Du management participatif au management coopératif : coopérer pour construire et donner du sens au management - S. Jacquet

Olivier Mondet

Description

Coopérer pour construire et donner du sens au management : du management participatif au management coopératif

Sujets

• Management participatif
• management

Informations

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• Licence : En savoir +
  Paternité, pas d'utilisation commerciale, partage des conditions initiales à l'identique
• Langue: Français

Extrait

Dumanagementparticipatif...aumanagementcoopératif:coopérer
pourconstruireetdonnerdusensaumanagement

parStéphaneJACQUET


Mots-clés: Participation, coopération, management coopératif, management participatif,
SCOP,coopérative,sensemaking,intelligencecollective,confiance,"care".


Introduction:

Lacriseactuellen'apasquedesrépercussionssurnoséconomies,elleimpacteégalementles
entreprises et leur fonctionnement, à travers le management. Celui-ci est très sensible aux
évolutionsdel'environnementetonpeuttoujourscorrélerles"modesmanagériales"etlecontexte
économique.Lesthéoriesdelaplanificationsesontainsidéveloppéesdanslesannées60,au
momentdelacroissanceetavecunevisibilitééconomiqueoptimale.Danslesannées30,les
premiersauteursdel'écoledesrelationshumainesontmisenavantlanécessitépourlesemployés
departiciperàlagestioncourantedel'entrepriseetàsesdécisions;remettantencauselemodèle
classique et hiérarchique présenté par Fayol et Taylor. Politiquement, elle a fait l'objet de
l'ordonnancecélèbredugénéraldeGaulleen1967,surlaparticipationauxprofits.Cettevision
"financière"delaparticipationesttoujourstrèsappréciéedessalariésetconstituemêmeunoutil
pourlesgouvernements(onsesouvientdesdécisionsdedéblocageen1994,2004et2005pour
relancerlaconsommationdesménages).Laparticipationauxbénéficesestcomplétéeparun
système d'intéressement et de nombreux dispositifs d'épargne salariale, développés par les
entreprises.
Cependant,l'approcheplus"managériale"delaparticipationn'apastoujoursconnuelemême
succès.Lesmodèlesprésentésdanslesannées80semblaientséduisantsenthéorie(1.1.)etbien
adaptésaucontextedel'époque.Lacultured'entrepriseforteétaitlanormeetlemanagement
participatifapuconstituerunemodalitéderenforcementdecetteculture.Cependant,lesméthodes
présentées ont été souvent critiquées et pas nécessairement bien mises en place dans les
entreprises(1.2.),cequiaentrainédenombreusesdésillusions.Maislacrisedudébutdesannées
2000amisenexerguelesfaiblessesd'unmanagementparlaperformanceetsouventaussiparle
stress.Onapuainsiobserverunrenouveaudesthéoriesdelacoopérationetlaprésentationde
principesdemanagementsolidesetévidents(2.1.).Danscecontexte,certainesréussitessont
venuesvalidercetteapproche(2.2.).Ainsi,lemodèledelaSCOPapuperdureretsedévelopper.Il
estprésentéaujourd'huicommeunebonnealternativeencasdedifficultésd'entreprises.C'est
doncunvéritablemanagementdelaconfiancequisedessineautourdecertainesexpériences,de
plusenplusnombreuses,baséessurlacoopérationetl'intelligencecollective.



11.Lemanagementparticipatif:desmodèlesauxdésillusions

Denombreuxauteursonttravaillésurlanotiondeparticipationpourdévelopperunevéritable
conceptiondumanagementdanslaquellechaqueindividudoittrouversaplacedansl'entrepriseet
contribueràlaperformancecollective.

1.1.Desmodèlesséduisantsetcontextualisés

Pourdéfinirlepérimètredumanagementparticipatif

L'étudedespratiquesdecertainesentreprises,danslesannées90,apupermettrededéfinir
différentes formes de participation (six en tout) présentées par Jacques Rojot (Les nouvelles
stratégiessocialesdesentreprises:lesmodesdegestionparticipatifs,Dalloz,1995):
.Laparticipationauxprofits;
.Laparticipationàlapropriétédel'entreprise;
.Laparisededécisiondegestion;
.Laparticipationàl'améliorationdesconditionsdetravail;
.Laparticipationàladynamiquededéveloppementdel'entreprise;
.Laparticipationà"l'ordrecivique"del'entreprise,c'estàdireàsaresponsabilisation.

Cetteapproches'inscritdansunevisionhumanistedel'entrepriseetfaitclairementréférenceà
l'écoledesrelationshumainesetàsesnombreuxtravauxsurlegroupeetsadynamique(en
particulierceuxdeKurtLewinetdeJenkins).Dansl'approchedeJ.Rojot,cen'estpasseulement
l'aspect"financier",cheraugénéraldeGaulle,quiestsouligné,maisaussil'aspectmanagérialavec
l'associationdessalariésauxprisesdedécisionetàl'améliorationdesconditionsdetravail.Quant
auxdeuxderniers"modes",ilsrenvoientàuneresponsabilisationdusalarié(enparticulierle
dernierquimontresonrôledansladémarcheéthiquedel'entreprise).Hoggrappellequelegroupe
estune"collectionrestreinted'individusquiinteragissentpourréaliserunetâcheousatisfairedes
butscommuns"(Hogg,1987).Leursentimentd'appartenanceaugroupedonneunsensàleur
actionetlesmotive.MêmesicestravauxsontantérieursàceuxdePeterDrucker,ilestlepremierà
avoirautantinsistésurlanotiond'objectif.

L’émergence:lestravauxdePeterDrucker

PeterDruckern'estpasleprécurseurdecetteécolemaisbienl'auteurquiestalléleplusloindans
l'analyseetledéveloppementdemodèlesdemanagementparticipatif.Sonconceptdecommunauté
de production, mettant en avant les besoins sociaux des individus et ses travaux sur la DPO
(directionparobjectifs)ontpermisl'émergenceduconceptdedirectionparticipativeparobjectifs
danslesannées70.DanssonouvrageThepracticeofmanagement,en1954,ilposelesbasesdela
DPO.Ils'agitdefixerauxdiversesunitésdesobjectifsquantitatifs/qualitatifsàatteindreauterme
d'unepériodedéterminée.Cetobjectifdoitpermetdefocaliserlesénergiesetdedonnerunsensau
travail.Maislanotionasurtoutétéaffinéepard'autresauteursquiontemboîtélepasàP.Drucker,
danslesannées70.

Lepositionnementde"l'écoledumanagementparticipatif”

Iln'yapas,àproprementparler,uneécoledumanagementparticipatifmaisonpeutregrouper
différentsauteurs,souscetteapproche,quiconsidèrentl'organisationcommeunsystèmeouvert
avec une vision sociale. Il s'agit de mobiliser au travers de la culture d'entreprise et de
responsabiliser tous les collaborateurs autour des objectifs de l'organisation. Les principaux
auteurssontWilliamOuchi,auteurdelaThéorieZ,maisaussiJamesMarchetsurtoutOctave
Gélinier.
2OctaveGélinierestpartiduconceptdedépartdeDPOpourlefaireévolueren"DPPO"(direction
participative par objectifs). Les objectifs sont fixés de manière collective pour susciter la
motivation,grâceàdesnégociationsetconcertationsauseindeséquipesdeproduction.Ilfaut
doncquel'entreprisesoitorganiséeendépartementsautonomescapablesd'estimeretdechercher
àatteindredesobjectifsopérationnels(laplupartàl'échéanced'unan).Danssonouvragemajeur
Directionparticipativeparobjectifs(1968),O.GélinierestimequelaDPPOestunnouveaustylede
management, avec des objectifs cohérents et la mise en place de véritables procédures
participatives.Danssonouvrage,Lesecretdesstructurescompétitives(1977,éditionshommeset
techniques),ildénoncelabureaucratiemécanisteetproposequelquesprincipesde"management
moderne",baséssurl'efficacité,enparticulierdanslaprisededécision.Pourlui,l'entreprisedoit
s'adapter à son environnement et assurer une grande mobilité verticale. L'initiative des
collaborateurs,etleurparticipationauxprisesdedécision,pourrapermettrelamotivationetdonc
leprofit.
William Ouchi, professeur américain à l'université d'UCLA s'est intéressé aux entreprises
japonaisesetàleursspécificités,parrapportauxentreprisesaméricaines.Ilestàl'originedela
"ThéorieZ"etpostulequelaproductivitédesentreprisesjaponaisestrouvesonexplicationdans
l'organisation sociale et les rapports humains. La prise de décision y est participative et le
collectivisme est une valeur forte de l'entreprise. L'individu est inclus dans le groupe, ce qui
renforcelaresponsabilitécollectiveetlesentimentd'appartenance.L'entreprise"Z"s'apparenteà
unclanoùtoutlemondeestfocalisésurunobjectifcommun.Delànaîtunevéritableculture
d'entreprise,entretenuedansdesstructuresdeprogrèscommelescerclesdequalité.Lesdocteurs
DemingetJuranlesontmisenplaceaprèslaguerrepourobtenirdesprogrèsenutilisantlelevier
de la réflexion collective. Les employés sont regroupés par unité de travail et analysent les
L’action d’un cercle se déroule selon le diagramme suivant :
dysfonctionnementspourproposerdessolutionsconcrètes.Cescerclesdequalitépermettentle
"kaizen",c'estàdireleprogrèscontinu,ens'appuyantsurlesressourcesdugroupe.Onpeut
schématiserleuractiondelamanièresuivante:

Le cercle de qualité choisit
un problème et propose une
solution à la direction
L’entreprise
La direction étudie la (le management) et le cercle
solution proposée et décide de qualité suivent la mise en
de sa mise en