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INTEGRATION ET EFFICACITE DE LA DEMARCHE QUALITE DANS LES ENTREPRISES TUNISIENNES CERTIFIEES: ROLE DE LA GESTION DES CONNAISSANCES DANS LES INDUSTRIES MECANIQUES, ÉLECTRIQUES, ELECTRONIQUES ET ELECTROMENAGER Résumé Abstract La recherche que nous menons depuis désormais un In this research that we have undertaken for one an s’intéresse à voir si le recours à la certification à year, we ask whether the adoption of the ISO 9000 la norme internationale ISO 9000, et aux méthodes quality standard and the quality management de gestion de la qualité de manière générale, permet methods in general, allow a better knowledge une gestion rigoureuse des connaissances dans management in the firms and then improved l’entreprise et donc une meilleure performance. En performance. By drawing on the knowledge-based appliquant la théorie des connaissances à la gestion theory of the firm, we aim to better understand the de la qualité, en tant que pratique spécifique de complexity of the quality management mechanisms gestion, nous chercherons à mieux saisir la and its effectiveness. The literature has often complexité des mécanismes de son fonctionnement focused on the development of the total quality et de son efficacité. L’accent a été souvent mis dans management theory in the boundaries of the la littérature sur la nécessité de développer une contemporary management theories. Besides the théorie de gestion de la qualité totale en se current context, the particular ...

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INTEGRATION ET EFFICACITE DE LA DEMARCHE QUALITE DANS LES ENTREPRISES TUNISIENNES CERTIFIEES: ROLE DE LA GESTION DES CONNAISSANCES DANS LES INDUSTRIES MECANIQUES, ÉLECTRIQUES, ELECTRONIQUES ET ELECTROMENAGER    Résumé Abstract La recherche que nous menons depuis désormais un In this research that we have undertaken for one an s’int éresse à voir si le recours à la certification à year, we ask whether the adoption of the ISO 9000 la norme internationale ISO 9000, et aux méthodes quality standard and the quality management de gestion de la qualité de manière générale, permet methods in general, allow a better knowledge une gestion rigoureuse des connaissances dans management in the firms and then improved l’entreprise et donc une meilleure performance. En performance. By drawing on the knowledge-based appliquant la théorie des connaissances à la gestion theory of the firm, we aim to better understand the de la qualité, en tant que pratique spécifique de complexity of the quality management mechanisms gestion, nous chercherons à mieux saisir la and its effectiveness. The literature has often complexité des mécanismes de son fonctionnement focused on the development of the total quality et de son efficacité. L’accent a été souvent mis dans management theory in the boundaries of the la littérature sur la nécessité de développer une contemporary management theories. Besides the théorie de gestion de la qualité totale en se current context, the particular interest given to positionnant aux contours des théories de quality management is dictated by a tentative of management courantes. L’intérêt particulier porté à framing the Tunisian firm’s performance, as the la démarche qualité, se justifie, outre le contexte main management accounting objective. actuel, dans une démarche de modélisation de la performance des entreprises tunisiennes, demeurant l’objectif même du contrôle de gestion.     Mots clés. Certification ISO 9000, Gestion de la Key words.  ISO 9000 certification, Quality Qualité (GQ), Gestion des Connaissances (GC), Management (QM), Knowledge Management Performance de l’entreprise.  (KM), performance.  
Le présent travail souhaite donner les différentes orientations et étapes de notre recherche doctorale. Dans une première section, nous tacherons de préciser la problématique et les objectifs qui la sous-tendent. Dans le point suivant, nous définirons les concepts clés avant de situer notre recherche à l’aune des différents angles d’approche théorique  de gestion des connaissances (désormais GC) afin de proposer le cadre d’analy se retenu et qui nous a paru le mieux adéquat dans un contexte de gestion de la qualité (désormais GQ). Ayant exposé les différents concepts et soubassements théoriques, nous présenterons un état de l’art des recherches en GQ. Dans cette partie, nous soulignons la relation qui existe entre le processus de GQ et la création, la gestion et le transfert des connaissances, telle qu’elle a été traitée par les études antérieures. Enfin nous énoncerons les différentes phases méthodologiques que nous comptons poursuivre, une fois les contributions managériales et pratiques explicitées.
1 JUSTIFICATION DE LA RECHERCHE  
Un des phénomènes marquants de la gestion des entreprises en Tunisie, durant ces dernières années, a été l’adoption massive des normes internationales ISO 9000. On dénombre aujourd’hui plus que 400 entreprises certifiées 1 dont uniquement 12 3 se sont reconverties à la version 2000 en 2004 2 et 380 à la fin de 2005 3 . Ceci nous autorise à nous interroger sur les raisons de l’abandon par ces entreprises  de leur certification qui, au-delà de la simple préoccupation de la qualité du produit (ou service) semble aller , aujourd’hui, beaucoup plus vers celle de l’organisation.  La norme ISO 9001 version 2000, encore plus focalisée sur la satisfaction des clients, privilégie une approche par les processus (plutôt que procédurale) qui la rapproche de la logique de gestion par la qualité totale dont elle peut constituer d’ailleurs une étape considérable. La gestion par la qualité totale repose sur un processus d’am élioration permanente de l’ensemble des activités de l’entreprise et apparaît ainsi comme une stratégie d’amélioration de la performance. Il ne s’agit pas d’une simple logique de motivation et d’implication des employés, mais surtout d’une logique de gestion de l’information et d’efficacité organisationnelle.  L'intérêt que nous portions, dans cette recherche, à la démarche qualité mise en œuvre dans les entreprises certifiées, se justifie, outre le contexte actuel, dans une approche de modélisation de la performance de ces entreprises, demeurant l’objectif même du contrôle de gestion. Autrement dit, nous chercherons à voir si la GQ, en tant que « méthode moderne de contrôle » 4 participe au réexamen des schémas de modélisation de la performance. Son étude nous permettra d’analyser , en tenant compte des perspectives de l’ensemble des partenaires, certains mécanismes de création de la valeur par l’entreprise.                                                   1  448 entreprises certifiées plus exactement selon les  statistiques faites par l ’API disponibles sur le site : www.tunisie.industrie.nat.tn . 2  D’après l’« ISO survey 2004 » sur www.iso.org  3 D’après l’ « ISO survey 2005»  4  Nous reprenons ici le terme employé par Zéghal et Bouchekoua (2002) pour désigner le « Total Quality Management ». 
 
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Le rôle de la GQ dans la création de la valeur a été revendiqué par l’ensemble des écrits et des travaux dans le domaine. Certains auteurs ont souligné, cependant, le caractère critique des modalités de son introduction afin de garantir son efficacité. Selon Wruck et Jensen (1994), la mise en place de la GQ n’est pas un processus facile et a souvent des résultats décevants. Ce qui expliquerait, dans une certaine mesure, l’absence de lien avec la performance tant opérationnelle que financière révélée par l’étude que nous avons menée auprès de 44 entreprises certifiées dans le contexte tunisien (Hamama, 2004) et justifierait, dans un sens, le désenchantement des entreprises tunisiennes à l’égard de la certification. Il était possible, en revanche, à Lakhal (2002) de dégager un lien direct et significatif avec la performance (financière et opérationnelle) mais seulement pour les pratiques de soutien (implication des employés, apprentissage, support de la direction, etc.).  Les travaux théoriques sont restés silencieux sur les raisons de la nature problématique du lien avec la performance. Sousa et Voss (2002) ont, tout de même, reproché aux études antérieures traitant de l’efficacité de la GQ, leur définition arbitraire de la GQ et de la performance et surtout l’absence d’analyses approfondies et cohérentes expliquant les aspects organisationnels importants d'une GQ efficace.  Ces constats suffisent à faire comprendre l’intérêt d’une recherche consacrée à la GQ à laquelle nous appliquerons la théorie de la connaissance en vue de mieux saisir la complexité des mécanismes de son fonctionnement et de son efficacité. On a, en effet, souvent noté dans la littérature la nécessité de développer une théorie de GQ en se positionnant aux contours des théories de management courantes et qui permettrait de lui conférer un nouvel éclairage (Taylor et Wright, 2003 ; Dean et Bowen, 1994).  La GC (Knowledge management) mobilise aujourd’hui un nombre croissant de chercheurs et de praticiens. Témoignent en sa faveur le développement exponentiel des travaux sur la GC ces dernières années et l’apparition  de numéros spéciaux de revues 5  et l'organisation de conférences et de colloques consacrés à ce thème.  Cette importance est tout aussi remarquable dans un contexte de GQ (Pallas et Labaki, 2004) où l’on a assisté récemment à un changement de terminologie du prix de la qualité Malcom  Baldrige, renommant la rubrique « Information et analyse » par « Mesure, analyse et gestion des connaissances ». Cet intérêt qui lui est porté est loin d’être soudain et on pouvait le noter clairement dans les travaux pionniers des praticiens de la qualit é l’ayant souvent associé aux activités d’amélioration continue.   Différents travaux et recherches pour la plupart conceptuels ont, par ailleurs, soutenu l’utilité de recourir à la GC . Peu d’études empiriques se sont, toutefois, réellement penchées sur leu r lien. Une telle manière de procéder serait pourtant fort utile d’ après Lindermana et coll. (2004) puisqu’elle permet de définir le déploiement (ou l ’implantation) efficace  de la démarche dont fait référence les différentes recherches en GQ, mais sans l’e xpliquer. C’est dans cette perspective que nous nous proposerons d’examiner, dans la présente recherche, dans quelle mesure un déploiement efficace de la démarche qualité contribue-t-il à la performance de l’entreprise .                                                  5 De 22 nouvelles publications par an en 1994 à 320 en 1998
 
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Par déploiement (ou intégration) de la démarche qualité, nous entendons ainsi l’ensemble des dispositifs et des actions entreprises, dans ce sens, par le dirigeant et par les managers intermédiaires. En nous basant sur la masse des écrits en la matière, nous pensons que pour être efficace, c e déploiement devrait prévoir une gestion rigoureuse des connaissances qu’il s’agira de cerner les composantes dans cette étude.  
2 OBJECTIFS DE LA RECHERCHE
 Cette recherche a pour objectif de cerner le lien entre une méthode de contrôle moderne_ illustrée par la GQ telle qu’elle se trouve déployée dans l’entreprise tunisienne certifiée_ et la performance.  Plus précisément nous aurons à : - évaluer , tout d’abord, le déploiement de la démarche qualité dans l’entreprise en privilégiant une analyse en terme de création de connaissances organisationnelles. Nous proposerons à cet effet une vision intégrée de la GQ et de la connaissance, à l’issue de laquelle nous établirons la manière suivant laquelle la GQ conduit à la création des connaissances ; et - apprécier ensuite l’évolution du déploiement de la démarche qualité et de la performance (à travers une approche narrative) ainsi que leur lien 6 .
3 REVUE DE LA LITTERATURE ET FONDEMENTS THEORIQUES
Avant de passer en revue l’ensemble des travaux et résultats toucha nt de prés notre problématique, il convient d’abord de préciser et de définir les termes associés à notre recherche et les fondements théoriques sous-jacents.
3.1 Définition des concepts
3.1.1 La gestion de qualité (GQ) Nous nous proposons d'analyser dans le cadre de ce travail, les « démarches qualité », en ayant conscience de l'imprécision que peut susciter cette terminologie. Ces termes sont souvent employés pour désigner une large variété d’actions allant de la simple certification ou son renouvellement à une démarche plus rare, approfondie et engageante, nécessitant des changements significatifs de méthodes, de modalités de travail, de comportements, de compétences, mieux connue sous le nom de GQ. Depuis son émergence dans les années 1920, la « qualité » s’est, en effet, toujours avérée délicate à définir (Daguisé, 2000). Sa définition dépend du positionnement adopté et devrait se baser sur les développements théoriques contenus dans les travaux antérieurs. Cameron et Sine (1999) les ont ainsi classé en définitions axées sur le produit, sur l’utilisateur, sur la                                                  6 A ce moment, les entreprises certifiées auront eu leurs premiers audits et éventuellement leur renouvel lement. Il serait extrêmement utile de considérer aussi les échecs soit du fait du non renouvellement, soit de toutes autres raisons.
 
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valeur, sur la production, sur le système ou encore sur la culture. Ces définitions mettent, communément, l’accent sur la conformité aux exigences de production et sur la procuration d’une valeur  supérieure aux clients à travers l’identification de leurs besoins exprimés et latents, et une meilleure réactivité aux marchés changeants et l’amélioration de l’efficience des processus (York et Miree, 2004). Cette recherche adoptera la définition de Sitkin et coll. (1994) qui décrivent la GQ comme la satisfaction des clients, l’amélioration continue et la vision systémique de l’organisation, mais aussi empruntera le domaine conceptuel du travail en équipe de Dean et Bowen (1994) si l’on veut considérer l’importance de la socialisation dans la création du savoir. Cette manière large mais succincte de décrire la GQ en prévoit une définition valable, suivant Lindermana et coll. (2004), qui aide à établir le lien entre la connaissance et la qualité. 3.1.2 La gestion des connaissances (GC) Il convient de donner une brève explication des termes employés. En effet, dans la littérature nous rencontrons une quantité de définitions sur le sujet et la cognition a multiplié les termes employés pour exprimer le mot « connaissance ». Ainsi, tenons-nous à expliquer pourquoi nous employons le terme « connaissance » plutôt que « savoir », qui sont les deux termes les plus rencontrés dans la littérature. Pour Tanguy (2000), la connaissance est « un savoir incarné dans une personne physique. Autrement dit quelque chose qui est su par quelqu’un est une connaissance pour ce quelqu’un.  La connaissance renvoie toujours à un possesseur humain à même de mettre en œuvre, elle est à la base des compétences de tout individu » ; alor s que le savoir «… est quelque chose qui est su par un individu, une structure ou un collectif, voire une machine. Le savoir peut s’oublier, il peut aussi se stocker dans une m émoire humaine ou non humaine ». Pour le présent propos, il nous semble préférab le de considérer qu’il n’y a pas vraiment lieu, cela créant plus la confusion qu’autre chose, de s’encombrer de nuances et de subtiles différenciations entre les termes.  Nous emploierons, ainsi, le terme « connaissance » car il est à notre sens plus approprié à notre contexte de travail. En effet, le terme « savoir » renvoie surtout à des outils informatiques tels que les ordinateurs tandis que le terme « connaissance » renvoie, quant à lui, à l’être humain. Notre recherche s’intéressera aux modes de tran smission des connaissances dans l'organisation décrits par Nonaka (1994) et se focalisera sur la compréhension théorique de la manière suivant laquelle les organisations créent, diffusent et conservent les connaissances en matière de GQ.  Nonaka (1994) décrit la connaissance en tant qu’« une croyance justifiée vérifiée » apte à « améliorer la capacité d’une entité à produire une action efficace » (Sabherwal et Becerra-Fernandez, 2003). En la définissant ainsi, il tient compte de son caractère explicite et tacite. La connaissance renvoie aux croyances et valeurs où « son pouvoir se résume à organiser, à sélectionner, à apprendre et à juger » mais aussi à l’information et à la logique (Sabherwal et Becerra-Fernandez, 1998; Nonaka, 1994). Cette définition considère en outre le caractère individuel ou collectif de la connaissance et plus généralement les mécanismes qui favorisent ces transformations ainsi que sa « distribution » et transfert dans l’organisation .
 
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3.2 Soubassements théoriques
En nous tournant vers la théorie des connaissances, nous nous écartons du courant classique du contrôle organisationnel (les théories contractuelles 7 ) et nous nous inscrivons dans une logique de pensée qui sous-tend les travaux liés aux théories cognitives 8  et selon laquelle la capacité à maîtriser l'information et les connaissances par les acteurs constitue un facteur essentiel à l'explication du succès des entreprises. Nous souhaitons, en effet, examiner les différents dispositifs organisationnels en considérant le mode d’ agencement des activités plutôt que leur séquencement, puis la nécessaire interaction des individus. L’apprentissage organisationnel est un des premiers courants à avoir importé des concepts des sciences cognitives et psychologiques en management se rappor tant notamment à l’étude de la création et de la gestion des connaissances organisationnelles et le transfert des connaissances y est davantage évoqué comme un processus d’affectation c’est -à-dire de passage d’un niveau individuel à un niveau collectif grâce à des processus de création collective, centrées davantage sur les modes d’interaction et leur contexte  (communautés de pratiques, d’intérêt, équipe transversale, etc.).  Nonaka a tenté de formaliser, de façon pertinente, le processus à travers la spirale de création de la connaissance organisationnelle qui explique son évolution le long des dimensions épistémologiques et ontologiques. Nous avons délibérément retenu ce travail car il est celui qui rencontre le plus de consensus (notamment dans la littérature en GQ) et le seul à avoir été testé empiriquement.  Nous associerons à cette première approche cognitive (explication par le contexte) nous aurons recours à une seconde approche qu’on pourrait qualifier de stratégique  qui apparaît résumée dans la perspective économique de la firme (Berthon, 2003). L’approche par les connaissance de la firme, par exemple, comme corollaire de la théorie des ressources suppose que la GC recouvre à la fois la détection, la création et l’exploitation des connaissance et perçoit le transfert des C comme la réplication des routines organisationnels considérés comme les principaux lieux d’ancrage de l’apprentissage organisationnels guidant le comportement de la firme (Barney, 1986 ; Wernerfelt, 1984 ; Dierickx et Cool, 1989). Alors que l’approche fondée sur les compétences (Spender, 1996 ; Prahalad & Hamel, 1990)  se concentre sur l’apprentissage collectif de l’organisation, en particulier, les manières de coordonner et d’intégrer les diverses aptitudes de production et technologique.  Nous souhaitons ainsi adopter une approche globale du transfert des connaissances dans l’organisation qui suppose une hétérogénéité des champs théoriques mobilisés en se souciant de leur compatibilité. Celle-ci apparaît aujourd’hui capitale à la re cherche d’une compréhension fine et exhaustive de phénomènes organisationnels aussi complexe que le                                                  7  Par théories contractuelles, nous entendons un ensemble de grilles de lectures dérivées de la théorie économique néoclassique. Ces théories ont pour caractéristique majeure de considérer des variables disciplinaires comme les déterminants fondamentaux de la création de valeur dans une organisation. C’est la cohérence accrue entre l'allocation des droits décisionnels et les systèmes de contrôle (systèmes d’évaluation de la performance, d’incitation et de sanction) qui est considérée comme étant à la source de création de valeur pour l’organisation. Parmi ces théories, nous pouvons citer la théorie de l’agence et de l'architec ture organisationnelle. 8  D’après Charreaux (2002), ces théories regroupent notamment le courant comportemental, la théorie évolutionniste et la théorie fondée sur les ressources et les compétences.
 
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transfert de connaissance qui se trouve illustré ici par une pratique de gestion spécifique à savoir la GQ.
3.3 Positionnement de la recherche vis-à-vis des recherches antérieures
Les hommes constituent la principale ressource des entreprises et sans doute un des meilleurs éléments de différenciation et d’avantage concurrentiel. Mais si la productivité humaine s’est longtemps reposée sur des investissements e n capital, elle repose aujourd’hui plus sur la connaissance et la motivation. La maîtrise de ce territoire repose, en effet, sur une véritable GC qui traduit la volonté de l’entreprise d’améliorer constamment les connaissances et les savoir -faire de son personnel. Elle inclut également les conditions d’un leadership distribué qui fait du middle manager à la fois un échelon clé de transformation de la stratégie en réalité opérationnelle mais aussi un acteur central de changement (Pinto, 2003). 3.3.1 Position de la littérature professionnelle en GQ relative à la GC Les praticiens de la qualité considèrent l’amélioration continue et désormais la création des connaissances comme des activités vitales à la GQ. Deming par exemple, a été le fondateur du « system of Profound knowledge » comprenant une série de principes pour guider l’action. Sans oublier le cycle PDCA (Deming, 1986) qu’il présente en tant que cycle d’apprentissage. Nous pouvons aussi nous référer à Ishikawa (1985) qui a par ailleurs encouragé l’util isation des cercles qualité. Outre le fait qu’ils ont omis de le définir dans des termes concrets, certains d’entre eux ont traité de la connaissance explicite contrairement à d’autres qui se sont limités exclusivement à celle tacite. D’un autre côté, cer tains praticiens ont parlé essentiellement de connaissance individuelle alors que d’autres se sont référés aux conn aissances organisationnelles. 3.3.2 Position de la littérature académique relative à la GC Plusieurs revues de la littérature en GQ n’ont fait état d’aucune étude reliant le GQ à la GC (Ahire et coll., 1995 ; Sousa et Voss, 2002). L’intérêt des chercheurs s’est, en effet, essentiellement porté sur le lien avec l’apprentissage et s’est surtout matérialisé dans des travaux conceptuels ayant eu recours aux modèles analytiques.  - Recherches analytiques et conceptuelles en GQ traitant de l’apprentissage et de la GC L’étude de Fine (1986) est l’une des premières études à s’être intéressée au lien entre la qualité et l’apprentissage en examinant à travers le développement d’un modèle analytique, la relation entre le coût de défectuosité et le coût de conformité. Aux termes de leur étude, il a été démontré que le niveau optimal de qualité augmente au cours du temps grâce à lapprentissage.  D’autres études analytiques ont ensuite succédé à celle-ci et dont l’objet variait de l’étude de l’effet de l’apprentissage sur le contrôle qualité à l’utilisation de modèles plus complexes incorporant les courbes d’apprentissage (Hatch et Mowery, 1998; Li et Rajagopalan , 1998; Zangwill et Kantor, 1998). Plusieurs travaux conceptuels, par ailleurs, ont cherché à relier la GQ à la GC. Wruck et Jensen (1994), par exemple, ont souligné l’importance du recours à la méthode scientifique
 
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mais aussi de l’allocation des droits de  décisions en GQ sur la base d’une connaissance spécifique des membres organisationnels plutôt que le poste occupé.  - Recherches empiriques en GQ traitant de l’apprentissage et de la GC En étudiant les effets du comportement de la courbe d’apprentissage s ur la productivité dans deux départements industriels, Adler et Clark (1991) ont noté la relative complexité du processus d’apprentissage et dont les activités varient suivant les processus de l’entreprise.  De son côté, MacDuffie (1997) s’est intéressé au  processus particulier de résolution des problèmes dans 3 usines automobiles et a remarqué que les problèmes ayant été traité en tant qu’opportunités d’apprentissage affectent positivement les activités d’amélioration. Par ailleurs et cherchant à dégager l ’impact des efforts de management du processus et du design sur la qualité interne et externe dans 418 ateliers, Ahire et Dreyfus (2000) ont mis l’accent sur l’importance de l’apprentissage organisationnel pour une implantation rigoureuse et surtout synergique de ces efforts. Mukherjee et coll. (1998) ont identifié aux termes de leur étude deux modes d’apprentissage dans les activités d’amélioration de la qualité, tout d’abord un premier apprentissage opérationnel (savoir comment) et ensuite un deuxième conceptuel (savoir pourquoi). Ils ont pu voir récemment, dans le cadre d’une seconde étude, des effets longitudinaux importants de ces deux sortes d’apprentissage sur la réduction d es rebuts (Lapre et coll., 2000). Ces résultats confirment les conclusions fa ites par MacDuffie (1997) quant à l’importance des activités d’amélioration de la qualité à engendrer la qualité tout autant nécessaire que l’expérience en production.   Ces essais empiriques tout comme la plupart des travaux académiques en la matière se sont référés à une connaissance explicite. Mukherjee et coll. (1998), par exemple, ont adopté la notion de connaissance technique qu’ils ont défini comme la compréhension des effets des intrants sur le produit. Ce type de connaissance tend à être facilement codifié, partagé et imité (Malo et Mathé, 1998) contrairement à la connaissance tacite que Wruck et Jensen (1994) décrivent comme intangible spécifique à l’organisation et à qui ils confèrent l’aptitude à générer de la valeur de manière unique, inimitable, et non transférable.  - Recours à la théorie de Nonaka (1994) pour expliquer les liens entre la GQ, la GC et la performance La RL révèle, d’un autre côté, un ensemble plus récent de recherches académiques conceptuelles, pour la plupart, sinon qualitatives qui ont relié soit la certification à l’apprentisage organisationnel, soit encore la GQ, dans sa forme la plus développée de gestion par la qualité totale à la GC. Lambert et Lerch (2004) , par exemple, ont tenté d’analyser si la conception et la mise en œuvre de l’ assurance qualité est susceptible d’infléchir une quelconque dynamique d’apprentissage en cherchant à déterminer, pour cela, les niveaux d’autonomie nécessaires lors de la rédaction des procédures et en ce qui concerne 3 entreprises différentes Ces auteurs ont représenté la démarche qualité par voie de certification comme un triple processus de transformation des connaissances organisationnelles conformément au modèle de Nonaka et ont conclu que l’efficacité de l’ assurance qualité est subordonnée à un diagnostic préalable qui permet à travers l’identification des processus de tenir compte du degré d’autonomie nécessaire aux acteurs.  
 
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Bénézeh et Loos-baroin (2003) ont adopté deux cadres d’analyse pour examiner 3 cas dentreprises . Dans le premier il s ’agissait de vérifier l’existence d’une relation entre la préparation des documents qualité conformément à la norme ISO et le processus décrit par Nonaka et takeuchi (1995) alors que le second cherchait à déterminer les caractéristiques de l’apprentissage organisationnel susceptible d’être généré par les compétences en reliant pour cela la spirale de connaissances aux boucles d’apprentissages d’Argyris et schön (1978). Ces cas étudiés montrent que le processus de certification peut favoriser la dynamique de l’apprentissage organisationnel  dans l’entreprise . Cet apprentissage est plus ou moins profond avec plus ou moins de conséquence en matière d’évolution des routines. Ses caractéristiques peuvent être reliées aux propriétés de la spirale induite par la certification. Ensuite et à partir de l’analyse des processus de GC à travers 3 stades d’action à savoir la création, la capitalisation et le transfert des connaissances, Bouzdine et Mer (2005) concluent à l’intercomplémentarité des démarches qualité et de la GC. Ils envisagent ainsi la DQ comme un tremplin vers une bonne GC en utilisant ce qui a été capitalisée lors des démarches de certification comme point de départ. D’un autre côté Spalanzani  (2002) a identifié au vu de sa revue des différentes pratiques de GQ, deux types de démarches qualité actuelles celle axée sur la prévention et l’anticipation comme c’est le cas de l’ assurance qualité et celle axée sur la responsabilisation et la mobilisation des compétences des individus qui rejoint les systèmes d’ap prentissage à double et triple boucle de Argyris (1995). Suivant ce même auteur l’ assurance qualité à travers l’écriture des procédures a su stocker un corpus de pratiques sans pour autant enclencher complètement une dynamique de création des connaissances alors que d’un autre côté la qualité du type résolution des problèmes , même si elle se veut porteuses de création de connaissances nouvelles, rencontrent plusieurs difficultés au niveau de la diffusion (Combinaison ) et de l’appropriation (I ntériorisation).  Enfin Lindermana et coll (2004) se sont référés, dans leur étude conceptuelle, au travail de Nonaka (1994), et ont ainsi associé la réussite de la GQ au niveau d’échange entre les connaissances explicites et tacites détenus par les individus. Concrètement, il était question lors de ce travail de voir pour chacune des 3 valeurs-clés de GQ (la satisfaction des clients, l’amélioration continue et la vision systémique), la manière suivant laquelle se crée la connaissance en tenant compte des 4 étapes d’inte raction entre connaissance tacite et explicite expliquées par Nonaka (1994). Pour déployer efficacement les pratiques de GQ, il ne suffit pas, ainsi de recourir à un certain nombre de pratiques qui respectent les 3 valeurs-clés de la GQ, encore faudrait-il que celles-ci permettent la création des connaissances en soutenant les 4 étapes de socialisation, articulation, combinaison et intériorisation. Nous comptons, dans le cadre de cette recherche, tester et affiner l’ensemble les propositions dégagées par l ’étude de Lindermana et coll (2004).  Ce rapide survol de la littérature, nous a permis de préciser les différentes approches théoriques de la connaissance organisationnelle qui seront retenues, dans la mesure où elles entraînent de fortes implications théoriques et conceptuelles qui se répercutent au niveau des apports de la recherche.  
 
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4 APPORTS ET CONTRIBUTIONS MANAGERIALES
Cette recherche offre des contributions à la compréhension des déterminants de l’efficacité de la GQ . C’est en cela que l’étude de la GQ nous paraît intéressante, elle nous permet, en effet, de mieux comprendre les mécanismes de création de valeur tout en nous informant sur la façon dont les entreprises sont organisées. Plus exactement il y a lieu de classer les apports de cette recherche en trois sortes de catégories suivant que l'on s'attache à des contributions théoriques, pratiques ou méthodologiques. Contrairement aux deux premières, les contributions méthodologiques seront, traitées en de plus amples détails dans la section suivante.
4.1 Apports théoriques
Notre recherche se situe aux contours de deux domaines de management distincts qui sont la GQ et la GC et où il sera question de les articuler et de bénéficier des apports de chacun d’entre eux pour les faire converger vers un  même objet d’étude. Précisément, deux sortes de contributions mériteraient d’être signalées à ce niveau.  4.1.1 Contributions à la littérature en GQ Les résultats de notre étude, contribuent, d’abord, à la littérature en GQ. Malgré la pertinence et la qualité des travaux réalisés dans ce domaine, il semblerait que la majorité se soit intéressée à l’introduction des systèmes qualité sans avoir pensé à en examiner le maintien sur le long terme de la démarche et aux effets longitudinaux sur la performance. C’est en partie à quoi se propose de remédier cette recherche qui emprunte une perspective longitudinale/historique pour expliquer l’effet du maintien de la démarche et son prolongement sur la performance. L’autre contribution de ce travail serait de mieu x comprendre ce que signifie le « déploiement efficace » des pratiques de GQ dans le contexte tunisien à travers une vision globale et intégrative de la GC plutôt que partielle reposant exclusivement sur l’une des formes de la connaissance (explicite ou tacite, individuelle ou collective). Les recherches antérieures en GQ se sont limitées, en effet, à souligner la nécessité d’un déploiement efficace des pratiques de GQ mais sans pour autant l’expliquer ni chercher vraiment à le mesurer. Notre travail se fera, ainsi, en continuation de celui de Lindermana et coll. (2004) qui apporte une assise théorique importante en ce sens. Ces auteurs ont recommandé aux recherches futures d affiner la compréhension théorique de la relation, en procédant à l’opérationnalisa tion des construits et à la validation empirique des propositions qu’ils ont émis.  4.1.2 Contributions à la littérature en GC La démarche qualité prévoit un contexte intéressant pour étudier le savoir organisationnel (Pallas et Labaki, 2004) et illustre des pratiques spécifiques utiles à la création des connaissances. Ceci aidera à comprendre non seulement ce qu’est le savoir organisationnel, mais aussi comment il pourrait être actuellement crée à travers des pratiques de gestion spécifiques. Il s’agira d’ analyser la connaissance organisationnelle (collective) à travers sa transférabilité, sa capacité d’agrégation, son appropriation et sa spécialisation.  
 
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Les études antérieures ne se sont nullement intéressées au processus de création des connaissances et en ont considéré uniquement des visions partielles. Nous tenterons lors de la présente recherche d’y remédier et nous nous prononcerons sur les étapes les plus importantes du processus dans le cadre de la GQ comme le recommande Lindermana et coll. (2004). N ous aurons recours enfin à une approche contingente plutôt qu’universelle pour contextualiser cette relation et lui porter quelques éléments d’éclaircissements. Sousa et Voss (2002) ont en effet noté l’importance d’une telle démarche susceptible d’expliquer l’absence de liens avec la performance rapportée par plusieurs études en GQ.
4.2 Apports pratiques
D’un point de vue pratique, les résultats de la présente recherche faciliteraient l’étude de la logique et des difficultés rencontrées dans le développement de la démarche qualité dans les entreprises tunisiennes. Il demeure, en effet, important pour les entreprises tunisiennes de connaître le statut, les limites et les spécificités de leur démarche qui pourraient conditionner leur survie tout autant que leur performance future souhaitée. Les résultats de la présente étude pourraient constituer, à ce même titre, un support pour les praticiens et les donneurs d’ordres tout autant et apporter des éléments de réponses à certaines questions qu’ils peuvent se po ser et orienter leurs efforts. En cherchant à incorporer la connaissance dans une logique de déploiement des pratiques de GQ, ce travail représente, par ailleurs, une bonne opportunité pour des raffinements futurs des prix de la qualité. En effet, ces référentiels ont beau plaider à la nécessité d’une large série de pratiques qualité, ils ne spécifient pas la meilleure combinaison à retenir.
5 METHODOLOGIE ET TERRAIN DE LA RECHERCHE
Dans cette section, nous préciserons, les outils statistiques que nous comptons employer pour analyser les données et valider nos hypothèses de départ.
5.1 Les différentes phases de déroulement de la recherche
Quelques précisions méritent d’être faites à ce niveau quant à la méthodologie qui inclura en tout 3 grandes phases.  - La recherche prend d’abord appui sur une enquête exploratoire qui sera menée idéalement auprès des 402 entreprises certifiées à la version 94. Les observations empiriques seront récoltées au moyen d’un questionnaire restreint. Cette enquête préliminaire consistera en une prise de connaissance du contexte tunisien actuel et se justifie en partie par l’absence d’études académiques ou gouvernementales récentes expliquant entre autres la fluctuation du nombre d’entreprises certifiées mais aussi l’abandon du certificat par certaines entreprises. Nous pensons, par ailleurs, que l’analyse factorielle des données recueillies permettra de choisir les entreprises à retenir pour la suite mais aussi d’orienter notre recherche en fonction des facteurs majeurs de poursu ite/renonciation à la certification.
 
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