Stratégie et gestion de portefeuille de marque

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Stratégie et gestion de portefeuille de marque

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• Publié par: ejihenez
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    Pendant des décennies, on mesura la valeur d’une entreprise à ses biens tangibles, immeubles et terrains, puis à ses actifs matériels, usines et machines .De nos jours, on reconnaît que l’essence même de la valeur pour une entreprise, réside en dehors de ce que ses construction ou ses machines puissent valoir.   Ainsi, le capital principal d’une entreprise est désormais sa marque, et sa raison d’être consiste à construire, renforcer, et pérenniser une image forte, et avant tout positive. Toutefois, le management de la marque débute à peine .Pour l’instant, dans la majorité des cas, on gère plutôt des produits qui se trouvent avoir un nom. Le management en est encore à l’ère des produits, or la gestion de la marque relève de logiques et principes différents et spécifiques.   En effet, les modèles stratégiques classiques parlent de portefeuille de produits : la réalité est que les entreprises doivent gérer des portefeuilles de marques .Dans leur organisation elle même , maintes entreprises ont des chefs de produit , peu ont des chefs de marques . Dans la mesure où la marque est amenée à porter des produits de plus en plus nombreux et différenciés , la question stratégique désormais posée à l’entreprise est de savoir si sa croissance se fera sous ses marques existantes en développant leur champ d’action ou bien nécessitera de nouvelles marques. Une véritable gestion de la marque commence donc par la stratégie. La préoccupation suprême devient alors au comment et au combien :    Quelles stratégies adoptées pour développer ses marques ? et combien en garder dans son portefeuille?  

 

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    Introduction  

Extension de gamme 

   

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        De nos jours, l’extension de gamme est devenue une étape nécessaire à l’évolution de la marque dans le temps. Elle consiste à introduire de nouvelles variantes dans la même catégorie de produits sous le nom de marque actuel. Elle prend typiquement les formes suivantes : v   tailles (cas de l’automobile et des softMultiplication des formats, des drinks). v   Multiplications des variétés de goût, de parfum. v    :des types d’ingrédients (cas des cola avec sucre ou sans,Multiplication avec ou sans caféine) (cas de l’automobile : type de motorisation, cylindrée). v   Multiplication des formes galéniques pour les médicaments. v   Multiplication des modalités physiques (Ariel: en poudre, liquide ou en formule micro granulé). v   Multiplication des produits complémentaires sous un mêm   e nom, correspondant au même besoin (ce que l’on appelle extension de ligne). Ainsi,Basic Homme de Vichypropose une ligne pour toilette incorporant la mousse à raser, le baume apaisant et énergique, le déodorant, le gel douche, etc. v   La multiplication des versions adaptées à un usage spécifique. Par exemple, Johnson a transformé son spray dépoussiérant à succèsPliz   longtemps monoproduit en marque gamme avec lePliz classic des etPliz   spécialisés selon le type de surface. Ce faisant, elle en profita pour réduire son portefeuille marque.Favor, marque faible, devintPliz à la cire

A. Définition :

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d’abeille, spécialisée pour le bois. Les marques de shampooing multiplient les versions selon le type de cheveux, cuir chevelu, de pellicules.   Il faudrait nuancer l’extension de ligne ou de gamme de l’extension de marque, qui correspond à une véritable diversification, vers des catégories de produits ou de clients différents.

B. Le contexte d’une extension de gamme :

L’extension de gamme s’inscrit dans la logique du marketing et celle de la segmentation toujours plus fine pour mieux s’adapter aux besoins des consommateurs aussi bien croissants que spécifiques. La marque reconnaît ainsi l’existence d’attente différenciée et ne se présente plus en un produit unique. Prenant l’exempleCoca-colapour les softs drinks qui, tout en restant ferme sur son identité (le noir, le goût, les attributs physiques et symboliques de la marque), a su élargir le champ d’action de sa marque en permettant à des personnes réticentes jusqu’alors, de s’adonner au plaisir d’un coke. La multiplication des versions (avec ou sans sucre, avec ou sans caféine) levait les freins à la consommation. Nous remarquons que l’extension renforc   e la marque en élargissant son marché et sa clientèle. Les variétés de formats ont les mêmes effets, et le lancement d’un nouveau format peut s’apparenter au lancement d’un soft drink. Ainsi, la bouteille prototypeCoca-cola correspond à un usage en cafés, aux hôtels et aux restaurants (CHR), la boîte en aluminium permet la prolifération des machines automatiques aux bureaux et au sein des sociétés. Le litre en verre ou en PET correspond à l’usage à domicile. L’extension de gamme permet aussi de relifter plusieurs marques en déclin, et ce en les rendant plus en clin à satisfaire des attentes des consommateurs. Ce qui a sauvéCamparipar exemple, c’est la mise sur le marché d’un produit « flanker » : leCampari Soda, Martini à son tour serait en chute libre s’il n’avait pas

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cible, une source de business, un positionnement, le tout soutenu par un marketing mix cohérant. En général, il existe une très forte relation entre la part de marché et le nombre de « facing », la part de linéaire occupée. Ceci peut être expliqué comme suit : l’implication du consommateur dans ces produits est moyenne voir faible et la part des achats d’impulsion (où le choix de la marque est décidés sur place) ne cesse de croître. Le responsable de la marque a intérêt à occuper le plus de linéaire possible car cela attire mieux l’attention des consommateurs.

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C. Les limites d’une extension de gamme :

La limite ici consiste en une rotation des extensions, du fait de leurs nouveautés et de la prime de prix, toujours inférieure à celle du produit de base, lorsque le distributeur s’en rend compte il déréférence l’extension d’une marque et attend la proposition des autres marques, avec à leur cortège des primes en tous genres. Cependant, le temps de développement reste inférieur à c   elui du lancement d’une autre marque. Les coûts sont inférieurs à ceux d’une nouvelle marque (à 20%) et les prévisions de ventes plus faibles. Ainsi, le fait que les managers préfèrent l’extension de gamme à l’aventure et au risque encouru lors de l’extension de marque. Lors de l’extension d’une marque et du fait des petites séries, de l’accroissement de la complexité de la production, de la logistique et de gestion, l’extension coûte plus chère à fabriquer et le prix de vente est supérieur à la distribution et au consommateur. SelonQuelchetKenny, par rapport à un indice 100 du coût de production d’un monoproduit, le coût du produit différencié correspond à l’indice (145 dans le secteur automobile, 135 pour les bas collant et 132 pour l’alimentaire). L’extension non maîtrisée affaiblie aussi la logique de la gamme, cas d’Ariel ou il fallait promouvoir les versions poudre, liquide et micro sans pour autant expliquer le plus ou l’apport supplémentaire d’un sur l’autre et les modalités restent subtiles, et cela s’accentue avec le fait que l’on ne supprime pas les versions déjà existante lors d’une extension. La logique de gamme est aussi perdue au rayon car le distributeur renâcle à prendre l’intégralité de la gamme.

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D.  : eLa gestion de l’extension de ga mm

Pour une meilleure gestion de l’extension, il est recommandé de :  Améliorer la comptabilité analytique pour être en mesure de saisir les suppléments de coût induit par l’introduction d’une variété nouvelle, tout au long de la chaîne de valeur.  Allouer ses ressources plutôt aux produits porteurs de marge et non aux produits d’extensions qui ne séduisent que des acheteurs occasionnels.  Vérifier que chaque vendeur peut résumer le rôle de chaque produit dans la gamme.  Installer une philosophie nouvelle où les abandons de variétés ne sont pas seulement acceptés mais encouragés tout en privilégiant de supprimer les produits à faible rotation, toutefois elle ne doit pas être brutale, on doit préparer les clients à se diriger vers d’autres produits de la gamme.

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Finalement, même la fidélité à la marque peut être perdue. Ainsi, l’hypersegmentation des shampooings amène inéluctablement la consommatrice à envisager plus d’attributs dans le processus de choix. Et la marque, devient aussi un attribut devant une liste de critères qui s’allongent. Pour réagir face à la proliférationProcter & Gamblea éliminé entre 15 et 25% de ces références. Unilever affiche sa stratégie mondiale de suppression de marques sous l'appellation "route de la croissance" et a déjà mis 700 marques sur le carreau et prévoit une nouvelle suppression de 300 d'entre elles à terme.

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Orangina est le deuxième soft drink en France (7% de part de marché après 40% pour Coca-cola)et ses ventes globales ont commencé à diminuer dès 1994. L’extensionOrangina   light est en phase de déclin, comme d’ailleurs tous les produits allégés jadis en vogue.Orangina, moins ciblée des clubs de sport apporte un volume encore plus faible. Le produit de base ne progresse plus à son tour, dans un marché changeant où la progression de la consommation des softs drink est très ralentie, avec 30 litres par an et par habitant. La France est loin derrière la moyenne européenne (64 litres). L’arrivée des colas dans le marché français se fit sur la cible des familles avec adolescents, qui ont tendance à être fidèle et à forger un

E. Cas Orangina Rouge :

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