apprentissage de la responsabilité ? 1 61
d'opinions diversifiées portant sur l'implantation des tableaux de bords et leurs
premières utilisations. L'analyse s'est centrée sur :
- d'une part, la perception des acteurs au regard d'un outil orienté vers
l'atteinte de résultats quantifiés,
- et, d'autre part, les modalités du changement entrepris et ses premiers
impacts en matière de responsabilisation des agents (cadre supérieur :
catégorie A et encadrement intermédiaire : catégorie B).
Les résultats de notre monographie nous amènent à présenter en fin d'analyse
les obstacles (II). Mais il semble nécessaire de préciser en premier lieu les
liens unissant les tableaux de bord et la notion de responsabilité (ou de
responsabilisation) de l'encadrement (I).
Tableaux de La littérature en contrôle de gestion fait de plus en plus référence au poids de
bord de service la dimension animation en tant que source d'efficacité de la fonction. Aussi,
et éléments de son déploiement dans la structure repose souvent sur un processus issu du
responsabili- management participatif. Nous aborderons ces deux premiers points avant de
sation de nous centrer sur les éléments de responsabilisation soulignés par les
l'encadrement responsables d'unité de notre étude de cas.
La responsabilisation des agents :
le cœur managéhal du contrôle de gestion
La notion de responsabilité transposée au monde de l'entreprise présente
deux facettes distinctes, correspondant à deux modes gestionnaires opposés :
la décentralisation et son contraire (R. Demeestère et al., 1997). Dans le
premier cas de figure, la notion de responsabilité recouvre une définition large.
Elle renvoie à l'idée de maîtrise d'un domaine délimité. Les marges de
manoeuvre sont réelles et la possibilité d'isoler la responsabilité du manager
existe. En revanche, dans une dynamique de centralisation - fortement
présente en milieu public - la notion de responsabilité a un champ d'action plus
étroit. Elle fait référence à l'engagement du manager dans une ligne
hiérarchique précise. L'autorité centrale impose une obligation de résultat
(fixation d'objectifs et évaluation de performances). La recherche de cette
obligation de résultat est représentative de l'évolution profonde du
management public de ces dernières années.
Si l'on s'en tient aux textes fondateurs, le rattachement à cette logique d'action
fait référence à la circulaire Rocard de 19891, bien que l