étude 10
Description
Gérer les compétences en PME. S’il existe une littérature relativement abondante sur la gestion des compétences, elle concerne plutôt de grandes entreprises. Peu de choses existent sur l’action des PME en matière de compétence, sur leurs pratiques de gestion des compétences, sur les raisons qui les ont poussées, sur les résultats qu’elles obtiennent. C’est pourquoi, le réseau Anact a mené une étude approfondie avec 11 PME, de 18 à 250 salariés. L’évaluation du projet compétence s’est faite par écoute des différents points de vue (3 à 4 jours d’entretiens avec la direction, les salariés, leurs représentants, l’encadrement). La synthèse a été restituée largement en entreprise, puis a fait l’objet d’une monographie suivant un plan unique et des hypothèses communes à toutes les entreprises (rapport sur www.anact.fr). Des projets très divers Relevant de secteurs d’activité différents, ces entreprises ont été choisies comme lieux d’investigation parce qu’elles étaient connues régionalement pour conduire des actions en ce domaine. Peu importe que ces actions s’appellent gestion des compétences, GPEC, gestion par les compétences : notre parti pris a été d’inclure des expériences aux dénominations diverses, pour s’intéresser plutôt aux pratiques qui en découlent. De fait, leur point commun, c’est essentiellement la volonté de leurs dirigeants d’agir sur les compétences de leurs collaborateurs. Autrement dit, la gestion des Ressources Humaines ne se résume ...
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Gérer les Compétences en PME
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Réseau Anact
Synthèse pour la journée des études CarifOref des Pays de la Loire sept 05
p 1
Gérer les compétences en PME.
S’il existe une littérature relativement abondante sur la gestion des compétences, elle concerne plutôt
de grandes entreprises. Peu de choses existent sur l’action des PME en matière de compétence, sur
leurs pratiques de gestion des compétences, sur les raisons qui les ont poussées, sur les résultats
qu’elles obtiennent.
C’est pourquoi, le réseau Anact a mené une
étude approfondie avec 11 PME
, de 18 à 250 salariés.
L’évaluation du projet compétence s’est faite par écoute des différents points de vue (3 à 4 jours
d’entretiens avec la direction, les salariés, leurs représentants, l’encadrement). La synthèse a été
restituée largement en entreprise, puis a fait l’objet d’une monographie suivant un plan unique et des
hypothèses communes à toutes les entreprises (rapport sur www.anact.fr).
Des projets très divers
Relevant de secteurs d’activité différents, ces entreprises ont été choisies comme lieux d’investigation
parce qu’elles étaient connues régionalement pour conduire des actions en ce domaine. Peu importe
que ces actions s’appellent gestion des compétences, GPEC, gestion par les compétences : notre
parti pris a été d’inclure des expériences aux dénominations diverses, pour s’intéresser plutôt aux
pratiques qui en découlent.
De fait, leur point commun, c’est essentiellement la volonté de leurs dirigeants
d’agir sur les
compétences
de leurs collaborateurs. Autrement dit, la gestion des Ressources Humaines ne se
résume pas pour eux à la gestion du contrat de travail ou à celle des relations sociales. Elle vise aussi
les compétences des salariés, même si le mot n’est pas toujours utilisé pour désigner leur démarche :
c’est en effet, clairement d’elles qu’il est question lorsqu’on parle d’ «
entreprise apprenante»
, de
démarche «
d’équipe performante
» ou, tout simplement, de «
projet d’entreprise
». Il s’agit bien de
gestion puisqu’en la matière, les dirigeants refusent de s’en remettre au hasard, mais jugent
indispensable d’avoir une action dirigée et cohérente.
Une fois énoncé ce principe commun, l’intérêt de l’étude réside précisément dans la diversité des
approches et des moyens utilisés pour répondre à cette volonté initiale. La synthèse qui suit, sans
prétendre rendre compte de toute sa richesse, propose quelques éléments de réflexion à partir de
trois points : les objectifs poursuivis, l’instrumentation de gestion mise en place, les acteurs enrôlés
dans le projet.
L’objectif du projet : mettre en ordre ou développer ?
Au-delà de la volonté commune d’agir sur les compétences, il est possible de distinguer chez les
dirigeants
deux grands types d’intention
non exclusives l’une de l’autre.
1/ Le premier type s’exprime par une volonté de «
clarifier les RH »
de
«mettre en cohérence»
ou
encore de
«mettre en ordre les RH»
. Il s’agit ici de
rationaliser une gestion des Ressources
Humaines
qui a entraîné des dysfonctionnements, en particulier en matière de rémunérations : une
absence de politique cohérente a pu conduire à des disparités difficilement justifiables et donc à un
sentiment d’inéquité, largement partagé par les salariés.
Mettre en oeuvre une gestion des ressources humaines, fondée sur l’attention portée aux
compétences, apparaît au dirigeant comme une réponse possible à cette revendication et justifie son
investissement dans un tel projet dont le préalable sera constitué par la nécessité d’«
améliorer la
visibilité sur les compétences
».
Le deuxième type d’intention est caractérisé par les mots de «
manager et développer les
compétences
», d’«
animer
», d’«
impliquer les salariés
». Si les aspects de cohérence et de mise en
ordre ne sont pas absents, ce type d’intention insiste d’abord sur
la mobilisation et le
développement des compétences des salariés
. Les raisons mises en avant par les dirigeants sont
très liées aux impératifs économiques de l’entreprise : selon les cas, il s’agit «
d’accroître la
productivité
», d’«
accroître la qualité de service
» ou plus généralement «
la qualité des produits
. »
S’agit-il donc de clarifier les ressources, ou de mobiliser ? Là où prime l’idée de cohérence et de
remise en ordre, on aboutit à une
conception statique
de la gestion des compétences,
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accompagnée d’une certaine déconnexion vis-à-vis des orientations stratégiques de l’entreprise et
des perspectives professionnelles des individus. Par contre, là où prime l’idée de développement, on
voit apparaître une conception dynamique très liée aux enjeux productifs. Une photo dans un cas, un
film dans l’autre. Or, s’il est facile de passer du film à la photo, il est beaucoup plus difficile, voire
impossible de passer de la photo au film.
Un écueil : la sophistication d’outils importés
L’une des caractéristiques des PME, notée par tous les observateurs, c’est leur manque de
ressources et leur réticence, dans ces conditions, à procéder à des investissements de gestion. Or
c’est bien d’un tel investissement qu’il s’agit dans le cas de la gestion des compétences. Comment s’y
prennent-elles ? Quel outillage mettent-elles en place ? A quel prix ?
Sur ce point, on constate une grande hétérogénéité entre les entreprises. Certaines mettent en place
une instrumentation très sophistiquée, chez d’autres celle-ci reste extrêmement sommaire.
Du côté de l’instrumentation sophistiquée, figurent les outils suivants :
•
Des référentiels d’activité et de compétences : dans une entreprise, par exemple, 11 filières
métiers décrites par autant de référentiels métiers;
•
Des supports d’entretien d’évaluation et de grilles de suivi des salariés ;
•
Une cartographie des compétences ; des dictionnaires de compétences
•
Une base de données informatisée ;
•
Des grilles de conversion pour articuler évaluation des compétences et rémunérations ...
De tels outils ne sont pas différents de ceux que l’on peut trouver dans une grande entreprise. Ils ont
d’ailleurs
souvent été importés par des consultants
ou des D.R.H. nouvellement recrutés, qui les y
ont vus fonctionner. Le temps consacré à les concevoir et à les mettre en place peut être
considérable, que le projet fasse appel aux seules ressources internes ou nécessite l’aide d’un
consultant (un mi temps de RRH, ou plusieurs dizaines de jours de conseil).
L’efficacité des outils n’est pas en rapport direct avec leur sophistication ni avec l’investissement qu’ils
ont nécessité. Elle est par contre en relation étroite avec les intentions initiales
. Les projets orientés
vers la clarification
et la mise cohérence ont
tous nécessité une instrumentation lourde
et
sophistiquée. Lorsque leur visée s’est limitée à cet objectif, l’investissement apparaît au final sans
commune mesure avec le résultat obtenu :
Ici, par exemple, des référentiels ont été élaborés et des entretiens d’évaluation ont été conduits mais
l’encadrement de proximité ne peut les renouveler parce que les perspectives professionnelles
auxquelles sont en droit de prétendre les salariés n’ont pas été explicitées. Le dispositif se retrouve
bloqué.
Souvent ces outils, conçus pour résoudre des problèmes posés essentiellement à partir du point de
vue des Ressources Humaines, semblent disproportionnés, voire inutiles, aux autres acteurs de
l’entreprise (agent de maîtrise, cadre, et salariés !)
Des référentiels porteurs d’intentions
En regard de cette sophistication, il est frappant de constater l’extrême simplicité de l’instrumentation
mise en oeuvre par d’autres entreprises. Un cas est particulièrement emblématique : dans une
entreprise, les outils compétences se réduisent au support utilisé pour l’entretien d’évaluation, c’est-à-
dire une feuille A4 où l’on trouve quelques questions très ouvertes dans une mise en page
rudimentaire. On est loin ici de la batterie de référentiels et autre cartographie des compétences.
Dans les projets orientés vers la valorisation et le développement des compétences, les outils sont
divers. Certaines entreprises possèdent la panoplie complète, d’autres ont des outils plus
rudimentaires. Mais cette différence ne dit rien sur les résultats : à tout le moins, ce n’est pas dans les
entreprises où l’outillage est le plus fruste que la gestion des compétences est la moins efficace. Les
questions sont ailleurs. Il y a bien sûr des effets de taille : on ne gère pas une entreprise de 250
personnes avec les mêmes moyens qu’une entreprise de 18. L’efficacité du dispositif dépend de la
cohérence entre l’intention initiale et l’instrumentation mise en place : or, dans certains cas, il existe
une vraie contradiction entre les outils utilisés et les intentions affichées dans le projet.
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Ainsi, l’intention de la gestion des compétences peut viser à promouvoir l’autonomie. Si les outils de
gestion sont eux adaptés à une organisation taylorienne (grande description de chacun des postes de
travail dans les référentiels) cette incohérence met en péril tout le système.
Rôle prépondérant du dirigeant … mais faible participation des salariés
L’acteur clé d’un tel projet est évidemment le dirigeant. Dans plusieurs cas étudiés, c’est d’ailleurs lui
qui en est directement à l’origine, au point d’ailleurs que le projet relatif aux compétences figure en
bonne place dans le projet de création ou de reprise de l’entreprise : il fait partie de ses valeurs
fondatrices. Dans ce cas, l’instrumentation mise en place s’inscrit dans la durée et fait l’objet
d’ajustements réguliers. Le cas le plus emblématique de l’étude concerne une entreprise de travaux
publics dans laquelle la question des compétences est une question ancienne dont l’exploration
remonte à une quinzaine d’années : l’instrumentation de gestion s’y est régulièrement étoffée jusqu’à
la mise en place d’une base de données informatisée. Ailleurs, c’est le développement de l’entreprise,
un souci d’amélioration de la qualité, qui ont conduit le dirigeant à modifier son mode de management,
à entrer dans un processus de délégation et à se lancer dans cette démarche. Dans tous les cas, son
inscription dans des réseaux d’entreprises
, des cercles de réflexion ou des branches
professionnelles semble avoir constitué un atout important dans le déploiement de la démarche.
Dans plusieurs cas, le dirigeant s’est appuyé sur un responsable des ressources humaines,
quelquefois, il y a eu intervention d’un conseil extérieur. La réussite de l’opération semble bien
dépendre alors de l’implication constante du dirigeant dans le projet : là où il y a eu mise à distance et
retrait du chef d’entreprise, la réussite a été moindre.
Et du côté des salariés ? Un constat s’impose : alors que ce type de projet comporte des enjeux forts
relatifs aux perspectives professionnelles des salariés, enjeux rappelés dans les textes relatifs à la
réforme de la formation professionnelle, les instances représentatives du personnel en sont absentes
dans la grande majorité des entreprises étudiées.
Des habitudes de métiers ou des particularités
locales peuvent l’expliquer. Cela oblige à trouver des voies autres pour assurer la légitimité du
dispositif à l’interne : qualités du management participatif, modalités de conduite du projet, par
exemple.
Des résultats … si on vise la performance !
Une GC n’a de chances d’être mise en oeuvre durablement qu’à la condition que le chef d’entreprise
ait la conviction, solidement ancrée, qu’elle constitue une opportunité de renforcer son efficacité
productive. Si tel n’est pas le cas, il est impératif de travailler avec lui avec son équipe sur la définition
de son ambition. La mise en place d’une GC ne se satisfait pas d’intentions vagues du style « de toute
façon, ça ne peut pas faire de mal ».
À quelles questions de PME la gestion des compétences répond-elle finalement ? À quelles situations
est-elle apparue, pour des responsables d’entreprise, une réponse? Ces situations sont d’une grande
diversité, elles concernent de larges pans du fonctionnement d’une entreprise ; d’une part,
prioritairement, l’organisation et le contenu du travail ; d’autre part, les formes d’implication et de
reconnaissance des salariés. Une démarche compétence est pertinente lorsqu’il s’agit
d’accompagner les évolutions de l'organisation de la production et du travail
, par exemple, en
développant l’autonomie et la polyvalence des salariés, en favorisant le passage de formes de travail
individuelles à des modalités de travail collectives, en élevant le niveau de qualification pour satisfaire
les exigences d’une certification.
Pas de dynamique sans reconnaissance
À l’instar de tout projet de changement, une démarche compétence n’a de chances de réussir, non
pas par ses qualités intrinsèques, mais parce qu’elle fait l’objet d’un compromis entre les acteurs. En
fait, la conception et la mise en place réussie d’une gestion des compétences est
un exercice
d’intéressement des différentes catégories d’acteurs :
sans cela, elle s’expose à d’inéluctables
défaillances de responsables dont l’accord est pourtant indispensable mais qui ne s’engagent pas
dans un projet qui n’est pas leur projet et, de surcroît, elle se prive de connaissances nécessaires à
son élaboration (De quoi sont faits les métiers ? Comment vont-ils évoluer ? Quelles sont les attentes
et les besoins de développement des salariés ?).
Toutes les catégories d’acteurs sont ici concernées : direction, encadrement intermédiaire et de
proximité, salariés et leurs représentants. La place de l’encadrement est notamment déterminante en
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tant que concepteur associé des outils dont il sera un des principaux usagers. Concevoir une
démarche compétence de façon participative, c’est aussi s’assurer que le maître d’oeuvre ne prédéfinit
pas l’ensemble des solutions.Pour autant que l’on ait veillé à séparer clairement des phases de
concertation et des phases de négociation,
l’implication des représentants du personnel permet
de formuler les conditions d’une démarche mutuellement profitable.
Sans reconnaissance, la Gestion des compétences est incomplète, et ne porte pas de résultats sur la
durée. C’est lorsque les salariés sont surs que les compétences dont ils disposent peuvent être
reconnues qu’ils acceptent de s’engager dans la démarche. Celle-ci vise finalement à créer
un
nouvel équilibre entre contribution et rétribution.
La reconnaissance peut être financière ou non
financière : : politique d’augmentations individuelles et collectives de l’entreprise, manières dont la
reconnaissance des efforts consentis est intégrée dans les pratiques de la relation hiérarchique,
exemples d’évolution professionnelle notables… Les exemples abondent, qui permettent d’analyser
ce qui se révèle un enjeu non formulé mais essentiel.
L’apprentissage d’un nouveau type de management
L’examen des politiques et des pratiques des onze entreprises qui ont accepté que l’on investigue en
leur sein pour le besoin de notre enquête a révélé
quelques travers de la gestion des
compétences,
notamment lorsqu’elle vise à renforcer le niveau d’exigence sans contrepartie ou bien
lorsqu’elle cède à la tentation technocratique qu’elle peut représenter. Nous avons également vu
comment elle pouvait échouer lorsqu’elle n’était pas suffisamment articulée à des enjeux de
performance.
Mais notre enquête donne, somme toute,
quelques raisons d’espérer
en l’avenir de la gestion des
compétences dans les PME. Au travers de sa diffusion, c’est différents types d’apprentissage qui sont
réalisés dans ces entreprises. Apprentissage du changement, tout d’abord, car ces projets permettent
de révéler les déterminants essentiels d’une organisation et d’aider les acteurs à imaginer de
nouvelles façons de travailler. Apprentissage de la gestion de projet, aussi, dans la mesure où la
gestion des compétences suppose que l’on se mette d’accord sur des objectifs communs et que l’on
coopère pour concevoir le système d’ensemble. Apprentissage du management, ensuite, car elle
permet de
mieux travailler ensemble
et de mieux identifier, voire mieux reconnaître, les
compétences nécessaires à la performance de l’entreprise. Apprentissage de la formalisation, enfin,
et c’est précisément une des caractéristiques de la gestion des compétences que d’élaborer des
règles et des outils constituant des normes communes du fonctionnement, sur ce coeur de la relation
de travail que sont les compétences.
Christian Jouvenot, Antoine Masson, Michel Parlier
(Réseau Anact).
Extraits d’une synthèse intermédiaire et du rapport final
Téléchargeables sur
www.anact.fr
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