Cours de gestion des entreprises lecon6

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SIXIEME LECON LA FONCTION « APPROVISIONNEMENT » 1. Introduction Dans la plupart des entreprises, les matières premières, les composants, les fournitures et services divers sont acquis à l’extérieur. La compétitivité et la rentabilité de l’entreprise dépendront des choix ou des arbitrages réalisés à cette occasion. 2. Mission La mission de la fonction « approvisionnement » est de procurer à l’entreprise, dans les meilleures conditions de qualité, de coûts, de délais et de sécurité, les matières premières, les composants, les fournitures, les outillages, les équipements et les services dont l’entreprise a besoin pour ses activités. 3. Tâches La fonction « approvisionnement » a pour tâches de : ? connaître les marchés et les sources d’approvisionnement pour toutes les catégories d’achats et surveiller leurs évolutions ; ? collaborer à la définition des caractéristiques et spécifications des produits à acheter ; ? rechercher, sélectionner les fournisseurs et négocier avec eux ; ? programmer, passer les commandes d’achats ; ? suivre les livraisons des commandes ; ? contrôler les réceptions des commandes ; ? analyser l’utilisation des achats dans les différents services ; ? gérer les stocks ; ? fournir les informations dans ce domaine à tous les services utilisateurs. 14. Objectifs Les principaux objectifs de cette fonction sont : ? assurer la sécurité et la régularité des approvisionnements ; ? améliorer le rapport qualité/prix ...

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• informatique
• services informatiques

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SIXIEME LECON     LA FONCTION « APPROVISIONNEMENT »

      1. Introduction Dans la plupart des entreprises, les matières premières, les composants, les fournitures et services divers sont acquis à l’extérieur. La compétitivité et la rentabilité de l’entreprise dépendront des choix ou des arbitrages réalisés à cette occasion.     2. Mission La mission de la fonction « approvisionnement » est de procurer à l’entreprise, dans les meilleures conditions de qualité, de coûts, de délais et de sécurité, les matières premières, les composants, les fournitures, les outillages, les équipements et les services dont l’entreprise a besoin pour ses activités.     3. Tâches La fonction « approvisionnement » a pour tâches de : Ø connaître les marchés et les sources d’approvisionnement pour toutes les catégories d’achats et surveiller leurs évolutions ;   Ø collaborer à la définition des caractéristiques et spécifications des produits à acheter ;   Ø rechercher, sélectionner les fournisseurs et négocier avec eux ;   Ø programmer, passer les commandes d’achats ;   Ø suivre les livraisons des commandes ;   Ø contrôler les réceptions des commandes ;   Ø analyser l’utilisation des achats dans les différents services ;   Ø gérer les stocks ;   Ø fournir les informations dans ce domaine à tous les services utilisateurs.    

 

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4. Objectifs Les principaux objectifs de cette fonction sont : Ø assurer la sécurité et la régularité des approvisionnements ; Ø améliorer le rapport qualité/prix des produits achetés ; Ø limiter et optimiser le niveau des stocks de matières premières et des fournitures. Cette action a une incidence sur le coût de possession des stocks et sur le besoin en fonds de roulement.     5. Obligation La fonction « approvisionnement » doit concilier, en fonction de la stratégie générale de l’entreprise, les exigences parfois contradictoires des autres fonctions (commerciale, production, financière).     6. Organisation Il y a un grand nombre de possibilités d’organisation et de structures de cette fonction. Dans certains cas, elle est rattachée à la fonction « production ». Sans vouloir définir un modèle normatif d’organisation, cette fonction comprend, généralement, trois services : -un service « Etudes » ; -un service « Achats » ;   -un service « Magasins et Stocks ».  

 

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            Service Etudes

Organigramme de la fonction « approvisionnement »

  Directeur des approvisionnements

  Service Achats

Produits et matières

Fournitures et services

  Service Magasin et Stocks

Réception contrôle

Magasin A

Magasin B

                  7. Gestion des stocks (le modèle de Wilson) a) Pourquoi des stock ?s  Ø Pour assurer une régulation entre deux flux non synchronisés qui présentent des irrégularités de débit.    FLUX AMONT     ENTREES STOCK                       SORTIES Ø Pour éviter une pénurie passagère (stocks de précautions). Ø Pour profiter des conditions favorables sur les prix (stocks de spéculations). Ø Pour faire vieillir ou stabiliser une matière (bois, vin,…). Ø Pour réduire les délais de mise à disposition (produits finis, pièces de rechange).

 

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FLUX AVAL

b) Que stock-et-on ?  Généralement, une entreprise constitue quatre stocks : Ø un stock de matières premières et de composants, constituants ; Ø un stock de produits semi-finis ; Ø un stock de produits finis ; Ø un stock de fournitures (pièces de rechange, matières consommables, huile,…) qui ne sont pas incorporées aux produits.  

c) Les limites du gonflement des stocks Gonfler les stocks connaît des limites : Ø Augmentation des sommes engagées dans les stocks ralentit la rotation des capitaux de l’entreprise et donc de leur rentabilité (besoins en fonds de roulement plus importants).   Ø Risques de détérioration (oxydation) ou d’altération (agro-alimentaire).   Ø Risques de désuétude ou d’obsolescence (mode, cycle de vie court, innovation continue) (ex. : la confection).   Ø Coûts importants en installations et en fonctionnement.   Le tableau ci-dessous présente les arguments avancés pour ou contre les stocks importants.

  Les stocks dans l’entreprise POUR CONTRE · Régulation de flux aux allures différentes ·    capitaux de l’entreprise, d’où baisse de  rentabilité    · Précaution contre la pénurie ou les ·   hausses de prix production et donc facteur d’inertie  (stocks intermédiaires dans la fabrication)    · Spéculation · Risques de détérioration    · Vieillissement ou stabilisation de matières · Risques de désuétude premières      · Réduction du délai de mise à disposition · Coûts des installations    ·   · Coûts de fonctionnement des magasins diminution du risque de rupture  

 

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 t

d) Comment gérelres stocks? Il faut trouver les réponses théoriques à deux questions élémentaires : quand et combien faut-il approvisionner ? · Quand approvisionner ?   Pour chaque référence, les quantités en stock évoluent dans le temps : Q               En simplifiant, on obtient un graphique dit « en dents de scie » : Q                     Pour éviter la rupture de stock, il faut faire en sorte que l’entrée d’une commande se fasse, au plus tard, lorsque la quantité en stock devient nulle.       NIVEAU   CRITIQUE           

 

Délai d’approvi- sionnement

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Rupture de stocks

 t

 t

 Le niveau critique se détermine de la manière suivante :   Niveau Consommation   Délai moyen critique =  moyenne  X  D’approvisionnement Ex. : 150 unités 10 unités 15 jours    Pour éviter les aléas (grève, transport,…), on envisage un stock de sécurité.           Q     Niveau   Critique   (NC)               Stock de   sécurité             Niveau Stock de     critique  = sécurité          · Combien approvisionner ?   La réponse à cette question peut être fournie en faisant appel au modèle de WILSON.    

 

Délai d’approvisionnement

  Consommation    Délai moyen + moyenne d’approvisionnement    

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                 1200 Stm = 2

e) Le modèle de WILSON La notion de stock moyen  Supposons qu’une entreprise consomme 100 unités de matière première par mois. Dans le cas d’une seule livraison annuelle, la consommation est représentée par le graphique ci-dessous. Une seule livraison annuelle     quantité  1200     1 600            ck mo est de : 1200 = 600 unités. Le sto yen 2   Influence du nombre de livraisons    Dans le cas de deux livraisons par an, la consommation est représentée par le graphique ci-dessous.   quantité  600       300      

 

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temps

600  2

temps

 Le stock moyen est de : 6 2 00 = 300 unités.  On constate que le stock moyen a diminué de moitié. En augmentant le nombre de livraisons, les stocks moyens sont de plus en plus petits ; les capitaux immobilisés sont de plus en plus faibles.  La question est de savoir s’il existe un optimum. La réponse est positive et c’est le modèle de WILSON qui permet de le déterminer.  Deux variantes du modèle de WILSON sont généralement utilisées. La première méthode consiste à faire rentrer des quantités fixes à dates variables. La seconde méthode consiste à passer, à des dates fixes, des ordres de livraison de quantité variable.   Notion de coût total de gestion des stocks  WILSON retient deux catégories de coûts liés aux approvisionnements : Ø Le coût de passation ; Ø Le coût de possession. La somme de ces deux coûts constitue le coût total de gestion des stocks.     Le coût de passation  Il est lié à l’existence et à l’activité du service « achats ».    Les éléments du coût de passation  La liste qui en est donnée ici ne prétend pas être exhaustive mais simplement permettre l’approche des différents composants de ce coût qui peut être parfois plus élevé qu’il ne semble à première vue. Ils comprennent : Ø Les salaires et charges des sections : -d’achat ; -de réception (quantitative et qualitative) ; -de comptabilité relative aux fournisseurs. Ø Les frais de déplacement des acheteurs. Ø Les frais de timbres et de téléphone ou télex. Ø Le montant des différentes fournitures et imprimés utilisés par les sections précitées. Ø L’amortissement des matériels et des mobiliers utilisés.

 

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Ø Le loyer ou l’amortissement des locaux occupés par ces sections. Ø Le prix de l’énergie dépensée à éclairer, chauffer les locaux et à faire fonctionner les différentes machines. Ø Le coût de l’utilisation éventuelle des services informatiques de l’entreprise. Ø Etc. La division du total des frais de cette rubrique pendant une période, généralement l’année, par le nombre d’ordres de livraison constitue le coût unitaire de passation. On annonce pour ce dernier des valeurs de 900 à 1.200 BEF.   Le coût de possessi   on  C’est bien entendu le coût représenté par l’existence d’un stock dans l’entreprise. Principaux éléments  De la même manière que pour le coût de passation, la liste suivante ne prétend pas être exhaustive mais constitue un aide mémoire qui permettra de ne pas oublier les éléments les plus importants. Ø Le loyer de l’argent immobilisé dans les stocks. Ø Salaires et charges des services : -de gestion de stocks -de magasinage. Ø Loyer ou amortissement des locaux utilisés. Ø Frais d’éclairage et de chauffage des locaux. Ø Prix de l’énergie dépensée pour maintenir la qualité des produits en stock (penser au maintien de la température pour la conservation). Ø Coût de l’entretien des stocks et du matériel. Ø Loyer ou amortissement des moyens de manutention. Ø Frais d’assurance. Ø Pertes éventuelles, par coulage ou détérioration. Ø Etc. En divisant le total des frais de cette rubrique par la valeur du stock moyen, nous obtenons un pourcentage qui représente le taux de possession. On parle de valeurs se situant entre 20 et 25 %.   1 ère méthode : Quantités fixes à dates variables

 

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Taux de possession

Objectif : déterminer la quantité (économique) qui minimise la fonction du coût total     Coût Coût de Coût de   total   = passation   +   possession           Nbre d’ordres Coût Stock Coût de livraison  X unitaire   moyen   X unitaire   X         Cons . annuelle x a Stm x u x t Q  (inconnue) Q        2 Coût de passation Coût de possession   Y1 = Sa  Y2 = Qut   Q 2   Coût total   Sa Yt = + 2 Qut            Q   Après dérivation de cette fonction par rapport à Q, on obtient :     S  Q éc        2 a   = ut    

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Evolution du coût total en fonction de la qualité livrée

Coût total Y t = Y 1 + Y 2      

 L’optimum peut être représenté par le graphique ci-dessous     coûts                                 2 ème méthode : Quantités variables à dates fixes  

 

Q éc  

Coût de passation Y 2 = Q . u . t    2 Coût de possession Y 1 = S . a  

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Q