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AGENCE PARCS CANADA VÉRIFICATION DES PRINCIPAUX PROCESSUS FINANCIERS UNITÉ DE GESTION DU MONT-REVELSTOKE ET DES GLACIERS Préparé par : Spearhead RAPPORT FINAL DÉCEMBRE 2005 Rapport présenté et approuvé par le comité de vérification et évaluation Agence Parcs Canada Vérification des principaux processus financiers Unité de gestion du Mont-Revelstoke et des Glaciers ©Sa Majesté la reine du Canada, représentée par le Directeur général de Parcs Canada, 2006 Catalogue No. : R60-3/2-3-2006F-PDF ISBN : 0-662-71432-6GREV 2 Décembre 2005 Agence Parcs Canada Vérification des principaux processus financiers Unité de gestion du Mont-Revelstoke et des Glaciers TABLE DES MATIÈRES 1. SOMMAIRE........................................................................................................................... 4 2. APERÇU ................................................................................................................................. 7 3. OBSERVATIONS ET RECOMMANDATIONS.............................................................. 11 3.1 CADRE DE CONTRÔLE DE GESTION.................................................................................... 11 3.1.1 Pratiques actuelles................................................................................................ ...

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   AGENCE PARCS CANADA     VÉRIFICATION DES PRINCIPAUX PROCESSUS FINANCIERS  UNITÉ DE GESTION DU MONT-REVELSTOKE ET DES GLACIERS     Préparé par :  Spearhead     RAPPORT FINAL     DÉCEMBRE 2005     Rapport présenté et approuvé par le comité de vérification et évaluation   
Agence Parcs Canada
                                       ©Sa Majesté la reine du Canada, représentée par  le Directeur général de Parcs Canada, 2006  Catalogue No. : R60-3/2-3-2006F-PDF  ISBN : 0-662-71432-6
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 Vérification des principaux processus financiers Unité de gestion du Mont-Revelstoke et des Glaciers
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 Vérification des principaux processus financiers Unité de gestion du Mont-Revelstoke et des Glaciers
 TABLE DES MATIÈRES  1. S........RI.EMOAM..................................................4................................................................ 2. APERÇU ................................................................................................................................. 7 3. OBSERVATIONS ET RECOMMANDATIONS.............................................................. 11 3.1 CADRE DE CONTRÔLE DE GESTION.................................................................................... 11 3.1.1 Pratiques actuelles..................................................................................................... 11 3.1.2 Observation ............................................................................................................... 13 3.1.3 Recommandations..................................................................................................... 14 3.2 RECETTES......................................................................................................................... 14 3.2.1 Pratiques actuelles..................................................................................................... 14 3.2.2 Observations ............................................................................................................. 17 3.2.3 Recommandations..................................................................................................... 18 3.3 PASSATION DE MARCHÉS.................................................................................................. 19 3.3.1 Pratiques actuelles..................................................................................................... 19 3.3.2 Observations ............................................................................................................. 21 3.3.3 Recommandations..................................................................................................... 22 3.4 CARTES D'ACHAT.............................................................................................................. 22 3.4.1 Pratiques actuelles..................................................................................................... 22 3.4.2 Observations de la vérification ................................................................................. 24 3.4.3 Recommandation ...................................................................................................... 25 3.5 DÉPENSES DE VOYAGE...................................................................................................... 25 3.5.1 Pratiques actuelles..................................................................................................... 25 3.5.2 Observation ............................................................................................................... 27 3.5.3 Recommandation ...................................................................................................... 27 3.6 PAIEMENTS AUX FOURNISSEURS....................................................................................... 27 3.6.1 Pratiques actuelles..................................................................................................... 27 3.6.2 Observation ............................................................................................................... 28 3.6.3 Recommandation ...................................................................................................... 28 3.7 CODAGE FINANCIER.......................................................................................................... 28 3.7.1 Pratiques actuelles..................................................................................................... 28 3.7.2 Observations ............................................................................................................. 29 3.7.3 Suggestion................................................................................................................. 30 3.8 INVENTAIRE...................................................................................................................... 30 3.8.1 Pratiques actuelles..................................................................................................... 30 3.8.2 Observations ............................................................................................................. 31 3.8.3 Recommandation ...................................................................................................... 31 4. RÉPONSE DE LA DIRECTION........................................................................................ 32  Rapport présenté et approuvé par le comité de vérification et évaluation lors de la réunion du 27 février 2006.
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1. SOMMAIRE  Contexte : une série de vérifications cycliques des àl'Agence Parcs Canada (APC) procède principales pratiques financières et administratives et pratiques de gestion ayant cours dans les unités de gestion et les centres de services, ainsi qu’au Bureau national. Les vérifications sont axées sur le respect des politiques et des pratiques du Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) et de l'APC. La vérification de l'unité de gestion du Mont-Revelstoke et des Glaciers a été réalisée dans le cadre de ce programme de vérifications cycliques.  Objectifs et portéeprésente vérification a pour objectif de vérifier si les principes de: la diligence raisonnable sont appliqués aux principaux processus de gestion de l'unité de gestion du Mont-Revelstoke et des Glaciers et de confirmer que les processus et les contrôles en place permettent d'assurer le respect des politiques et des pratiques du SCT et de l'APC.  La portée de cet exercice comprenait un examen du cadre de contrôle de gestion (CCG) régissant l'administration financière et les principaux processus financiers suivants : recettes, passation de marchés, utilisation des cartes d'achat, paiements aux fournisseurs, dépenses relatives aux voyages, précision du codage financier et Inventaire du matériel et des petits articles attrayants de grande valeur. Cette vérification visait la période s'échelonnant entre le 1eravril 2004 et le 31 mars 2005, ainsi que l’exercice actuel (du 1eravril 2005 au 31 octobre 2005).  Méthodologie :les activités suivantes : l’examen des documents pertinents, deselle comportait entrevues avec le personnel de l’unité de gestion et un échantillonnage des transactions des principaux secteurs financiers. La visite à l’unité de gestion a eu lieu du 7 au 11 novembre 2005.  Énoncé d’assurance: à notre avis, le travail de vérification effectué et les éléments de preuve assemblés sont suffisants pour appuyer les conclusions énoncées dans le présent rapport.  Conclusion: dans l’ensemble, il est apparu que les principes de diligence raisonnable étaient appliqués aux principaux processus de gestion au sein de l’unité de gestion et que les systèmes et les vérifications en place permettaient de réduire convenablement les risques de non-conformité avec les politiques et les pratiques du Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) et de l'APC. Nous avons relevé des éléments où les processus et les contrôles doivent être renforcés pour atténuer davantage les risques de non-conformité et améliorer les systèmes et les pratiques.           
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RECOMMANDATIONS   Cadre de contrôle de gestion (CCG) le gestionnaire des finances et de l’administration devrait : oévaluation de la menace et des risques touchant l’environnement de TI,mener une oplan pour la reprise des activités de TI en cas de sinistre,documenter la stratégie et le ostocker à l’extérieur, quotidiennement, les bandes de sauvegarde des données électroniques de l’unité de gestion.  Recettes À partir des leçons tirées de l’expérience d’autres UG de l’APC, le directeur de l’UG devrait s’assurer que le commis aux finances responsable des PDV désactive le «mode formation » de toutes les machines des PDV utilisées par les caissiers.  Passation de marchés Le directeur devrait renforcer le processus d’approvisionnement par AAL et s’assurer que les précisions suffisantes sont inscrites sur les AAL ou jointes aux AAL, par exemple la nature du contrat, une brève description des livrables, les dates prévues de début et de fin.   les raisons qui ont mené à documententLe directeur devrait s’assurer que les gestionnaires l’attribution d’un marché à un fournisseur unique.  directeur devrait s’assurer de l’examen des documents accompagnant le processus deLe passation des marchés ayant trait à des services professionnels. Pour chaque contrat de service, le conseiller en matière de passation de marchés devrait enregistrer, dans un système de classement centralisé, tous les documents pertinents ayant motivé l’attribution du marché, tels que l’énoncé de travail, la demande décrivant le travail, les méthodes d’attribution, la justification du recours à un fournisseur unique, les critères d’évaluation, le résultat du processus de notation, une copie du contrat, etc.  Utilisation des cartes d’achat Aucune  Dépenses de voyage Aucune    Paiements aux fournisseurs Aucun  Codage financier Le Bureau national pourrait entamer une réflexion sur les bénéfices qu’il(Suggestion) pourrait tirer de l’élaboration d’un modèle national de codage financier visuel similaire à «l’aide-mémoiresa mise en place dans l’ensemble des» utilisé à Revelstoke, et envisager UG.
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 Inventaire et protection des petits articles de grande valeur très attrayants devrait s’assurer de la mise en place d’un cadre de gestionLe directeur de l’unité de gestion afin de gérer le processus d’inventaire au sein de l’UG : oidentification des types d’inventaire à tenir à jour, oidentification des biens à consigner à chaque inventaire, ocollecter et à conserver dans chaque inventaire,informations à o entretiensfréquence des
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2. APERÇU  Contexte :L'Agence Parcs Canada (APC) procède à une série de vérifications cycliques des principales pratiques financières et administratives et pratiques de gestion ayant cours dans les unités de gestion et les centres de services, ainsi qu’au Bureau national. Il existe trente-deux unités de gestion (UG) et quatre centres de services au sein de l’APC. Les UG sont des regroupements de parcs nationaux, de lieux historiques nationaux et d'aires marines nationales de conservation qui sont généralement situés à proximité les uns des autres. Cette proximité leur permet de partager leurs ressources administratives et de gestion. Les centres de services appuient l’organisation par le biais de diverses disciplines professionnelles et techniques. Les directeurs des centres de services et des UG ont la responsabilité de la conformité aux politiques, aux directives et aux principes directeurs établis par le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada et l’APC.  L'unité de gestion du Mont-Revelstoke et des Glaciers est l’une de ces 32 UG de l’APC. Elle a été créée en 1996 et couvre 1610 kilomètres carrés. Elle comprend : le parc national du Mont-Revelstoke, le parc national des Glaciers, le lieu historique national du Col-Rogers, le lieu historique national S.S.Moyie, d’autres lieux historiques, d’autres monuments et zones d’activités gérées par d’autres organismes que Parcs Canada et sous la responsabilité de l’UG (comme le Col Eagle, Boat Encampment, l’hôtel de ville de Kaslo, le palais de justice de Rossland, L'exploitation minière des Kootenays, les plaques de la Commission des lieux et des monuments historiques du Canada sur David Thompson et l’industrie à Trail).  Les parcs nationaux du Mont-Revelstoke et des Glaciers offrent aux visiteurs de nombreuses possibilités de découverte qui mettent en valeur le caractère sauvage de la chaîne Columbia, offrant toute une variété de décors naturels, rustiques et contrastés. Le lieu historique national du Col-Rogers offre aux visiteurs la possibilité de vivre une expérience liée à l'histoire du transport et aux loisirs dans les montagnes canadiennes.  Aujourd'hui, quatre millions de voyageurs par an empruntent la Transcanadienne et traversent les parcs du Mont-Revelstoke et des Glaciers. Les lieux et les parcs de la région reçoivent environ 600 000 visiteurs par an. Le plan d’affaires de 2005-2008 des parcs du Mont-Revelstoke et des Glaciers daté du 23 août 2005 montre que les retombées économiques pour la région sont estimées à : les emplois proposés par Parcs Canada233 années-personnes en terme d’emplois, y compris et les emplois liés aux dépenses des visiteurs (chiffres de 1996-1997), 9,7 millions de dollars ont été dépensés par les visiteurs des parcs (chiffres de 1994-1995), 6,6 millions de dollars en revenus de travail, y compris ceux liés à Parcs Canada et aux dépenses des visiteurs (chiffres de 1996-1997).  
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CSGBO : Contexte :le centre de services de gestion des biens de l'Ouest (CSGBO) est un des quatre centres de services de l’APC rendant compte à un directeur situé à Calgary. Il est composé d’une équipe de 140 personnes et offre des services communs à six parcs nationaux de l’Ouest (Jasper, Banff, Kootenay et Lake Louise, Yoho, Mont-Revelstoke et Glaciers).  Afin d’améliorer l’efficacité et l’économie, l’unité de gestion fournit des services administratifs communs au CSGBO : ressources humaines, finances et administration, technologie de l’information, passation de marchés, approvisionnement et gestion du matériel et services techniques. Le bureau du directeur associé du CSGBO est situé au parc national du Canada du Mont-Revelstoke au sein de l’unité de gestion et gère les activités opérationnelles relatives à l'entretien des routes et au contrôle des avalanches.  Dans ces conditions, notre vérification comportait la collecte d’informations financières et administratives (par le biais d’entrevues et l’échantillonnage de transactions) issues des opérations de l’unité de gestion et du CSGBO.  En 2004-2005, le profil des ressources de l’unité de gestion et du CSGBO recevant des services ministériels est le suivant :  
Employés à plein temps 56,24 26,5 Budget des dépenses de programme 4,2 millions $ 2,7millions $ Objectif en matière de recettes 616 000 $ 103 000 $  Objectifs et portée :la présente vérification avait pour objectif de vérifier si les principes de diligence raisonnable étaient appliqués aux principaux processus de gestion au sein de l'unité de gestion et de confirmer que les processus et les contrôles en place permettent d'assurer le respect des politiques et des pratiques du SCT et de l'APC.  La portée de cet exercice comprenait un examen du cadre de contrôle de gestion (CCG) régissant l'administration financière et les processus des secteurs financiers suivants : recettes, passation de marchés, utilisation de cartes d'achat, paiements aux fournisseurs, dépenses relatives aux voyages, précision du codage financier et inventaire du matériel et petits articles attrayants de grande valeur.  Cette vérification visait la période s'échelonnant entre le 1er avril 2004 et le 31 mars 2005, ainsi que l’exercice actuel (du 1eravril 2005 au 31 octobre 2005).  Méthodologie :la méthodologie utilisée pour effectuer cette vérification a nécessité une visite à l’unité de gestion et l’exécution des activités suivantes : examen des documents pertinents comprenant notamment le plan d’affaires 2005-2008 de l’unité de gestion produit le 23 août 2005, des organigrammes, le tableau de la délégation des pouvoirs de signature, les politiques du SCT et de l’APC liées aux principaux secteurs
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financiers et les rapports financiers établis par le gestionnaire des finances et de l’administration; entrevues avec la direction et le personnel de l’unité de gestion responsable des principaux secteurs financiers et des activités opérationnelles qui intéressaient la vérification;  examen d’un échantillon de transactions dans chaque secteur financier clé.  Une fois le travail sur le terrain terminé, nous avons informé le directeur de l'UG et le gestionnaire des finances et de l’administration de nos premières observations.  Nos observations et recommandations ont été faites conformément au système d’évaluation du rapport de vérification ci-dessous :  
Insatisfaisant Les contrôles ne fonctionnent pas et/ou des activités frauduleuses ont été mises en lumière, une situation qui a ou aura des répercussions matérielles sur les états financiers et les opérations de l'Agence. Améliorations L'environnement de contrôle est défaillant et/ou s'est détérioré importantes depuis la dernière vérification, facteur qui nuit à l’atteinte des nécessaires objectifs opérationnels et objectifs de programme. Des mesures administratives doivent être prises sans tarder pour remédier aux lacunes relevées au chapitre du contrôle. Améliorations Certains contrôles sont en place et fonctionnent comme il se moyennes doit; cependant, plusieurs problèmes importants ont été relevés requises et pourraient compromettre l'atteinte des objectifs de programme ou des objectifs opérationnels. Améliorations La majorité des contrôles fonctionnent comme il se doit; mineures toutefois, certains changements mineurs sont nécessaires afin de requises rendre l'environnement de contrôle plus efficace et efficient. Sous contrôle Les contrôles fonctionnent comme il se doit et aucune mesure n'est nécessaire à l'heure actuelle.  Déclaration d’assurance :avis, le travail de vérification effectué et les élémentsà notre probants réunis sont suffisants pour appuyer les conclusions énoncées dans le présent rapport.   Conclusion: dans l’ensemble, il est apparu que les principes de diligence raisonnable étaient appliqués aux principaux processus de gestion au sein de l’unité de gestion et que les systèmes et les contrôles en place permettaient de réduire convenablement les risques de non-conformité aux politiques et aux pratiques du Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) et de l'APC. Nous avons relevé des éléments où les processus et les contrôles doivent être renforcés pour atténuer davantage les risques de non-conformité et améliorer les systèmes et les pratiques
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 Remerciements :toute l’équipe de vérification souhaite remercier le personnel de l’unité de gestion et du CSGBO pour leur compréhension et leur coopération qui a été très appréciée.
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3. OBSERVATIONS ET RECOMMANDATIONS  3.1 Cadre de contrôle de gestion  
Améliorations La majorité des contrôles fonctionnent comme il se doit; mineures toutefois, certains changements mineurs sont nécessaires requises afin de rendre l'environnement de contrôle plus efficace et efficient.
  3.1.1 Pratiques actuelles  En vue d’évaluer la pertinence du cadre de contrôle de gestion de l’unité de gestion, les vérificateurs ont examiné les processus en place utilisés pour la planification, l’établissement du budget, le contrôle et le suivi, la communication et la formation, ainsi que la gestion des risques.  Planification et établissement du budget :au début de chaque nouvel exercice, le Bureau national transfère à chaque UG son allocation budgétaire respective. Le tableau suivant présente le budget approuvé pour chacun des trois derniers exercices :  
2003-2004 2951,12804,9 1440,9 4245,8 4986,0 2034,9 2004-2005 6237,3 3384,1 2853,22805,4 1522,4 4330,8 2005-2006* 2703,2 1525,4 4228,6 7149,9 4125,1 ** 3024,7 *  NOTA :  Le budget en fin d’exercice de 2005-2006 a été calculé sur la base des soldes de compte du 13 octobre 2005 tels qu’ils apparaissaient dans le système STAR.  Le Comité de gestion produit un plan de gestion quinquennal soutenu par un plan d’affaires. La copie du plan d’affaires pour 2005-2008 correspond au plan en cours. Le plan d’affaires pour 2005-2008 élabore les opérations respectant les orientations du projet de plan directeur. Il est un instrument essentiel en matière de priorités de communications pour le personnel de l’unité de gestion. Il décrit de nombreux projets opérationnels et permet d’établir le budget à partir des projets d’achats de biens et services intégrés au plan d’affaires. En début d’année, les gestionnaires identifient leurs besoins en matière d’opérations, d’entretien et de dépenses en capital. On établit l’estimation des budgets pour chaque projet potentiel.
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