Enquête auprès des promoteurs immobiliers : quelles mesures face à la crise ?

Deloitte

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L'étude interroge les promoteurs nationaux afin de recueillir l'appréciation de leur performance et identifier les mesures réalisées ou en projet pour faire face à la crise.

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Extrait

Immobilier Mars 2009

Enquête auprès des promoteurs immobiliers Quelles mesures face à la crise ?

Préambule

2

La crise qui secoue la promotion immobilière depuis près d’un an suscite nombre de commentaires sur ses facteurs exogènes et génère autant d’études stratégiques sur les perspectives de la promotion immobilière.

Cette enquête vise à compléter les analyses existantes en portant un regard de l’intérieur, ciblé sur la gestion opérationnelle et la capacité d’adaptation à un contexte économique sans précédent.

Notre démarche a consisté à interroger les promoteurs nationaux sur des thèmes de gestion, d’organisation, de tactique opérationnelle et de financement, afin de recueillir l’appréciation de leur performance et identifier leurs sujets prioritaires de préoccupation et les mesures réalisées ou en projet pour faire face à la crise. 1 Nos remerciements s’adressent aux promoteurs qui ont 2 accepté de répondre à cette enquête , et plus 3 particulièrement aux dirigeants interrogés pour leur disponibilité et leurs enseignements.

1 Par ordre alphabétique : Akérys, BNP Immobilier, Bouygues Immobilier, Bouwfonds Marignan, Cogédim, Constructa, Equalliance, Foncière Atland, Groupe Accueil, Nexity, Les Nouveaux Constructeurs, Ogic, Sodéarif, Sogéprom, Vinci Immobilier. 2 L’enquête a été menée entre octobre 2008 et février 2009. 3 Les dirigeants interrogés occupent les postes de président-directeur général, directeur général, directeur général adjoint ou directeur administratif et financier.

Synthèse

Les promoteurs donnent le sentiment d’avoir affronté le retournement brutal du marché de manière relativement satisfaisante, notamment en termes de commercialisation, leur préoccupation principale. Ils restent cependant vigilants pour 2009, année prévue très difficile.

Sans surprise, plus de 80% des promoteurs jugent le marché actuel défavorable (56% très défavorable). Traduisant l’extension de la crise, initialement bancaire, à l’économie réelle, la principale cause évoquée est désormais davantage économique (incertitudes sur l’avenir, prix, pouvoir d’achat) pour 44% d’entre eux, que financière (restrictions du crédit) pour 36%, particulièrement dans la promotion de logements.

Dans ce contexte de retournement brutal, après dix années d’euphorie et forts de l’expérience des précédentes crises immobilières, les promoteurs font preuve d’une certaine maturité. En professionnels avertis, ils gèrent une crise dont ils ne pensent pas être à l’origine (contrairement à celle des années 90) et s’affirment très réactifs, beaucoup ayant pris des mesures par anticipation début 2008, voire fin 2007. Tous ont cependant dû engager l’essentiel des actions correctives, en urgence, aux alentours de septembre 2008 en réaction à un durcissement brutal des conditions de marché.

Au regard de leurs préoccupations prioritaires, les promoteurs ont opéré un retour aux fondamentaux du métier.

En tête des préoccupations, la commercialisation apparaît comme le pivot des actions actuelles pour 100% des promoteurs intérrogés (jugée très préoccupante pour 55% d’entre eux et préoccupante pour les 45% restants). Pour limiter le risque de stock achevé invendu, ils ont multiplié des mesures d’urgence, telles que des offres promotionnelles ou des ventes en bloc, quitte à sacrifier les marges, en parallèle de mesures de fond (hausse de 10 à 20% des seuils de précommercialisation avant l’achat des terrains, accompagnement des clients pour sécuriser les réservations, réorganisation de la commercialisation, etc.).

Assainir le portefeuille, le réadapter à la demande et réduire l’exposition aux risques constituent également une des grandes préoccupations des promoteurs. Ainsi, ils ont abandonné les programmes identifiés à risques, revoient la conception des produits afin de restaurer leur rentabilité, renégocient les fonciers et réduisent les effectifs pour adapter la structure à la réduction d’activité.

Le manque de liquidités actuel a également engendré une préoccupation accrue vis-à-vis de la maîtrise de la trésorerie pour plus de 80% des promoteurs. Les équipes sont sensibilisées, les frais financiers sont imputés aux opérations, toute piste d’optimisation de trésorerie est poursuivie, notamment un meilleur recouvrement des appels de fonds auprès des clients.

Face à ces principales préoccupations, les sujets de systèmes d’information et de reporting ne sont pas prioritaires, près de 60% des promoteurs considérant être déjà bien avancés dans ces domaines. Cependant, le contrôle interne, notamment relatif aux engagements, a été renforcé chez la plupart des professionnels.

Au final, les promoteurs donnent le sentiment d’avoir surmonté les premières difficultés de manière relativement satisfaisante. En moyenne, ils estiment même avoir plutôt mieux affronté la crise en 2008 que leurs concurrents, notamment en termes de commercialisation, la première de leurs préoccupations. Ils affichent donc une certaine confiance dans leur capacité à affronter les difficultés à venir, qu’ils ne sous- estiment pas. Tous prévoient une année 2009 très difficile, malgré les mesures gouvernementales portant notamment sur la fiscalité (loi Scellier). Ils n’anticipent pas en général de rétablissement du marché avant 2010 pour le résidentiel et 2011 pour le tertiaire.

Enquête auprès des promoteurs immobiliers -Quelles mesures face à la crise ?3

1.

4

Contexte

de

marché

Comment jugez-vous le contexte de marché actuel ?

Peu favorable

Défavorable

Très défavorable

0

20

18%

25%

40

56%

60

Pour vous, ce contexte de marché est plutôt lié :

A l'environnement économique (inflation, pouvoir d'achat, etc.)

Aux difficultés de financement (politique plus restrictive des banques) A l'augmentation des coûts de revient (matières premières, politique environnementale, etc.) 0

20

44%

36%

21%

40

60

80

80

100

100

Même si les professionnels de la promotion ont été surpris par l’ampleur et la brutalité du retournement du marché, chacun avait à l’esprit que la fin du cycle haussier approchait. Forts de l’expérience des précédentes crises, les promoteurs se positionnent depuis 2007 dans une optique de prudence.

Au printemps 2008, le marché était en baisse de 25% pour aboutir à un arrêt brutal des commercialisations au cours de l’été 2008. A partir de septembre et la faillite de Lehman Brothers, la crise financière internationale est venue impacter fortement la situation économique en France.

1.1 Secteur résidentiel Contexte de marché actuel L’année 2008 se solde par une diminution de 38% du volume des ventes en France (de 127 400 en 2007 à 79 1 000 en 2008 ), et les perspectives pour 2009 sont 1 stables (75 à 80 000 ). Concernant le prix moyen des logements neufs, la baisse s’est également accentuée au 2 quatrième trimestre 2008 (-15% ).

Les acteurs du secteur jugent le contexte de marché « très défavorable », la crise, selon eux, étant davantage liée à l’environnement économique qu’aux difficultés de financement induites par les politiques plus restrictives des banques.

Cette perception est d’ailleurs cohérente avec l’historique des évènements qui place la contraction des demandes de logements neufs avant l’arrivée de la crise financière. Concernant les coûts de revient des programmes, ils ne constituent pas, selon eux, un facteur aggravant de la crise, les promoteurs estimant majoritairement qu’au contraire les coûts de construction devraient baisser dans les mois à venir.

Perspectives Contrairement aux excès constatés à l’étranger, les fondamentaux du marché français restent relativement sains. La France affiche un déficit chronique de logements (environ 500 000 selon les professionnels) et la demande devrait rester soutenue (57% des Français sont propriétaires contre une moyenne européenne 2 supérieure à 70% ). Par ailleurs, le stock de logements achevés invendus semble maîtrisé (environ 5 000 1 logements ). L’activité bénéficie enfin du soutien de l’Etat (Loi Scellier, TVA réduite, récupération facilitée de la TVA) avec des effets positifs début 2009.

Les promoteurs prévoient donc une année 2009 très difficile et n’anticipent pas de rétablissement du marché avant 2010.

Dans quel délai estimez-vous un rétablissement possible ?

Dans 6 mois

Dans 6 mois à 1 an

Dans 1 à 3 ans

Dans 3 à 5 ans

0

0%

19%

13%

20

40

60

69%

80

100

Les fondamentaux du marché français permettent aux promoteurs de se montrer relativement optimistes quant à leur niveau d’activité à moyen terme, même s’ils jugent la confiance des ménages et leur capacité à se financer durablement altérées.

1.2. Secteur immobilier d’entreprise Contrairement au retournement du secteur résidentiel davantage liée à l’environnement économique, les difficultés rencontrées dans l’immobilier d’entreprise proviennent avant tout de la crise financière qui touche les investisseurs (chute des investissements de 54% de 3 27,1 Md€ en 2007 à 12,5 Md€ en 2008 ).

De plus, les fondamentaux du secteur sont touchés. Le marché utilisateurs se rétracte sous la pression économique (réduction des coûts, licenciements), tandis que le marché investisseurs est confronté à des valeurs d’actifs élevées qui tardent à se réajuster et restent difficiles à financer.

Les promoteurs interrogés sont donc majoritairement pessimistes et n’anticipent pas de rétablissement du marché avant 2011.

1 Source : FNPC 2 Source : INSEE 3 Source : CBRE

Enquête auprès des promoteurs immobiliers -Quelles mesures face à la crise ?5

6

Pas du tout satisfaisant

L’évolution de la performance entre 2007 et 2008 permet de comparer l’avant-crise et la période de crise. Sur les trois domaines (commercialisation, organisation, maîtrise des coûts), les promoteurs déclarent avoir plutôt mieux affronté la crise en 2008 que leurs concurrents. C’est très nettement le cas pour la commercialisation, leur préoccupation principale, la moitié estimant avoir surperformé leurs concurrents, l’autre moitié se jugeant équivalents. Ce résultat peut traduire la combinaison d’un manque d’objectivité et d’une satisfaction d’avoir surmonté une période difficile et, en corollaire, une certaine confiance dans la capacité à affronter l’avenir.

Plûtot satisfaisant

Peu satisfaisant

Tout à fait satisfaisant

Dans la suite, nous observons que les sujets de préoccupation cités par les promoteurs correspondent logiquement aux sujets d’insatisfaction. Les quelques exceptions sont (i) la capacité de financement de la stratégie qui reste peu préoccupante, les promoteurs étant plus focalisés sur les préoccupations opérationnelles à court terme, (ii) la qualité du portefeuille et (iii) la maîtrise du BFR, qui en dépit de performances déjà jugées satisfaisantes, restent néanmoins des sujets de préoccupation majeurs.

6%

2.

Les promoteurs sont globalement satisfaits (à plus de 60%) de leur performance, à l’exception de la capacité de financement et la commercialisation, premiers facteurs d’insatisfaction.

Performance

20

40

2008

Capacité de financement de la stratégie Efficacité de votre commercialisation Sensibilisation des équipes opérationnelles à la trésorerie Maîtrise de la rentabilité Maîtrise des coûts travaux Niveau de confiance des partenaires financiers Maîtrise des délais Qualité des prévisions mensuelles de trésorerie Qualité et fiabilité des prévisions du plan d'affaires Adéquation de la structure organisationnelle à la stratégie Qualité du portefeuille Structure du bilan et de l'endettement Contrôle interne / gouvernance / respect des procédures Qualité des équipes Qualité des indicateurs de reporting Qualité et fiabilité des systèmes d'information Optimisation de la trésorerie et maîtrise du BFR 0

60

Si les promoteurs sont 63% à juger leur performance 2008 en dessous de leur budget, ils ne sont qu’une petite minorité (19%) à la juger très inférieure. Tous bénéficient, en termes d’activité, de la dynamique des opérations en cours. C’est finalement la baisse des réservations, en général de 40%, qui affecte négativement la performance 2008 au travers d’une réduction du carnet de commandes.

80

100

19%

Votre organisation

60

Compte tenu de l'environnement du marché actuel, comment jugez-vous votre performance sur les sujets suivants ?(classés du moins au plus satisfaisant)

31%

40

44%

0

20

Comment jugez-vous la performance de votre entreprise sur l'année 2008 ?

Par rapport à vos concurrents, comment jugez-vous l'évolution 2007-08 de:

80

Votre maîtrise des coûts travaux 0 20 40 Performance Performance inférieure équivalente

Votre commercialisation

100

100

60 80 Performance supérieure

Supérieure au budget

Très inférieure au budget

Conforme au budget

Inférieure au budget

3.

Préoccupations

actuelles

Les promoteurs opèrent un retour aux fondamentaux : commercialisation, optimisation de la trésorerie, adaptation des produits.

Les 6 premières préoccupations (à plus de 60%) reflètent une priorité donnée à la performance opérationnelle et un certain degré d’urgence.

L’efficacité de la commercialisation redevient le principal sujet de préoccupation (très préoccupant pour 55% des promoteurs et préoccupant pour les 45% restants).

Autres sujets de forte préoccupation de nature opérationnelle : la qualité du portefeuille, la maîtrise de la rentabilité et des coûts travaux. Ceci traduit la nécessité d’adapter le portefeuille à la demande.

A mi-chemin entre le financier et l’opérationnel, et traduisant un manque de liquidités, « l’optimisation de la trésorerie et la maîtrise du besoin en fonds de roulement » apparaissent également comme l’un des principaux sujets de préoccupation, lié à la nécessité de sensibiliser encore les équipes à ces problématiques.

Les préoccupations ci-dessus sont étroitement liées. Une commercialisation efficace permet d’appeler les fonds rapidement et d’optimiser la trésorerie. L’insuffisance de liquidités impose une sélection entre les programmes pour ne conserver que les plus qualitatifs. Chaque programme doit être adapté aux nouvelles exigences du marché, en termes de prix notamment, pour assurer rentabilité et vitesse de commercialisation.

Le cas particulier du tertiaire Le tertiaire ne rencontre pas les mêmes difficultés que le secteur résidentiel puisque le succès de l’opération est assuré par un petit nombre d’investisseurs. La gestion de la trésorerie est ainsi facilitée par des appels de fonds anticipés auprès de ces investisseurs. De plus, les professionnels du secteur ont souvent agi avec prudence en évitant la production d’immeubles en blanc et en veillant en amont à la commercialisation locative.

Au final, leurs préoccupations actuelles concernent avant tout les moyens de financement de leurs investisseurs et la reconstitution de leur carnet de commandes.

Quels sont les sujets qui vous importent le plus actuellement ?

Votre performance opérationnelle

Le financement de vos projets

La maîtrise de la gestion de votre entreprise

La qualité d'organisation de votre entreprise 0

u

22%

22%

17%

20

occupa on ac ue

38%

40

60

80

Efficacité de votre commercialisation Optimisation de la trésorerie et maîtrise du BFR Qualité du portefeuille Maîtrise de la rentabilité Maîtrise des coûts travaux Sensibilisation des équipes opérationnelles à la trésorerie Adéquation de la structure organisationnelle à la stratégie Contrôle interne / gouvernance / respect des procédures Niveau de confiance des partenaires financiers Maîtrise des délais Qualité des indicateurs de reporting Capacité de financement de la stratégie Qualité des équipes Qualité et fiabilité des prévisions du plan d'affaires Structure du bilan et de l'endettement Qualité des prévisions mensuelles de trésorerie Qualité et fiabilité des systèmes d'information 0

Sujet non préoccupant

Sujet peu préoccupant

100

20

occupant

40

Sujet préoccupant

60

80

Sujet très préoccupant

Enquête auprès des promoteurs immobiliers -Quelles mesures face à la crise ?

100

7

4.

Mesures

mises

en

œuvre

Instruits par les précédentes crises immobilières, les promoteurs se sont montrés très réactifs lors de cette crise en engageant des mesures opérationnelles dès le premier semestre 2008 voire en 2007, notamment pour limiter le risque de stock achevé invendu.

8

4.1 Les mesures communes à l’ensemble de la profession Les mesures d’urgence suivantes ont été citées par la quasi-totalité des promoteurs interrogés.

Le renforcement de la commercialisation Afin d’accélérer le processus de commercialisation, les promoteurs ont avant tout consenti à abaisser leurs marges. Ils ont pour cela diminué leur grille des prix ou proposé des offres promotionnelles telles que la prise en charge des frais notariaux, de travaux modificatifs, ou de l’aménagement de la cuisine. Des offres plus exceptionnelles telles que des bons d’achat à la consommation ou une voiture ont parfois été proposées.

Pour les opérations présentant les stocks les plus significatifs, les promoteurs ont décidé de réorganiser leurs forces de vente en renforçant par exemple ponctuellement leurs réseaux de commercialisation externes.

Une autre stratégie de commercialisation privilégiée fut la vente de lots en bloc. Celle-ci est notamment favorisée depuis octobre 2008 par la mise en œuvre de la proposition du gouvernement d’acheter 30 000 lots à prix décoté.

Quelles que soient les offres, et malgré le climat de crise, les promoteurs ont déclaré qu’ils n’envisageaient pas pour le moment de vendre à perte.

L’abandon de programmes identifiés à risques Les promoteurs ont procédé à une analyse fine de la qualité de leur portefeuille afin de recenser les programmes à risques quitte à parfois perdre l’indemnité d’immobilisation. Certains promoteurs qui détenaient des réserves foncières ont également décidé de vendre les terrains identifiés comme étant de moindre potentiel.

Renforcement du relationnel avec les banques, afin de faciliter l’obtention de nouveaux financements dans un contexte de restriction de crédits.

De la même manière, ils actualisent dorénavant plus régulièrement leurs prévisions de plan d’affaires.

Efficacité de la commercialisation

Moy. Moy. 1,3 1,8 0 Moy. 1,4 Moy. 1,5

Structure du bilan et de l'endettement

Qualité des prévisions mensuelles de trésorerie

Mesures : 3 - Déjà réalisées 2 - Réalisation en cours 1 - A l'état de réflexion / en préparation 0 - Pas de projet

Qualité et fiabilité des systèmes d'information

Maîtrise de la rentabilité

Niveau de confiance des partenaires financiers

Au-delà des actions d’urgence, les promoteurs engagent actuellement des mesures de fond.

Organisation Réduction des effectifs. Afin d’adapter la structure à un volume d’activité prévu en baisse pour 2009 et de maintenir leur rentabilité, la profession est aujourd’hui contrainte d’encourager les départs volontaires des salariés, voire de procéder à un plan social.

Suivi plus dynamique des réservations.Afin d’optimiser les taux de transformation (les désistements étaient passés à 50% fin 2008), les promoteurs accompagnent leurs clients de façon plus suivie, de la réservation jusqu'à l’acte, notamment dans le processus d’obtention du financement.

Les mesures suivantes ont été citées par la majorité des promoteurs interrogés.

Enquête auprès des promoteurs immobiliers -Quelles mesures face à la crise ?

Qualité des indicateurs de reporting

Opérations Révision de l’offre.Afin de mieux répondre à la demande et faciliter la précommercialisation, les promoteurs révisent, si nécessaire en temps réel, la typologie des lots. Afin de respecter les nouvelles contraintes financières des clients, la révision se traduit souvent par la réduction des surfaces. Elle atteint cependant rapidement ses limites du fait des contraintes liées à la loi sur le handicap ou aux règlements d’urbanismes locaux.

Financement Optimisation du BFR.Elle se traduit par de multiples décisions de gestion dont l’encouragement des ventes en bloc, l’optimisation du recouvrement des appels de fonds, etc. L’imputation des frais financiers aux opérations permet également de motiver les équipes locales pour optimiser la trésorerie.

Capacité de financement de la stratégie

2

Qualité du portefeuille 3

Qualité et fiabilité des prévisions du plan d'affaires

Renforcement du contrôle interne. La plupart des promoteurs ont notamment renforcé les procédures d’engagement en multipliant le nombre de comités et en limitant les niveaux d’engagement par direction et les délégations de pouvoirs.

Opérationnel Financement Gestion Organisation

Sensibilisation des équipes opérationnelles à la trésorerie

9

Augmentation du seuil de précommercialisation avant l’achat du terrain.Entre 10 et 20% supplémentaires sont dorénavant requis par les banques pour l’obtention de la GFA. Au-delà des contraintes de financement, les promoteurs s’imposent dorénavant cette disposition à eux-mêmes comme une règle de saine gestion.

Adéquation de la structure organisationnelle à la stratégie

Contrôle interne / gouvernance / respect des procédures

Gestion Afin de fiabiliser leur gestion, les professionnels expliquent s’appuyer davantage sur les indicateurs de reporting, notamment commerciaux, et revoient pour cela leur pertinence et leur fréquence afin de cibler au mieux les risques.

Maîtrise des délais

aîtrise des coûts travaux

Qualité des équipes

Optimisation de trésorerie et maîtrise du BFR

Niveau d'avancement des mesures

4.2 Les autres mesures citées En relation avec leurs propres modes de financement (fonds propres ou fonds externes) certains promoteurs ont pris des mesures spécifiques telles que : • un meilleur pilotage de la récupération des fonds propres, • une diversification des partenaires financiers, • un arbitrage entre les autorisations de découvert les moins coûteuses, • une réorganisation de la structure juridique afin d’optimiser la gestion de la trésorerie et de la TVA.

10

4.3 Secteur immobilier d’entreprise L’objectif prioritaire des promoteurs est de restaurer la confiance de leurs investisseurs, en particulier des institutionnels, et de multiplier les canaux d’accès à de nouveaux investisseurs en renforçant leurs équipes et en ayant recours à des conseils externes (cabinets d’étude, conseils spécialisés, etc.).

Par ailleurs, les promoteurs développent leurs compétences en recherche de financement afin d’appuyer les demandes des investisseurs.

Au niveau organisationnel, les équipes de développement sont renforcées afin de réalimenter le carnet de commandes et de sauvegarder l’activité à partir de 2010-2011.

Deloitte, une offre de services adaptée au secteur de la promotion immobilière

Notre approche personnalisée permet la mise en œuvre, avec vos équipes, de mesures hiérarchisées à la fois par importance et par degré d’urgence.

Une approche en quatre modules complémentaires Notre équipe Deloitte Finance Immobilier, spécialiste de la promotion immobilière, avec nos experts des secteurs sous-jacents (tertiaire, résidentiel, commerces, hôtellerie, santé…) vous accompagne pour :

Fiabiliser les prévisions et restaurer la confiance de vos partenaires • Revue critique de votre portefeuille et des marges prévisionnelles associées • Revue ou construction/modélisation des prévisions de trésorerie à court et moyen terme • Fiabilisation de votre plan d’affaires et de financement • Assistance dans vos relations avec vos banquiers, actionnaires ou assureurs-crédits

Améliorer la performance opérationnelle et financière • Identification et mise en œuvre d’actions d’amélioration de la gestion du BFR et de la génération de trésorerie • Assistance dans le maîtrise du niveau des engagements et des encours financiers • Identification et mise en œuvre d’actions d’amélioration de la performance commerciale et d’optimisation des structures

Renforcer l’organisation et la gestion • Renforcement de votre contrôle interne • Amélioration du reporting et de votre tableau de bord • Assistance dans la maîtrise des risques liés aux systèmes d’information

Optimiser la structure financière et conduire des opérations de cession ou d’acquisition • Réaménagement de votre dette, notamment suite à un risque de non-respect des covenants, crise de liquidité... • Accompagnement dans la cession d’une filiale sous- performante ou hors de votre cœur de stratégie • Accompagnement dans une opération de croissance externe afin de bénéficier des opportunités de marché

Plan d’actions à moyen-long terme

Mesures d’urgence

Diagnostic

Optimiser la structure financière et M&A

Fiabiliser les prévisions

Sécuriser le financement

Renforcer l’organisation et la gestion

Améliorer la performance opérationnelle et financière

Exemples de missions réalisées sur le secteur de la Promotion • Résidentiel : modélisation du plan d’affaires et de financement. Proposition de solutions de restructuration financière • Résidentiel : mise en place des procédures de contrôle interne et amélioration du reporting • Résidentiel et tertiaire : évaluation d’un groupe national de promotion immobilière • Tertiaire : due diligence d’acquisition et évaluation • Résidentiel : due diligence vendeur financière et fiscale d’un grand promoteur national

Nos principaux clients Promoteurs ou Constructeurs Bouygues, Bouwfonds Marignan, Eiffage, Equalliance , Foruminvest, Icade , ING Real Estate Development , Kaufman & Broad, Maisons France Confort, Meunier, Multi Développement, Nexity, OGIC, Sogéprom, Stéreau, Vinci.

Deloitte Immobilier : optimiser et sécuriser la performance immobilière Audit, Conseil, Finance, Juridique et Fiscal (en partenariat avec Taj) : une équipe de plus de 80 professionnels qui ont choisi de consacrer leurs compétences au développement du secteur immobilier

Enquête auprès des promoteurs immobiliers -Quelles mesures face à la crise ?

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