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« De l'alliance stratégique à la stratégie d'alliance » - article ; n°1 ; vol.39, pg 228-243

De
17 pages
Revue d'économie industrielle - Année 1987 - Volume 39 - Numéro 1 - Pages 228-243
L'environnement de l'entreprise a changé : aucun secteur industriel ne relève d'une économie certaine ; le secteur des technologies de l'information (informatique et télécommunication) est révélateur des stratégies d'alliance vers lesquelles s'orientent les firmes : en multipliant les accords inter-entreprises, IBM, NEC et les autres, se constituent de véritables portefeuilles d'alliance.
La constitution de ces portefeuilles se fait au nom d'une logique stratégique que cet article s'efforce de mettre en évidence : si la stratégie classique permettait à l'entreprise de se poser les problèmes qu'elle pensait pouvoir résoudre, la stratégie d'alliance doit permettre de se poser également les problèmes qu'on ne sait pas résoudre aujourd'hui pour être en situation de les résoudre demain.
The environment of the company has changed : no industrial sector reveals certainty in its economy ; the information technology sector is a good illustration of the new strategy led by firms : by multiplying inter-company agreements, IBM, NEC, etc., are building real portfolios of alliances.
The constitutin of such portfolios will follow a strategic approach such as this article tries to point out : whereas the classical strategy allowed the company to reveal problems it will be able to solve, the alliance strategy also enables the firm to point out problems that are known as not to be solved today, but in the near future.
16 pages
Source : Persée ; Ministère de la jeunesse, de l’éducation nationale et de la recherche, Direction de l’enseignement supérieur, Sous-direction des bibliothèques et de la documentation.
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Jacques Arlandis
« De l'alliance stratégique à la stratégie d'alliance »
In: Revue d'économie industrielle. Vol. 39. 1er trimestre 1987. pp. 228-243.
Résumé
L'environnement de l'entreprise a changé : aucun secteur industriel ne relève d'une économie certaine ; le secteur des
technologies de l'information (informatique et télécommunication) est révélateur des stratégies d'alliance vers lesquelles
s'orientent les firmes : en multipliant les accords inter-entreprises, IBM, NEC et les autres, se constituent de véritables
portefeuilles d'alliance.
La constitution de ces portefeuilles se fait au nom d'une logique stratégique que cet article s'efforce de mettre en évidence : si la
stratégie classique permettait à l'entreprise de se poser les problèmes qu'elle pensait pouvoir résoudre, la stratégie d'alliance doit
permettre de se poser également les problèmes qu'on ne sait pas résoudre aujourd'hui pour être en situation de les résoudre
demain.
Abstract
The environment of the company has changed : no industrial sector reveals certainty in its economy ; the information technology
sector is a good illustration of the new strategy led by firms : by multiplying inter-company agreements, IBM, NEC, etc., are
building real portfolios of alliances.
The constitutin of such portfolios will follow a strategic approach such as this article tries to point out : whereas the classical
strategy allowed the company to reveal problems it will be able to solve, the alliance strategy also enables the firm to point out
problems that are known as not to be solved today, but in the near future.
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Arlandis Jacques. « De l'alliance stratégique à la stratégie d'alliance ». In: Revue d'économie industrielle. Vol. 39. 1er trimestre
1987. pp. 228-243.
doi : 10.3406/rei.1987.1253
http://www.persee.fr/web/revues/home/prescript/article/rei_0154-3229_1987_num_39_1_1253De F alliance stratégique
à la stratégie d'alliance
Jacques ARLANDIS
La coopération dans le secteur des technologies
de l'information et de la communication
« Ericsson, le partenaire de ses concurrents ». Ainsi se donne à voir une public
ité parue dans la revue Ordinateur du 7 octobre 1985.
Par un formidable raccourci, on touche là ce qui fait, pour certains l'essentiel
de la stratégie actuelle (et future) des entreprises du secteur des technologies de
l'information et de la communication (1), la coopération (2).
Mais coopération n'est pas entente ; celle-ci suppose en effet des règles du jeu
relativement stables et le refus dans un espace donné, de la concurrence (du moins
dans sa forme agressive) ; celle-là, au contraire recherche des règles de jeu stables un univers incertain, mais n'exclut pas la concurrence.
La dimiension spectaculaire des stratégies de coopération, se concrétise par la
multiplication des alliances entre entreprises du secteur. Le résultat en est déjà
visible : les firmes se trouvent dans un réseau d'alliance, qui si la tendance se pours
uit, conduira vers un inexplicable écheveau dont la compréhension restera difficile.
La conséquence du phénomène est loin d'être négligeable ; d'une part il remet
en cause les approches méso-économiques classiques : la filière électronique (notion
aujourd'hui quelque peu désuète), tentative de décrire une réalité complexe par
une approche fonctionnaliste (technologie, finance, marchés) a de plus en plus
de mal à rendre compte d'une réalité complexe qui se doit également d'être appré
hendée au niveau même du groupe industriel.
Par ailleurs, le « phénomène » des alliances interentreprises pourrait peut-être
même remettre en cause certains principes du management de l'entreprise, essen
tiellement l'approche stratégique qui autour des analyses du portefeuille d'activi
tés permettait à la direction d'articuler (là encore) technologies, finances et mar
chés en prenant soin de distinguer nettement l'entreprise et son environnement.
Mais, la réalité économique de l'entreprise est bien différentge de celle des années
60.
(1) On ne sera pas ici très rigoureux sur la définition du secteur : électronique, industrie de l'info
rmation, technologies de l'information et de la communication.
(2) On pourra se référer avec intérêt aux déclarations de C. de BENEDETTI, président du groupe
Olivetti lors de la convention informatique de septembre 1986.
228 REVUE D'ÉCONOMIE INDUSTRIELLE - n° 39, 1« trimestre 1987 développement des alliances dans le secteur de l'électronique annonce peut- Le
être la fin de la division internationale du travail (des marchés, des profits) telle
que nous la connaissions, et qui avait justement conduit à isoler la firme de son
environnement.
Il semble être temps pour l'analyse stratégique de s'intéresser à la gestion du
portefeuille d'alliance comme elle s'était intéressé autour des années 60 sous
l'influence des grands cabinets nord-américains, à la gestion du portefeuille de
produits.
En ce qui nous concerne, nous souhaiterions montrer à quel point ce « parti
pris » peut être fructueux. Pour l'instant, notre analyse se limitera à ébaucher une
réponse au pourquoi (une stratégie d'alliance) même si la réponse au comment
(est géré le portefeuille d'alliance) et certainement tout aussi importante.
Comprendre cette stratégie correspond pour nous à une double démarche :
— deductive tout d'abord : il s'agira de notre compréhension du secteur et des
politiques d'entreprises, de raisonner en terme de causes et d'effets, de percer cette
nouvelle logique de coopéraration à laquelle aucun groupe industriel ne semble
pouvoir échapper ;
— inductive ensuite : en faisant l'inventaire des accords passés par 9 groupes
industriels de taille mondiale, nous avons chercher, à travers l'analyse de la struc
ture des « portefeuilles d'accords de ces 9 groupes, à rendre compte de façon
plus concrète de la stratégie d'alliance.
Déduire...
Il s'agit pour nous d'expliquer la stratégie d'alliance à travers la problématique
suivante : quels sont les éléments qui amènent les entreprises du secteur à coopér
er ? Pourquoi l'accord est-il un élément clé de cette nouvelle coopération ? Pour
quoi passe-t-on d'une logique d'accord à la constitution de véritables portefeuill
es d'alliances ?
LA COOPÉRATION DANS LE SECTEUR DES TECHNOLOGIES DE
L'INFORMATION ET DE LA COMMUNICATION
Comme souvent l'émergence d'une nouvelle « norme » est le résultat d'une dia
lectique entre conditions de base de l'activité et comportement des acteurs (3).
Les conditions de base de l'activité
L'argumentation qui fait de l'incertitude économique du secteur (4) un élément
clé de compréhension est ici incontournable.
(3) Les spécialistes d'économie industrielle se réferreront sans doute au modèle du Sherer, les tenants
du management aux travaux de M. PORTER.
(4) Ce que le discours médiatique traduit un peu trop facilement par « Révolution ». Par ailleurs,
le terme « incertitude » est relativement flou. Nous considérerons quant à nous (et de façon imméd
iate) que l'incertitude caractérise une situation dans laquelle, l'acteur (ici l'entreprise représent
ée par ses plus hautes instances de décision) ne peut envisager de façon complètement rationnelle
(y compris de façon probabiliste) les conséquences supposées de son action.
REVUE D'ÉCONOMIE INDUSTRIELLE - n° 39, 1" trimestre 1987 229 — Incertitude technologique d'une part :
Les produits du secteur sont des produits complexes, la définition de leurs fonc
tionnalités n'est pas arrêtée une fois pour toutes, essentiellement parce que les tech
nologies qu'ils incorporent sont des technologies en évolution (5). Cela concerne
autant les briques de base (composants, logiciels d'exploitation) que l'architec
ture technique dans laquelle doivent la plupart du temps s'insérer les produits (con-
nectique, réseaux locaux, bureautique...) voire encore les outils de développement
(CAO, systèmes experts), et les processus de production (robotique).
Rien n'est plus délicat que la réification de technologies évolutives (6) : cela signi
fie pour l'entreprise, faute de voir sa stratégie marketing courir après un produit
insaississable, arrêter des choix, faire des compromis, renoncer à la recherche d'un
optimum technico-économique toujours incertain : « le progrès technologique
remet en cause à chaque nouvelle étape l'économie des produits. Un fabricant de
micro-ordinateur utilisant un microprocesseur 8 bits d'Intel doit-il continuer sa
gamme avec un 16 bits de Motorola ? (7). Tel est le genre de question qui condi
tionnera les développements, les prix, les applications auxquelles doivent répon
dre les fabricants de matériel » (8).
— Incertitude sur la demande d'autre part :
L'argument consiste à mettre en évidence la « versatilité » ou 1'« errance » des
comportements de demande (qu'elle émane de l'entreprise ou du consommateur) :
devant l'impression de renouvellement perpétuel des produits et des gammes de
produits, l'absence de normes de consommation qui s'imposent, la difficulté
d'obtenir et de maîtriser l'information produit (une documentation logiciel en
anglais n'est pas évidente pour tout le monde), la demande « hésite » : l'appro
priation du produit est toujours difficile.
La carricature du « il n'y a pas de demande » est symptomatique : les compor
tements sont loin d'être figés, qu'il s'agisse l'acte (on pense au retournement spec
taculaire du marché des jeux vidéo) ou de l'usage des produits — qui conditionne
les futures décisions d'achat et l'apparition d'une véritable norme de
consommation — (on pense ici au phénomène bureautique dans l'entreprise ou
à l'émergence de la messagerie grand public dans le système vidéotex français) ;
face à cette faible prédictibilité de la demande, les entreprises s'essoufflent dans
des processus de création de demande lourds et d'autant moins efficaces qu'il s'agit
de répartir des ressources limitées sur un catalogue de produits de plus en plus
(5) Les exemples sont légions, le plus connu étant certainement celui des composants.
(6) On se souviendra toutefois que l'évolution technologique n'est pas une donnée exogène au sec
teur puisque ce sont les décisions des entreprises — et/ou parfois d'institutions publiques — qui
vont décider de la vitesse de diffusion du changement technologique (péréquation des ressources
entre production et recherche/développement, adaptation des modalités de valorisation de la
technique).
(7) Ou attendre la mise au point du prochain 32 bits d'Intel.
(8) J.F. VERMONT : note interne — Service de la Prospective et des Études Économiques de la direc
tion générale des télécommunications.
230 REVUE D'ÉCONOMIE INDUSTRIELLE - n° 39, 1" trimestre 1987 important (RCA a perdu quelque 400 millions de dollars en voulant imposer son
vidéodisque grand public).
Comportement des acteurs
Le comportement des acteurs n'est pas sans influence dans cette dynamique de
« l'incertain » ; mais il introduit davantage de nuances la mesure où la se
gmentation stratégique est discréminée par :
— le poids des différences géopolitiques : lutte entre le Japon et les USA pour
assumer le leadership, recherche de la taille critique pour les européens, montée
en puissance de certains pays en voie de développement (Corée, Brésil...) ; ces
éléments font repenser l'économie du système des firmes multi-nationales, même
si la problématique en reste présente ;
— la différenciation par la structure des marchés : on sait qu'il s'agit d'un sec
teur qui hésitera selon les produits entre le leadership absolu, l'oligopole restreint
(cas des ordinateurs de puissance), la concurrence ouverte où même des PME peu
vent avoir pignon sur rue (on citera par exemple le domaine des images se
synthèse) ;
— la différenciation par la stratégie : leader en premier (RCA sur le marché
du vidéodisque ou Apple sur le marché du micro-ordinateur personnel) leader en
second (IBM sur le marché des micro-ordinateurs), suiveur (ITT ou Philips sur
le marché de la commutation temporelle) ;
— le contournement des barrières à l'entrée : venture capital, achat de technol
ogie, ventes en OEM, anticipation sur la dynamique de la dérégulation ;
— la redéfinition des métiers : plutôt que de se définir par un métier de base
(informaticien, électronicien, télécommunicant), les entreprises ont tendance à
reconsidérer leur domainee de compétence et cherchent à recomposer leur « ident
ité » ; compte tenu de ce que l'on observe dans le secteur (IBM, ITT, ATT, Erics
son, Philips...) on peut penser qu'il y a actuellement autant de cas différents que
de firmes présentes dans le secteur.
Tous ces éléments « discriminants » dans les stratégies d'acteurs renforcent
l'incertitude dont nous parlions à propos des conditions de base. Nous voudrions
montrer alors que la coopération est une réponse cohérente à cette double insta
bilité, et en tout cas un facteur réel de réduction d'incertitude.
La stratégie de coopération
Certes cette stratégie n'est pas l'exclusivité du secteur des technologies de l'info
rmation et de la communication : elle pourrait concerner la chimie, l'automobile,
l'aéronautique et bien d'autres activités industrielles. C'est pourquoi il s'agit d'un
concept qui actuellement gagne du terrain dans l'ensemble des approches méso
économiques ou stratégiques (9).
Mais nulle part ailleurs (semble-t-il) cette stratégie ne se diffuse aussi rapide
ment que dans le secteur qui nous préoccupe :
1) D'une part parce qu'il s'agit d'une stratégie adaptée.
(9) On se referrera avec intérêt à l'ouvrage « Stratégie d'entreprise » de JOFFRE et KOENIG —
Económica (1984).
REVUE D'ÉCONOMIE INDUSTRIELLE - n° 39. 1" trimestre 1987 231 D'autre part parce qu'elle agit comme stratégie normative. 2)
1. Une stratégie adaptée
Un diagnostic rapide de la situation, sur la base de l'analyse précédente, per
met de déduire assez facilement que les règles du jeu ne sont pas figées et qu'au
mieux elles sont en train de se définir. La « stratégie adaptée » consiste pour
l'acteur à s'assurer la maîtrise du maximum de ressource dans les zones d'incerti
tude dans lesquelles il évolue (10) : globalement maîtriser la technologie et les mar
chés, sous contrainte du comportement des autres acteurs.
Mais dans la mesure où ces comportements ne sont pas figés (11) et dans la
mesure où les ressources des différents acteurs ne le pas davantage, il est dif
ficile et pour le moins risqué de mener systématiquement une stratégie d'affron
tement (selon le schéma classique — forces et faiblesses — objectifs — stratégie,
avec comme référence le modèle concurrentiel).
Plutôt que de jouer aux échecs, il vaut mieux jouer au jeu de go. Ce dernier
est bien plus adapté à la réalité du secteur : d'une part, il rend mieux compte de
sa complexité (12), d'autre part, il met l'accent sur la construction d'un espace.
Si « le jeu d'échecs privilégie la concentration des forces sur un objectif unique ;
le jeu de go privilégie la répartition des pièces pour le contrôle de la plus grande
surface (13). Le jeu de go peut ainsi présenter plusieurs théâtres d'opération, et
rendre compte à sa façon de ce qui se joue actuellement dans le secteur des tech
nologies de l'information.
D'une certaine façon, l'économie de ce secteur est conforme à la théorie micro
économique la plus classique. Les forts taux de croissance (croissance relative)
de la décennie 70 ont attiré un certain nombre d'entreprise, qui pour la plupart
étaient dans le secteur, sans toutefois couvrir l'ensemble des lignes de produit.
La plupart des projections soulignent que ces taux se maintiendront au-delà des
années 90.
Il s'agit donc à court terme (croissance et nouveaux entrants) d'un jeu à somme
nulle avec des perspectives favorables si l'écrémage a bien lieu.
Or, c'est là que la théorie micro-économique et son modèle de concurrence ne
suivent plus : aucune entreprise du secteur n'a les moyens d'éliminer directement
ses concurrents (incertitude économique + incertitude stratégique = faible pré-
dictibilité des conséquences de l'action). C'est pourquoi une stratégie de coopérat
ion a de bonnes chances de s'imposer : en ménageant à la fois sa position tech-
(10) On s'appuie ¡ci, de façon superficielle, sur le corpus théorique défini par CROZIER-FRIEDBERG
dans « l'Acteur et le Système ».
(11) Les exemples dans le secteur sont très nombreux ; citons comme valeur exemplaire le comporte
ment d'IBM la bataille pour la normalisation (SNA contre ISO).
(12) On peut ici rappeler les travaux de J.F. Me LAUGH LIN à Harvard sur la cartographie du sec
teur de la communication.
(13) P. BORD — Modélisation d'une gestion performante — DGT/SPES, 1985.
232 REVUE D'ÉCONOMIE INDUSTRIELLE - n° 39, 1" trimestre 1987 nologique (presque toutes les entreprises investissent 10 % du chiffre d'affaires
en Recherche et Développement) et sa position commerciale, elle permet aux grands
groupes de l'électronique d'éviter toute remise en cause trop brutale ou défini
tive : l'entreprise peut ainsi rester partie prenante dans l'évolution de nombre de
créneaux, d'une façon plus nette que si elle avait dû compter sur ces propres
ressources (14).
D. Ulrich (15) souligne, dans ses travaux, que la logique de coopération a ten
dance à s'imposer lorsque quatre conditions économiques se manifestent :
— la rareté des ressources ;
— l'explosion de l'nformation ;
— la complexité des formes et des structures organisationnelles ;
— l'accroissement de la concurrence.
Or le secteur des technologies de l'information et de la communication présente
bien ces symptômes.
Dans ce cadre là, coopérer est un moyen apparemment efficace pour réduire
l'incertitude : en aliénant son autonomie, la firme recherche une stabilité à terme
qui lui assure :
— la minimisation de l'incertitude dans les transactions (cas de commutation
publique par exemple) ;
— la réduction des coûts de transaction (marché des grands comptes
informatique) ;
— la synergie liée à la combinaison d'opérations complémentaires (satellite et
informatique par exemple).
Ce sont autant d'éléments clés qui permettront à l'entreprise d'être en position
favorable quand les règles du jeu se seront rigidifiées (16).
2. Une stratégie normative
Pour coopérer, il faut d'abord être deux et s'assurer qu'il n'y a pas — dans
le champ de la négociation — trop d'arrières pensées chez le futur partenaire. Mais
la multiplication des alliances montre que les entreprises ne s'arrêtent pas à ce
genre d'argument, la dynamique du mouvement est à même de contraindre les
acteurs à jouer le jeu de la coopération.
a) soit parce que la coopération prend valeur d'exemple (si elle concerne en par
ticulier un des leaders du secteur — on citera le cas de la stratégie de compatibilité
avec le matériel IBM).
(14) C'est en partie la justification de Philips sur son accord avec ATT, concernant la commutation
publique. C'est également une grille de lecture qui convient à la conclusion de l'accord 1TT-CGE,
si l'on épouse le point de vue d'ITT.
(15) D. ULRICH « Governing transaction : a framework for cooperation strategy », Humain Res
source Management, Vol 22, 1983.
(16) II faut se garder d'interpréter ceci comme le fait de sacrifier le court terme au moyen/long terme :
l'histoire économique du secteur électronique montre clairement que le temp relève d'une fonction.
REVUE D'ÉCONOMIE INDUSTRIELLE - n° 39, 7« trimestre 1987 233 soit parce que la logique sectorielle appelle une multiplication des théâtres b)
d'opération (du satellite au composant, de l'autocommutateur privé) que l'on
recherche à saisir, sachant que les velléités sont partagées par un nombre limité
d'entreprises.
Une fois la dynamique de la coopération lancée, il est facile, au vue de l'analyse
précédente, de comprendre qu'elle puisse se développer par contagion, épargnant
difficilement telle entreprise, tel produit ou tel marché ; le go ne se joue plus sur
deux dimensions mais sur n x n x n dimensions :
n entreprises (du secteur),
n segments (du marché),
n stratégie (de coopération).
L'accord : le vecteur privilégié de la stratégie de coopération
Si la stratégie de coopération s'impose à la firme du secteur, celle-ci peut soit
la rendre explicite soit la mener de façon implicite.
Suivre une stratégie implicite de coopération (décision de compatibilité, align
ement sur une norme, attaque sélective des marchés...) ne donne à la firme aucune
garantie quant à l'interprétation qu'en feront les concurrents : machiavélisme,
bonne foi sur la base d'intérêts partagés, impuissance à « faire autre chose » ou
à mener une attaque frontale. Elle n'implique pas de fait la réciprocité.
On aura compris, si l'on accorde quelque crédit aux développements précédents,
que celle-ci est relativement peu adaptée à la logique de développement de l'industrie
de l'information.
Reste donc à rendre explicite cette coopération nécessaire, car on pourra alors
a contrario figer dans une certaine mesure des situations duales (17), et compte
tenu du phénomène de contagion, tisser par maillage ce qui tiendra lieu de règles
du jeu formelles.
Dans cette logique-ci, l'accord est le seul moyen dont disposent les entreprises
pour concrétiser cette approche stratégique.
De l'accord au portefeuille d'alliances
Nous avons d'ores et déjà tous les éléments qui nous permettent de déduire
qu'une firme ne peut se contenter d'un seul accord et que très rapidement elle
va se composer un véritable portefeuille d'alliances :
Rappelons-les brièvement : une logique de coopération qui s'impose pour faire
face àl'« incertitude » du secteur ; la nécessité relative de « rendre explicite » la
coopération ; le choix de l'accord comme « vecteur » de cette affirmation ; la mul
tiplication des théâtres d'opération (marché, entreprises, stratégies) qui implique
(17) L'accord ATT-Olivetti sur l'information illustre le « dans une certaine mesure » puisquie Oli
vetti a repris une autonomie relative pour asseoir sa stratégie visant sa position sur le marché
américain.
234 REVUE D'ÉCONOMIE INDUSTRIELLE - n° 39, 1" trimestre 1987 cheminement de la coopération par contagion donc la multiplication des un
accords ; cette multiplication se faisant entre un nombre fini de partenaires, cha
que entreprise se retrouve rapidement disposer d'un portefeuille d'accords.
Jusqu'à présent nous avons l'impression que ces portefeuilles se constituent au
coup par coup, parce que l'entreprise vit encore à l'heure de l'accord stratégique
et pas tout à fait à celle de la stratégie d'alliances (qui en terme de management
devrait déboucher sur une gestion de portefeuille), même si globalement les fi
rmes du secteur acceptent la logique de coopération.
Notre but ici n'est pas de jauger les différents portefeuilles des entreprises (celui
d'ATT est-il « meilleur » que celui d'IBM ?) ni d'anticiper sur la capacité qu'aura
la firme de « gérer au mieux » son « patrimoine » d'accords.
Notre propos est plus modestement de rendre explicite la logique globale qui
a prévalu à la constitution de portefeuilles d'alliances et de renoncer une fois pour
toute à la vision « phénoménologique » de cette réalité.
Induire...
Nous avons voulu compléter notre analyse en menant une démarche plus induct
ive sur les stratégies d'alliances : nous voulions confronter nos « intuitions rai-
sonnées » avec des données concrètes qui caractérisent les portefeuilles d'accords.
Pour ce faire, nous avons « construit » le portefeuille de neuf groupes de l'éle
ctronique : Alcatel, Bull, Ericsson, Fujitsu, IBM, NEC, Philips et Siemens.
Avec notre propre base de données, nous avons inventorié quelques 237 accords ;
chacun a été repéré de façon mutidimensionnelle : nature (accord de fabrication...),
produit sur lequel il porte (composant, micro,...) acteurs concernés (firmes ayant
participé à l'accord).
Notre population statistique comprenait ainsi : 9 entreprises dites « leaders »,
10 modalités d'accord, 10 lignes de produit, et environ 130 firmes concernées.
Il s'agissait, pour nous, à traver le traitement des données, de pouvoir infi
rmer, confirmer ou renforcer l'analyse deductive précédente en cherchant plus
particulièrement :
— à mettre en évidence la structure relative de ces neuf portefeuilles ;
— à conduire une lecture stratégique, liée au positionnement des firmes, à tra
vers leur portefeuille d'accord.
Pour ce faire, nous avons effectué une analyse des correspondances multiples,
méthode statistique qui nous semblait la plus à même de rendre compte de la pro
blématique précédente.
L'interprétation des résultats
Les techniques d'analyse de données qui représentent un « phénomène » sous
forme de cartographies articulées autour d'axes d'inertie nous sont aujourd'hui
relativement familières.
REVUE D'ÉCONOMIE INDUSTRIELLE - n° 39, 1er trimestre 1987 235 en connaît l'avantage : donner une vision synthétique des positions relatiOn
ves des variables prises en compte ; on connaît l'inconvénient : difficulté d'inter
préter de façon « scientifique » les principaux axes d'inertie.
Nous proposerons une interprétation des quatre premiers axes d'inertie princi
pale. (Rappelons que celle-ci vise à expliquer les stratégies d'alliances et non les
stratégies industrielles tout court des groupes).
AIDE A L'IHTFttPRETATION D7.S AXES
RAHGEHKVT RES 126 n.nMTTS A INFXTIE HAXIKUH SOI L'AXK 1
1 ACC6 . NATURE DE L'ACCORD FABRICATION
3 PROl . PKOl'JITS COMPOSANTS
4 NEC . PANK.L DES FIRMES LEADER f~lÍEC j
6 . NOMBRE D'INTERVENANTS INT6 6ÏNTFRVENANTS
. PANE!. DES FIRMES 1. KA DER 8 FUJI FU J ITS'J 1
12 IBM . FAHEL DF.S LEADER IKMÏ
14 INT3 . NOMME 3 INTERVENANTS
. PANEL DLS FIRMES LEADER 22 ATT L. 'tnJ ACC3 . NATUIÏE DE L'ACCORD 25 ECHANGE DE TECHNOLOG
32 PHIL . PANEL DES PIRMES LEADER | PHILIPS] 33 PRO6 . PRODUITS TRANSMISSION
36 ACC8 . NATlütE DE L'ACCORD OEM
40 PP.03 . MINIS
50 PRO4 . PRODUITS MAINFRAME
. NOMCRE Ü'IHIERVENANTS 64 ItiTl 1 INTERVENANT
71 PROO . PRODUITS PERIPHERIQUES
. NATUltE DE L'ACCORD 90 ACC2 FILIALE COMMUNE
94 . NATURE DE ACC1 PARTICIPATION
. NOMiîRE D'INTERVENANTS 103 1NT2 2 INTFRVENANTS
106 ACC9 . NATURE DE L'ACCORD COMMERCIAL
. PRODUITS 105 PXO5 PROGRAMMATION
106 INT4 . NOMBRE 4
107 ACCO . NATURE D£ L'ACCORD ACQUISITION
100 PH09 . PRODUITS AUTRES TELECOM
109 PR02 . MICROS
. NATURE DE L'ACCORD 110 ACC4 DEVELT DE TECHNOLOC
BULL . PANEL DES PIRMES LEADER 113 | bû*LT~]
114 . NATURE Dr, ACC5 DEYELT DE PRODUIT
116 FRO7 . PRODUITS TERMINAUX
117 SIEM . PANEL DES PIRMES LEADER I STÊHKKS j
. DES FIRMES 119 EKIC 1 5 ERICSON INTERVENANTS j 120 INT5 . NOMBRE D'INTERVENANTS
121 ACC7 . NATURE DE L'ACCORD COMPATIBILITE
122 FR03 . PRODUITS COMMUTATION
. PANEL DES FIRMES LEADER 125 ALCA ALCATEL-THOMSON |
Sur l'axe 1, on peut constater une discrimination assez forte entre les entrepri
ses dont le portefeuille est orienté à court terme (fabrication, échange de technol
ogie, OEM), et celles dont le portefeuille est orienté à plus long terme (dévelo
ppement de technologie, développement de produit).
L'axe 1 oppose également les entreprises qui s'intéressent plutôt à la partie amont
du processus de valorisation des produits (composants et fabrication) à celles qui
s'intéressent davantage à la partie aval (accords commerciaux).
236 REVUE D'ÉCONOMIE INDUSTRIELLE - n° 39, 1« trimestre 1987

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