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5 PASSAGE PIVER
75011 PARIS - 01 58 30 64 64
11 MARS 10
Hebdomadaire Paris
OJD : 21890
Surface approx. (cm²) : 1546
N° de page : 41
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VERTONE
9862723200508/GDF/ARR/2
Eléments de recherche : VERTONE : cabinet de conseil en stratégie et management, toutes citations
Marketing
^^^
LA RELATION CLIENT
La valeur de la fidélité
Combattre le "churn", contraction des termes anglais "change" et "turn".
Les entreprises n'ont pas intérêt à fidéliser tous leurs clients, mais ceux qu'elles ont identifiés
comme ayant un potentiel de valeur.
Quel est le point commun entre Air France,Banque Populaire ouVente-
privee.com ? Toutes ces entreprises ont misé sur des stratégies musclées de fi-
délisation de leurs clients avec des programmes de fidélité personnalisés, un
service client bétonné ou une interactivité développée. Sur des marchés ma-
tures comme ceux sur lesquels elles opèrent, la période n'est plus à la seule ex-
pansion agressive, mais à la consolidation des arrières.
La crise, le coût de la conquête de nouveaux clients mais aussi révolution des
comportements de consommation et de l'environnement technologique le ré-
clament. Car un client déçu est un client potentiellement perdu. Et gare à cel-
les qui sous-estimeraient la valeur de la fidélité !
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Eléments de recherche : VERTONE : cabinet de conseil en stratégie et management, toutes citations
Par
Marine Mizrahi
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n dit des consommateurs qu'ils sont
volages. La surabondance d'offres Je
tous produits les rend exigeants et la
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on s'est accrue sur les
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it pas. Encore
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il choisir sa cible, en-
tretenir son désir et s'assurer sa fidélité si on
ne veut pas qu'elle aille voir ailleurs défini-
tivement. Or, ce n'est pas un scoop, en
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de crise, la
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terme alors que la pression commerciale ac-
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de de se battre à
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rt terme.
Certains secteurs, comme les télécommuni-
cations, connaissent des
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a
ux de résiliation
Mettre l'accent sur la conquête est donc ten-
tant, mais conquérir coûte cher, d'autant plus
s'il ne s'agit que d'un simple flirt.
Une fidélisation nécessaire
et moins chère
Si les entreprises s'y
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nt bien, mettre
Une augmentation de 5 %
du taux de fidélisation de la clientèle peut augmenter
de 25 à 100 % la valeur du client moyen
au point des stratégies de fidélisation
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révéler rentable. On estime ainsi
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augmentation de 5 % du
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ux de fidélisation
Le concept du consommateur "zappeur'
s'est
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effet
répandu
dans les esprits
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sionnels du marketing appellent le
"chum",
contraction des termes anglais
change
et turn.
de la clientèle peut augmenter de 25 à 100 %
la valeur du client moyen. "Si
on ne développe
pas de stratégie client, on risque de développer
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Eléments de recherche : VERTONE : cabinet de conseil en stratégie et management, toutes citations
t
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ur "zappeur" s'est en
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du dans
les esprits.
"Le comportement zappeur est plu-
des stratégies de panier percé",
souligne Xavier
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u
r
t
i
l, directeur associé de Vertone.
"Les
consommateurs n'achètent plus un produit
mais un service, c'est-à-dire un produit package.
Les produits étant assez similaires, c'est sur l'en-
vironnement offert que la différence se joue",
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ui le second critère de
choix des consommateurs, derrière le prix. Et
"plus d'un Français sur deux serait prêt à chan-
ger de fournisseurs après une mauvaise expé-
rience en relation client",
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"L'empowerment" du consommateur
L'explication de cette volatilité, cause du
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s
t
a
n
ce accrue des
consommateurs. Le concept du consomma-
"II ne fait aucun doute que (e consommateur du
XXI
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siècle, à force d'apprentissage, a acquis
une expertise en matière de consommation",
Lars Meyer-Waarden, professeur agrégé des
universités.
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Eléments de recherche : VERTONE : cabinet de conseil en stratégie et management, toutes citations
"Tous les clients n'ont pas la même valeur", Xavier Ducurtil, directeur associé de Vertone.
tôt
en hausse. Il monte en puissance notamment
dans des secteurs qui en étaient préservés
jusque-là. Le secteur des assurances en est un
exemple, où les clients des complémentaires
santé étaient traditionnellement très fidèles",
f
a
it remarquer Patric
D
u
r
a
n
d, manager se-
nior chez Solucom. L'inconstance de l'iden-
tité est d'ailleurs une thématique à la mode
parmi les chercheurs. Cependant, l'étude lon-
gitudinale menée par Lars Meyer-Waarden,
professeur agrégé en sciences de gestion à
l'Ecole de management de Strasbourg, mon-
tre que depuis 40 ans il y a eu peu d'évolution
dans la fidélité des consommateurs.
"La
mono fidélité a toujours été faible entre 1968 et
2010 (2 à 5 %) ",
précise-t-il. L'explication se-
rait donc à rechercher ailleurs. Plus précisé-
ment dans ce
q
ue les chercheurs appellent
satisfaction élevés. Ceux-ci ont baissé de 15 %
entre 1994 et 2009, tous secteurs confondus",
"Les clients ont des exigences accrues, ce qui conduit
à des taux d'insatisfaction élevés. Ceux-ci ont baissé de 15%
entre 1994 et 2009, tous secteurs confondus"
avertit Lars Meyer-Waarden. Peut-être parce
que
<c
la
résistance
des
consommateurs
à la
com-
munication a augmenté".
Cela implique qu'ils
"sont de plus en plus rebelles et méfiants vis-à-
vis des marques",
signale Xavier Ducurtil.
A chacun son type de fidélisation
II est important de remettre en perspective
La qualité de la relation client
est aujourd'hui le second critère de choix des consommateurs,
derrière le prix
Y "empowerment",
c'est-à-dire la prise de pou-
voir par le consommateur.
"Les clients ont des
exigences accrues, ce qui conduit à des taux d'in-
la valeur de la fidélité, car la question se pose
très différemment selon l'activité et le degré
de maturité du marché. Le premier axe de
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"Il faut que le client
ait la perception de faire des affaires
à chaque étape de la relation"
différenciation se situe au niveau de la régu-
larité d'achat que le produit déclenche.
"La
fidélisation est un moyen de donner de l'impor-
tance à son capital client, surtout si l'activité
permet de développer une relation de long terme
avec le client. Cela n 'a pas le même intérêt pour
des secteurs où l'acte de consommation sera one-
shot ou tous les 20 ans, concernant par exemple
un appartement",
relève Xavier Ducurtil. Le
second est fonction de la nature directe ou in-
directe de cet achat. Ainsi, "
les marques dis-
tantes chercheront à construire des partenariats
avec des distributeurs. Et à fidéliser leurs inter-
médiaires",
ajoute-t-il. Une PME comme Mi-
chel et Augustin mise ainsi beaucoup sur son
partenariat historique avec Monoprix. Enfin,
le troisième axe correspond au niveau de ma-
turité du marché.
"Il y a dix ans les télécoms
avaient pour objectif majeur de conquérir des
marchés, [ls dépensaient beaucoup d'argent
pour cela. Aujourd'hui, leur objectif n 'est pas la
conquête mais d'éviter le chum ",
souligne Lu-
dovic Nodier. En outre, prendre en compte les
caractéristiques du marché permet de met-
tre de côté les
"fausses fidélités, quand le client
ne peut pas choisir autre chose, quand il ne peut
pas partir ou lorsqu 'il présente une forte iner-
tie. La fidélité choisie est la seule qui soit posi-
tive",
prévient Xavier Ducurtil.
Uune stratégie intégrée
du service client
n ne
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u
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fk pas de se convaincre de l'impor-
tance cruciale de la valeur fidélité. Eu égard
aux dispositions changeantes des consom-
mateurs, encore faut-il miser sur des straté-
gies bien pensées... Dans ce domaine,
bricoler des actions à droite ou à gauche, ce
qui est
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u
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a
nt souvent le cas, accroît le
risque de passer à côté du sujet, voire d'être
contre-productif. Les entreprises qui ont com-
pris l'importance du problème mettent au
point des stratégies intégrées, sur le long
terme.
"Il y a une contrainte nécessaire d'in-
vestissement en ressources et en temps",
recon-
n
a
ît Xavier Ducurtil. Pourquoi ? Parce que
"l'enjeu est de gagnerla confiance de ses clients.
Pour cela le bon sens commande de tenir sa pa-
role, d'être respectueux, éthique et d'être cohé-
rent tout le temps et partout. C'est pourquoi une
stratégie de fidélisation se développe sur le long
terme. H faut que le client ait la perception de
faire des affaires à chaque étape de la relation",
précise-t-il.
La réhabilitation du service client dans les
entreprises, sur lequel les a priori sont tena-
ces, est une première étape. D'ailleurs les re-
gards changent.
"La relation client est plus
transversale et plus reconnue. Quand on traite
de cette question aujourd'hui, on se retrouve
face à plus d'interlocuteurs qu "auparavant",
re-
marque Ludovic Nodier. On le voit dans l'or-
ganisation même des entreprises, qui
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ui à regrouper
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'à son
"entretien" dans une direction commune, ce
"Vers des pratiques commerciales co-construites dans une vision
ouverte et souple. En cela, les moyens de communication interactifs
comme Facebook, Twitter, les blogs, etc. sont utiles"
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Réussir sa stratégie client exige une bonne connaissance
de ses cibles afin de créer un sentiment de proximité efficace.
Cela demande aussi d'entretenir le désir en permanence
qui implique de réunir le marketing, le com-
mercial et la relation client.
"Certains secteurs
vont plus vite que d'autres, notamment ceux
qui ont un contact direct avec le client (VPC, dis-
tribution, télécoms, banques, etc.) ",
souligne
Xavier Ducurtil. Le symbole le plus flagrant
de cette prise de conscience a été la création
d'une Mission nationale de la relation client.
Les nouvelles technologies
et la segmentation, pour une meilleure
connaissance du client
Mais les stratégies clients sont aujourd'hui
revisitées grâce à la compréhension nouvelle
d'agir en multicanal et de personnaliser les
actions.
"La prise du pouvoir par le consom-
"Les consommateurs n'achètent plus un produit
mais un service, c'est-à-dire un produit
package", Ludovic Nodier, gérant de Viséo
conseil.
moteur rend obsolètes les pratiques unilatéra-
les et mécaniques du marketing. Il ne fait aucun
doute que le consommateur du XXI' siècle, à
force d'apprentissage, a acquis une expertise en
matière de consommation. Nous nous orientons
vers des pratiques commerciales co-construites
dans une vision ouverte et souple. En cela, les
moyens de communication interactifs comme
Facebook, Twitter, lesblogs, etc. sont utiles",
ex-
plique
Lars
Meyer-Waarden.Toutefois,
selon
Ludovic Nodier, ces éléments commandent
d'être particulièrement vigilants dans trois
domaines :
"La première difficulté est d'être
homogène sur tous les canaux, qui pendant
longtemps
ont été
gérés
par des
services
diffé-
rents. Deuxièmement, il faut adapter les canaux
aux attentes des consommateurs, qui évoluent
très vite. Troisièmement, pour gérer les flux, il
faut être capable de les modéliser et de les orien-
faut être capable de les modéliser et de les orien-
ter correctement. Les entreprises se tirent une
balledans lepiedsi elles ne maîtrisent pas bien
toutes les technologies qu'elles mettent à dispo-
sition de leurs clients."
Concrètement, réussir sa stratégie client
exige une bonne connaissance de ses cibles
afin de créer un sentiment de proximité effi-
cace. Cela demande aussi d'entretenir le dé-
sir en permanence, c'est-à-dire de ne pas
compter sur la seule inertie des clients.
"Une
stratégie clients bien construite s'érige sur le
triptyque attentes du client /valeur du client
pour l'entreprise/coût,
explique Patrick Du-
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"Une stratégie client bien construite s'érige sur le
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ur du client pour
l'entreprise/coût", Patrick
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d, manager senior chez Solucom.
rand.
La segmentation permet de mesurer le ni-
veau
de
fragilité
des
clients. Mais elle
est
diffé-
rente d'une activité à l'autre. Ellepeut être liée
à l'âge, aux événements de la vie du client ou à
des éléments contractuels. Ou encore aux ac-
tions de la concurrence. Il est donc essentiel de
bons indicateurs, notamment sur les questions
suivantes : combien coûte l'acquisition d'un
nouveau client ? Combien ce client rapporte-t-
il à l'entreprise ? Quelle est sa live-time value ?
Quel est son potentiel en termes de chiffre d'af-
faires ?",
précise-t-il. Pour revenir aux "zap-
"Combien coûte l'acquisition d'un nouveau client ?
Combien ce client rapporte-t-il à l'entreprise ? Quelle est sa live-time value ?
Quel est son potentiel en termes de chiffre d'affaires ?"
savoir identifier les critères de fragilité des nou-
veaux clients afin de pouvoir être présent au mo-
ment où elle se déclarera."
Cela signifie que les
entreprises n'ont pas intérêt à fidéliser tous
leurs clients, mais ceux qu'elles ont identifiés
comme ayant un potentiel de valeur. C'est
pourquoi
"il faut s'assurer que l'on dispose des
peurs",
"il s'agit d'une frange sur laquelle
l'entreprise n'a pas intérêt à dépenser d'argent
car ces stratégies ne sont souvent pas rentables
en deçà d'un an de fidélité",
rapporte Ludovic
Nodier.
"Une réflexion poussée sur la segmen-
tation permet d'éviter l'uniformisation, donc de
mieux allouer son budget et enfin d'accéder à
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une efficience supérieure des programmes",
sou-
ligne Patrick Durand. La segmentation vise
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et à personnaliser les programmes de
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H est parfois plus
pertinent
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évoluer
l'offre
que
d'offrir
un
cadeau qui n 'a pas grand- chose à voir avec le
coeur de métier. Comme par exemple d'offrir
10 % de remise sur un voyage alors que l'on
vend des téléphones portables." Au
fond, les pro-
grammes de fidélisation ne connaissent pas
"A profiter des toutes les actions de contact pour recueillir
de l'information. Par exemple, lorsque le client appelle l'entreprise
ou lorsqu'il passe dans une boutique de l'enseigne"
développement des clubs ou des cartes élite
type Flying Blue d'Air France.
Une oreille attentive
Reste, pour bien connaître ses clients,
"à pro-
fiter des toutes les actions de contact pour re-
cueillir de l'information. Par exemple, lorsque
le client appelle l'entreprise ou lorsqu'il passe
dans une boutique de l'enseigne",
ajoute-t-il.
Cela a un impact en termes de systèmes d'in-
f
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on mais, surtout, de ressources hu-
maines. Car si posséder un
b
on CRM est un
critère de réussite, il faut aussi savoir s'en ser-
vir...
"Pour garder le contact avec le client, on
pourrait revoir les systèmes de rémunération des
commerciaux, aux variables trop souvent uni-
quement indexées sur les nouveaux clients.
Peut-être faudrait-il donner une prime aux
clients qui restent
?", suggère Ludovic Nodier.
Se reposer sur l'inertie d'un programme est
également à proscrire. L'arrivée sur le mar-
ché de nouveaux concurrents ou la mauvaise
anticipation de nouveaux usages peut pro-
duire de mauvaises surprises. Nokia ou Palm
l'ont vécu à leurs dépens avec le succès de l'i-
Phone d'Apple.
E
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n, un peu de bon sens ne
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a
it pas de mal,
surtout à un moment où l'on cherche à conce-
voir des stratégies moins coûteuses. Avant
d'innover tous azimuts, il s'agit d'abord de ré-
pondre correctement
a
ux attentes de ses
clients.
"Les éléments de perception sont cru-
ciaux, notamment pour les entreprises de ser-
de grandes nouveautés.
"La tendance est à l'af-
finage,
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n
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les stratégies sont enri-
chies par les nouvelles technologies mais pas
révolutionnées."
L'analyse de Claude Biton,
f
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t
e
ur de CSC Développement, renforce
cet aspect :
"Dans cette course à la technologie,
on en oublie un fondamental : de regarder les
données elles-mêmes. Les besoins des directions
marketing sont plus simples que les éditeurs ne
le croient. La technologie reste un moyen, le
client est bien l'objectif et le bon sens est de
mise !" rn
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La relation client (enfin) prise au sérieux
79% des Français ont eu recours à un service client
l'année dernière.
83 % des contacts passent par le téléphone. Le cour-
rier postal est dernier du classement avec une
utilisation de 3 %. Cependant, ce sont les face-à-face
qui sont préférés, à 91 %.
Les consommateurs perçoivent plutôt une améliora-
tion de la qualité de la relation client pour 38 %.
Les secteurs où la relation est la plus satisfaisante sont
la vente à distance, le e-commerce, la banque et l'as-
surance.
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3 questions à
Bruno Fillon,
directeur du salon Stratégie clients.
"La relation client se joue
désormais à 360°"
Le changement de nom de SECA à salon
Stratégie clients démontre-t-il une évolution ?
Nous nous sommes aperçus que l'offre en termes
de salons était très segmentée, en une multitude
de salons très spécialisés (e-marketing, CRM,
etc.). Or, aujourd'hui les grands groupes ont com-
nos exposants de fournir un premier niveau d'in-
formation, les salons permettent de finaliser la
relation entamée. La possibilité de prendre la
parole est également une valeur ajoutée des
salons. Cela permet aux entreprises d'informer
sur des éléments peu connus du public. Pour les
"Ce n'est pas le salon
qui fait le marché, c'est le marché
qui fait le salon"
mencé à se réorganiser, en réunissant par exem-
ple en une seule entité interne tous les éléments
liés à la relation client. Le client y est au coeur
d'une stratégie intégrée. Nous avons donc changé
le nom du salon, ce qui illustre le fait que la rela-
tion client se joue désormais à 360°.
Le média salon est-il pertinent
dans ce domaine ?
Ces dernières années le média salon a été mal-
traité, de la même façon que la papier au moment
de l'essor d'Internet. C'est pourquoi il doit être
retravaillé différemment. Auparavant, les salons
juxtaposaient des stands et proposaient quèlques
animations. Aujourd'hui, ils interviennent en com-
plément d'Internet. Car le virtuel a besoin de
concret à un moment donné. Si Internet permet à
petites structures, c'est aussi l'occasion de faire
savoir qu'elles ont des solutions à apporter.
En contexte de crise, que pouvez-vous attendre
en termes de participation ?
Nous restons prudents. Nous tablons sur des chif-
fres de fréquentation similaires à ce que le SECA
pouvait atteindre, même si nous nous ouvrons à
de nouvelles catégories d'acteurs. Depuis
quèlques années, les grands comptes ont des
budgets plus serrés pour leur participation à ce
genre d'événement. Toutefois, il y a cles raisons
de se réjouir. Cette année voit en effet le retour de
grands acteurs, comme Microsoft, Sage, La Poste
ou Orange.
M.M*