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Citius, altius, fortius...: TQM en bibliotecas públicas

De
8 pages
Colecciones : Educación y biblioteca. Año 9, n. 78
Fecha de publicación : 1997
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por la organización y ', " �:�, _" __ ;: .,::::� . _' .... _' :.�o�
deseo" del cliente __ Xo ' �_�" .
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Marketing para bibliotecas
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Podríamos defnir l satisfacción obtenidos. analos
del cliente como la diferencia detenidamente y. en
exstente entre las necesidades y ocasiones. recomen­
expectativas que tiene antes de z el proeso.
utilizar el sericio y la percepción
obtenida como resultado de la uti­ Ls sercios púl­
lizción de éste. Cuanto más se cos, también.
ajusten los resultados y la reali­ y ahora estarán pen­
dad a las expectativas. más cerca sando que toda esta
estaremos de conseguir su satis­ teoría está muy bien
facción y. como consecuencia. la para las empresas que
calidad total del sericio. deban aumentar sus
No obstante las cosas no resultan benefcios a toda cos­
tan sencillas. Pongamos un ejem­ ta, pero que nuestro
plo: en nuestra biblioteca el clien­ caso es distinto: siem­
te puede enviar y recibir mensajes pre exstirá una ofci­
por correo electrónico sin ningún na de recaudación de
coste: el personal está siempre impuestos. un hospi­
dispuesto a orentar al cliente; tal. una biblioteca... y
cada cliente que lo solicite tiene los usuarios de estos
su propia carpeta para guarda sericios siempre acu­
los mensajes. lo que garantiza su dirán a nosotros por­
comodidad y confdencialidad. que en el fondo nos
tra imagen y nuestra posición en Hasta aquí nuestro cliente tiene necesitan y posiblemente no ten­
la obtención de recursos. Una una percepción del sericio impe­ gan más remedio. están condena­
inversión que proporciona resul­cable. pero los problemas de linea dos a usar nuestros sericios.
tados y rentabilidad deja de ser telefónica que pueden producirse. Quizás no es necesario tanto
una carga para convertirse en una y que en ocasiones impiden la esfuerzo, porque los usuarios son
necesidad. conexón, dan al traste con la cali­ "nuestros" de toas maneras. y
dad del sericio. Un sericio con L mejor solución para conseguir allá ellos si no vienen.
este status es ofrecer un servicio un punto débil, aunque el resto En primer lugar estos usuarios/
de calidad. Para ello deben tenerse sea extraordinario. no nos intere­ clientes merecen la máma consi­
en cuenta una serie de premisas y sa porque el cliente no percibe la deración porque pagan por ello -
deben realizarse una serie de calidad de las partes sino el resul­ por adelantado además- a través
pasos. Sin ellos y sin un plantea­tado total. la calidad del conjunto. de sus impuestos. y es gracias a
miento claro no alcanzaremos el Por tato. estamos malgastando este dinero que los sericios dispo­
objetivo que nos hemos propuesto recursos sin conseguir una stis­ nen de recursos para ejercer sus
y. lo que es peor, en el camino per­facción real del cliente. funciones. Por lo tanto cada prés­
Ya habrá adivinado que estamos deremos los recursos y la poca tamo. cada consulta. cada res­
credibilidad que aún nos queda. ante un proceso complejo: la cali­ puesta tiene un coste que es
dad no es fruto de la casualidad. mayor cuanto menor es el número
sino de una flosofa de trabajo de clientes seridos (por ejemplo el 1. CONDICIONES
que se orienta ante todo a la satis­ coste por uso de un libro que vale PARA L CLIDAD (SJ
facción del cliente de manera 3.000 pts. y se presta seis veces es
constante. El debe estar de 500 pts. -contando sólo el coste 1.1. Conocimento del mercado
siempre satisfecho y los niveles de de la compra-; si se presta el doble Una biblioteca pública debe partir
calidad deben tender a subir pau­ de veces. cuesta la mitad). de la ecuación cliente = habitan­
latinamente. puesto que los clien­ Esta manera de hacer las cosas te. aunque siempre habrá quién
tes se acostumbrarán a tener nos ha costado el desprestigio casi no esté interesado en nuestros
mayores expectativas cuanto total. una imagen anacrónica que serlclOS. El impacto, pues,
mejor sea el sericio que les ofrez­ nada tiene que ver con las necesi­ nunca será del 100%. En cual­
camos. L implantación de un dades de la sociedad a la cual ser­ quier caso. est falta de interés
sistema de calidad total es un viros. L biblioteca no debe exis­ debe ser una opción, no un des­
proceso continuo y largo, que tir por le sino por ser una necesi­ conocimi ento ni una mala presta­
exige una serie de pasos y una dad social. No está claro que las ción del sericio. Debemos aban­
implicación total de todo el perso­ bibliotecas, tal y como exsten hoy. donar el concepto de clente ra
nal de la organizción. Debremos tengan la supervivencia asegura­ -acude a la biblioteca- por el de
conocer al cliente al cual nos dirt­ da a largo plazo. puesto que somos cliente potencia -susceptible de
gimos y trabajar por y para él. un pozo donde las administracio­ usar nuestros sercios-o
replanteando estrategias de tra­ nes tiran el dinero. Es nuestra res­ Conocer nuestro entoro ener­
bajo y redefiniendo procesos y ponsabilidad convencer de la no implica la realización de un
acciones que quizá estén enquis­ necesidad de las bibliotecas: mejo­ estudio de mercado. que podría­
tados en y por el sistema. Será rando la competitividad y dignif­ mos defnir como el análisis del
necesaro ealuar los resultados cando el sercio. mejorara nues- comportamiento de los usuaios
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Marketing para bibliotecas , .. �
( no usuarios) de la información superar en el camino hacia la este punto muerto, podemos utili­
en sus relaciones con las biblio­ mejora de la calidad. Ls barreras z el anillsis SWOT (Strength.
externas tienen relación con Weakness. OportWities, Terrors): tecas (o sistemas de información)
"consiste en reuir al persona y semcios (4). L obtención de nuestros proveedores y con los
datos pasa por �Ia explotación de clientes. mientras que las inter­ par identifcar las resistencias,
los datos de los padrones munici­ nas se referen a las que exsten debilidades, oportunidades y
pales. la exploración cualitativa ente los distintos departamentos temores" (9) existentes en la
y semcios: "un ejemplo clásico en organización. Podemos diagosti­de hábitos culturales. educativos
y de empleo del ocio. la explora­ bibliotecas es el conficto entre los car las siguientes "enfermedades":
ción cualitativa de las actitudes semcios técnicos y los sericios al "¿Quién ha sido? (Porque yo no)".
culturales y del empleo del ocio y público. Ls bibliotecarios en los "Síndrome horario". "No es mi tra­
semcios al público a menudo se bajo". "Síndrome del ama de las actividades educativas. la
casa". "Qué sabrás tú" (10) y "No ampliación del ámbito territorial quejan de que los encabezamien­
tos de materia son asignados por se puede hacer meJor". y, por último, la encuesta (5).
Un buen método para combatirlas Conseguiremos con ello determi­ semcios técnicos que no están en
contacto con las necesidades de es el Ciclo de Deming (11): nar las necesidades y expectati­
los clientes" (7). l. ¿Qué hay que cambiar? vas de nuestros clientes. El incon­
El hecho de que en las bibliotecas 2. Reunir datos. disponibles con veniente reside en que este tipo de
existan numerosos procesos anterioridad o a través de un test estudios tiene un coste elevado.
difcil de asumir por una bibliote­ mecánicos infuye en una organi­ a pequeña escala (muestreo).
ca pública. zación del trabajo día a día y en 3. Obserar los efectos a lo largo
L primera consecuencia de un una pérdida de visión de conjunto del tiempo.
ya largo plazo. El peso de la tra­ 4. Estudiar los rsultados. estudio de mercado es la segmen­
taci6n, que nos permite agrupar dición suele ser determinante. 5. Utilizar todo lo aprendido y
a los clientes por tipos de necesi­ Mejorar sólo es posible mediante repetir el punto l.
dades. En función de estos gru­ la obseración y el análisis de 6. Volver a 2 y empezr de nuevo.
pos y de nuestros recursos dise­ estos comportamientos anquilo­ Es importante que todo el perso­
sados. Piensen qué utilidad tie­ nal se implique en el cambio y lo ñaremos los semcios. Aunque
nen par los clientes las indesci­esta elección contradice. en cierta asuma como una cosa propia.
forma. el principio relativo a la frables y extensas signaturas que Todo el mundo debe conocer cuál
función social de la biblioteca: a menudo utilizan las bibliotecas es la misión de la biblioteca: saber
públicas. siguiendo pautas pro­ por qué hacemos algo mejorará. "Conciere a los bibliotecarios
pias de bibliotecas mayores (atré­hacer un balance entre la satis­ sin duda. la calidad del trabajo
facción de las necesidades de los vanse a sugerir a los catalogado­ realizado. Cada cual debe saber
más cultos (inJormation literates) y res la conveniencia de redUCirlas). qué tiene que hacer y asumir su
dejar de lado al resto de público Nosotros hemos optado por redu­ parte de responsabilidad.
cir las signaturas a un máxmo de que no usa, o no puede usar. una
cuatro dígitos (aunque la mayoria 1.S. Mejora de la gesti6n inter­biblioteca" (6).
de veces con dos o tres es suf­Además, es importate el conoci­ na de l organizaci6n
miento del entomo intemo. es ciente) y eliminar las subdivisio­ El concepto de cliente intemo es
decir. de nuestra propia organiza­ nes cronológicas. de forma. y de básico a la hora de mejorar la ges­
ción y recursos: determinar de punto de vista. El 8 (lengua y tión intera de la organización.
dónde partimos y con que proble­ literatura) se ha reorgaizado por Todo proceso de trabajo es una
mas podemos enfrentaos en el completo buscando la máxima cadena donde cada elemento es
seno de nuestra organización sencillez. cliente del anterior y proveedor
(rigidez de actitudes y procesos. L gestión de calidad tota no del siguiente.
debe entenderse como un fn sino Esta flosofa persigue. en prmer resistencia del personal. recursos
como un proceso en constante económicos limitados ... ). lugar. la agilidad en los procesos
puesto que cada uno sabe lo que L combinación de estos factores evolución. Esto implica trabajar
forma la base a patir de la cual de acuerdo con una mosofa de los demás esperan de él y. en
formulamos las estrategias de cambio: "las mejoras son cam­ segundo lugar. la rápida detec­
actuación. Si los datos disponi­ bios. y el progreso es necesario ción y corrección de errores. ya
bles son erróneos o incompletos, constantemente" (8). Trabajar de que la no-satisfacción supone la
trabajaremos en vano. El princi­ acuerdo con esta flosofa implica revsión de la parte del proceso
una redefnición de los procesos que la ha provocado. Si la cadena pal objetivo de esta etapa es el
que interienen en nuestra activi­conocimiento de lo que esperan fnciona correctamente todos los
dad. El peso de la tradición es. a clientes interos están satisfe­los clientes: quiénes son. cómo
son y qué quieren. menudo. un lastre que nos impide chos y. en consecuencia. también
lo estarán los eteros. pensar y hacer las cosas de modo
En el caso de una estructura 1.2. Conocimiento y noralza­ distinto al habitual. Si siempre se
han hecho así no tiene sentido ci6n de los procesos de trabajo jerarquizada como la nuestra (red
cambiarlas. Si más o menos fun­ de bibliotecas que dependen de El conocimiento de nuestro entor­
no nos permite identifcar las cionan no tenemos por qué com­ una central en lo que respecta a
brr intemas y extemas a plicaos la vida. Para superar las adquisiciones y el proceso téc-
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Marketing para bibliotecas
metros a los gráfcos de tenden­ cadad permite defmir los obJeti­nico) actuamos coro clientes de
la central en algunos procesos: cia. como límites máximos y míni­ vos de calidad de los sercios" -el
mos). análisis de Pareto (miden número máximo de días que un catalogación de nuevas adquisi­
ciones. suscripciones... En cam­ diversas variables. como tipos de cliente debe esperar para obtener
bio. ellos son nuestros clientes en preguntas en el sericio de un documento via préstamo inter­
referencia) y los gcos caua­ bibliotecario-o "El manual de pro­otros casos: confección de est­
efecto (espina de pescado o dia­ cedimientos describe la manera dísticas. catalogación de fondos
locales ... Si no recibimos a tiempo grama de Ishikawa) (12). en que se desglosan todas las
las revistas no estremos satisfe- Existen. además. dos instrumen- posibles actividades del centro
para la consecución del nivel de
cal idad deseado" (13) -la descrp­GRÁFICO CAUSA-EFECTO DEL PROESO DE OBTENCiÓN DE UN DOCUMENTO RESERVAD
ción del proceso a seguir para
Resro d ..
obtener un documento mediante
A , ol.n
préstamo interbibliotecario-.
/'., ..
L realición de estos manuales
Avo ., / Conftrm.o6n
'flgirO de =� .. n�: que - no e fácil, más si tenemos en
...
cuenta la complejidad de deteri­loolldo
OBTENCiÓN nados procesos -que suelen impli­
DE UN
car a varias personas-. la resión �m--------------DOCUMENTO
N'm,rQ continua de las expectativas de RESERVADO
plson.'
,nurv·do los usuarios y la necesidad de
mejora continua de los servicios.
_d Pariendo de lo establecido en el
_o
manual de calidad. registraremos
_e d d ..
INFORMIO d gest d las no-conforidades -errores­
p6s_
para poder determinar los puntos
chos con nuestra central y nues­ CALIDAD: LOS 14 PUNTOS DE ACCiÓN DE EDWARDS DEMING
tros clientes no lo estarán con
1 Mantener la constancia en el propósito para mejorar el producto y el nosotros. Si enviamos las estadís­
ticas con retraso sucederá 10 servicio
mismo. pero a la inversa.
2 Adoptar una nueva filosofía que nos permita rechazar los defectos
El factor tiempo es defnitivo en la
3 Acabar con la dependencia de la inspeCión a bulto y confiar sola gestión intera por 10 que repre­
mente en el control estadístico
senta en cuanto a costes (una
pare importante del presupuesto 4 Acabar con la práctica del negocio basado solamente en el precio
de la biblioteca se destina a per­ (proporcionar evidencia estadística de la calidad)
sonal) y en cuanto a agilidad (al
5 Mejorar el sistema de producción y del servicio
cliente no le sire de nada una
6 Formar al personal guia de viajes cuando ya ha regre­
sado de sus vacaciones). Todo 7 Adoptar e instituir una dirección, prop orcionando a los empleados
cliente intero tiene la obligación todas las herramientas necesarias para realizar el trabajo correcta
de mejorar su tiempo de sericio. mente
El resultado es simple: a menor
8 Eliminar los miedos; facilitar la comunicación y la productividad
tiempo empleado mayor satisfac­
9 Promover la colaboración entre deparamentos en la solución de pro ción conseguida.
blemas De todas formas no basta con
querer hacerlo. El personal está 10 Eliminar eslógans que no siran como métodos especificas de mejora
acostumbrado a su sistema y en
11 Usar métodos estadísiticos para la mejora continuada de la calidad y
nuestra profesión solemos mover­
productividad. eliminar cuotas numéricas
nos por hábitos y rutinas. Debe­
ros racionaiar los procesos que 12 Eliminar las barreras para fomentar el orgullo en las propias habilida
contengan tareas repetidas. ya des
que generan bucles y consumen 13 Proporcionar formación continuada para mantenerse actualizado res
tiempo. y eliminar los trabajos
pecto a los cambios en los servicios. métodos. productos.etc.; institiuir
innecesarios que no tienen ningu­
un vigoroso programa de educación y form ación
na relación con el objetivo fmal
14 Definir claramente el compromiso permanente de calidad de los direc del proceso. Para analizar los
tivos; tomar parido para conseguir la transformación errores y las pérdidas de tiempo
podemos utilizar diferentes herra­
mientas: diaama de fuJo. g­ tos que resultn básicos en el débiles del proceso y mejorarlos.
fco de tendencia (recoge infor­ momento de plantear cambios: Un fchero de no-conformidades
mación de un periodo de tiempo). los manuales de calidad y de puede contener la siguiente infor­
co de contrl (añaden pará- procedimientos. "El manu de mación: "cliente. fecha. no-con-
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seguir por el sericio. Sin embar­ deteninará el tiempo mámo fonidad y motivo. grado de gra­
vedad. solución y fecha en que se go. esto no es suficiente. puesto penitido. Si se supera ese tiem­
soluciona" (14). que quién verdaderamente mide la po. debe anotarse en el registro de
calidad es el cliente. ¿Por qué no no-conformidades. Los errores
preguntarle a él cuáles son los fac­ detectados pennitirán la revisión 1.4. Implantación de m6todos
objetivos de medición tores que más valora? del proceso en el manual de pr­
"L cuestión no es ¿cuánto? sino cedimientos y su posterior modif­
más bien ¿cómo?" (15). En la eva­ 2.1. Ls elementos tagibles cación. que debe pennitir una
luación de las bibliotecas se suele Como l prmera impresión es l reducción del tiempo de espera.
partir del análisis de datos cuanti­ que cuenta. prestaremos especial ¿Cómo hemos reducido nosotros
tativos y se tiende a obviar los atención a las condiciones fsicas algunos tiempos de espera? Tra­
del sericio. Es vital sustituir la mitamos las taretas de préstamo datos cualitativos. Por ejemplo. no
es tan importante detenninar el imagen anacrónica tradicional al instante -sin requisitos buro­
número de libros prestados como por otra de moderidad. más cráticos como exgir el DNI. una
saber en qué medida esos libros acorde con el tipo de sercio que fotografa ... -. ofrecemos el sericio
han satisfecho las necesidades de queremos ofrecer. Diferentes de obtención de documentos vía
espacios deben responder a dife­ fax (cuando es posible) y las foto­información del cliente. Los indi­
cadores deben proporcionar la rentes necesidades y no a diferen­ copias se realizan mediate auto­
mejor infonnación posible sobre el tes prductos (como es habitual servcio.
proceso que estamos analizando: en las bibliotecas). En nuestro ¿Cuándo nuestros clientes deben
esperar demasiado? en el sericio "cuáles son los puntos cruciales a caso las necesidades detectadas
medir. cuál es el método más ade­ son: infonnación. lectura y estu­ de préstamo interbibliotecario y
cuado para medirlo. cuál es la dio. L respuesta es la creación de en la disponibilidad de las nuevas
situación real de partida. cuál es una zona de Infonnación. un adquisiciones. En ambos casos se
la situación óptima de calidad. espacio para la lectura infonnal trata de procesos complejos en los
qué nivel de medida entre la situa­ con música ambiente y una sala que interienen diferentes servi­
ción real y la situación óptima nos de estudio junto a la sección de cios (técnicos y al público). L len­
referencia (19). Además. se han titud de acceso a Interet se solu­proponemos alcanzar y en qué
períodos." (16). En calidad total. mejorado la señalización intera - cionará con la contratación de
los indicadores se orientan al pro­ persiguiendo sencillez y funciona­ una línea de la RSI y con un
ceso y no al resultado: "cuando se lidad- y se han simplifcado las posible cambio de proveedor de
produce un error. debem�s deter­ signaturas para facilitar la loali­ sericios.
minar dónde se ha producido y zación de los documentos.
ajustar el proceso. no las perso­ Este cambio de Imagen debe 2.3. Coresla
nas" (17). Los indicadores cuanti­ mejorar nuestra capacidad de Don't worry, be hap py. Si cada
tativos no conducen a la mejora de captación de nuevos clientes. cliente es como un jarrón chino.
la calidad porque priman los obje­ único e irrepetible. la actitud ante
tivos numéricos a corto plazo en 2.2. Tempo de sercio el público es primordial. A pesar
de que nos repitan la misma pre­detimento de los objetivos de cali­ Como el tiempo del cUente es
dad a largo plazo: es mejor medir oro. debemos evitar que lo pierda. gunta 30 veces en una tarde. no
los errores en la catalogación que L percepción del tiempo del ser­ podemos dejar de mantener un
el número de catalogaciones pro­ vicio es distinta a un lado y a otro trato amable y cortés. Aunque
ducidas. del mostrador. Ls pérdidas de tampoco se debe exagerar ni con­
En cualquier caso. la infonación tiempo del cliente se producen en fundir la amabilidad con el seri­
lismo. Una buena solución para que nos proporcionan los indica­ las búsquedas en el catálogo
dores se ve limitada por la intan­ (manual o automatizado). en la mejorar la atención al público es la
gibilidad de aquello que medimos. localización de documentos en las rotación del personal. lo que
Una solución es el análisis SERV­ estanterias. en el momento del implica una reducción del tiempo
gUA: instrmento que mide l préstamo. en la recepción de dedicado a esta tarea. Si alguien
satisfacción del usuario. El documentos vía préstamo Interbi­ tiene un mal día (todos tenemos
bliotecario. en la espera de las un mal díal. mejor que no atienda método utilizado consiste en la
combinación de las expectativas fotocopias . .. Y la mayoria de estos al público. De todas fonnas. no
generales con las percepciones errores se deben a un mal funcio­ todo el mundo tiene la misma faci­
reales en la prestación del sericio namiento interno que tienen lidad paa tratar con los clientes.
respecto a los 5 criterios siguien­ como consecuencia falos de cai­
dad exteros. 2.4. Acesibildad y disponibi­tes: elementos tangibles. fabili­
dad dad. capacidad de respuesta. Un ejemplo: se puede cronome­
segurdad y empatia. t el tiempo transcurrido desde El cliente está cada vez más acos­
que el cliente pide una fotocopia tumbrado a que se le faciliten las
z. FACTORES QUE hasta que ésta es serida. Con los cosas (sericios 24 horas. trámi­
DETERMINAN L datos del muestreo. confecciona­ tes por teléfono ... ). Ls sercios
CALIDAD f18' remos un gráfco de control con públicos también estamos obliga­
Los requisitos para la calidad pue­ un tiempo máxmo y un tiempo dos a ofecer las máxmas facili­
den entenderse como un método a mínimo. El manual de calidad dades. En la mejora de la accesi-
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;. Marketing para bibliotecas
del cliente. Un estudio de las pr­ nada para conseguirlo. Ls bilidad y la disponibilidad el fac­
encuestas son útiles paa deter­tor tiempo es determinante, pero guntas formuladas puede ser
hay además otros aspectos que clave en la reorganización del ser­ minar las necesidades. pero debe­
vicio y en la mejora de la tasa de mos tener claro que una vez reali­deben cuidarse: los horarios
respuesta, zadas y analizadas tenemos que adaptarse a los clientes, y
actuar en consecuencia. Como no a la inversa (registrar la
resultado de la encuesta sobre las afuencia de público en horas y 2.6. Pofesionadad
publicaciones periódicas que rea­sericios concretos nos permite El saber no ocupa lugar. "Sin
replantear los horarios, aunque una formación y un entrenamien­ lizamos se cambiaron 30 suscrip­
también necesitamos información to adecuados. el personal no ciones a revistas: aumentó el
puede realizar su tabajo correc­ número de lectores y el de présta­sobre las necesidades de los
clientes potenciales), las barreras tamente. lo que implica una pér­ mos.
arquitectónicas, y las dida de morl y temor. Con la for­
2.8. Comunicación psicológicas (la actitud de la per­ mación continua. el personal
Hacerlo bien y hacerlo ser. sona que atiende al cliente, el puede enorgullecerse de su traba­es la capacidad de OPAC, escasez de información jo" (20). L formación redunda en
sobre los sericios, burocracia una mayor motivación y en una transmitir nuestra oferta. Para
excesiva ... ): si la montaña no va a mejora de la satisfacción del mejorarla utilizaremos diversos
cliente intero. métodos. especialmente todos Mahoma, Mahoma debe i a la
aquellos relacionados con la pro­montaña. Con la puesta en marcha del ser­
moción y difusión del sericio. Sin Algunos de los cambios que vicio Interet. la central técnica
embargo. un elemento esencial en hemos realizado son: puesta en organizó un curso de formación
la comunicación es la foración práctica de una nueva política de que ofrecía una sólida base para
préstamo (que no limita el núme­ arontar el nuevo reto y seguridad de usuarios, donde solemos
ro de documentos y fexbiliza los y garantías en el tato con el cometer el error de pensar que el
cliente. problema está en el cliente y no plazos de devolución), la amplia­
en nosotos. ¿Nos hemos plantea­ción de horarios (para captar L formación no es cuestión de
clientes potenciales), y la creación directivos solamente, sino que do alguna vez si los problemas de
de los sericios de información y implica a todos los miembros de consulta del OPAC se deben más
la organiación. a su complicado diseño que a la acceso a Interet. Una buena
falta de formación de los clientes? herramienta para superar las
Los indicadores de impacto barreras psicológicas es un pro­ 2.7. Capacidad de rspuesta
grama amplio de dinamización Dar en el clavo. Este factor miden, indirectamente. nuestra
(que dé cabida a multitud de acti­ puede interpretarse de dos mane­ capacidad de comunicación. L
vidades e intereses culturales). rs. En primer lugar la capacidad penetración en el mercado refeja.
No obstante, dos elementos que que tiene la biblioteca de respon­ en parte, el éxto de nuestras
inciden negativamente en la dis­ der a demandas concretas de estrategias de comunicación.
ponibilidad son el OPAC y el prés­ información y. en segundo lugar. aunque interienen otros facto­
tamo interbibliotecaio. En el pri­ la respuesta a necesidades más res. Una buena comunicación
mer caso, la complejidad supone amplias. de una persona o de un debe evitar las falsas expectati­
una barrera al uso. En el segun­ grupo. vas: vender lo que no se tiene pro­
voa la pérdida de clientes y un do, la duración del proceso crea Cuando el cliente forula una
fustación en los clientes. pregunta es porque quiere una daño considerable en nuestra
respuesta. y además la quiere imagen.
2.5. FiabiHdad y credibilidad rápido. Debemos intentar respon­ Algunas herramientas tadiciona­
L prometido es deuda. Nunca der siempre de manera precisa. les de comunicación utilizadas
debemos crear falsas expectativas no dar el trabajo hecho pero si por las Bibliotecas son las guias
y cumplir con lo estipulado. Si facilitarlo. Un estudio de las de sericios y de lectura. visitas
nos comprometemos a suminis­ demandas más comunes y, de escolares. actividades de anima­
t un documento en un perioo nuevo. el registro de no-conformi­ ción... No inventaremos nada.
de tiempo determinado, ese perio­ dades. ayudarán a mejorar la pero es importante plantearse lo
do debe ser respetado. Si pone­ capacidad de respuesta en estas que hacemos, por qué lo hacemos
mos en marcha un nuevo sericio, cuestiones. Con los resultados y cómo lo hacemos. Priorizr el
éste debe cumplir las funciones obtenidos podemos plantear, por cómo por encima del cuánto.
para las que fue creado. L ima­ ejemplo, un cambio en la política El curso sobre Interet se conci­
gen de seriedad y solvencia son de adquisiciones o la reorganiza­ bió como una experiencia de for­
esenciales. ción de la sección de referencia. mación de usualos que nos per­
Poner en marcha el sericio de Descubrir las necesidades de los mitió. además, dar a conocer un
clientes y aceptar sus sugerencias nuevo sericio. captar nuevos información implica la dedicación
es básico para mejorar la capaci­ clientes y dar una imagen de de tiempo y personal para la
dad de respuesta. No nos sire de actualización. En nuestro caso. moderidad.
esto no se cumple, lo que supone nada reconocer la importancia de
una baja calidad del sericio y, en disponer de un fondo de aprendi­ 2.9. Comprensión del cliente
consecuencia. la insatisfacción zje de idiomas si no hacemos En el análisis SERVgUAL la com-
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Marketing para bibliotecas
(6) KT. Will1am A: op. c: p. 6. en la obtención de recursos y prensión del cliente es la empatia
( MCKY. Ter y Kitty: MCKEY. Ten
éstos son esenciales. a su vez. en (participación afectiva de un suje­
y Kitty: 'Tlk Quality!: te Approach dos
la mejora de la calidad. to en una realidad ajena). Es un
Work in Ubraries". Ur Jou my 1 5.
Más complejo es conseguir la cai­concepto fundamental porque el 192: p. 6.
(8) MACKY. Ter y Kitty: op. c: p. 59. dad total. por tratrse de un pro­conocimiento de las necesidades y
(9) LINE. Maurlce B: "L �e st ó del canvi a ceso normalizado con unos requi­expectativas del cliente es el
les bl bll otequ es". En: ltem Barcelona:
sitos determinados y unas exigen­punto de partida de la calidad. El
COBDC. 193. núm. 1 2. $ener-Juny 193:
cias muy concretas. "El concepto aumento de la calidad depende de p.74.
de Gestión de Calidad Total. o nuestra capacidad de satisfacción (10) L descripión de ets enfereade
puede encontrarse e: del cliente. TQM. implica para cualquier
ELAS. Joan : Oin a B lo­organización alcanzr unos obje­L comprensión del cliente tiene
n: Gestión 200. 1994.
tivos fundamentales [establecidos dos dimensiones. A gran escala. (11) MACKEY. Ten y Kitty: op. c.: p. 6.
en] la nora UNE 66-900-89 (ISO es posible gracias al estudio de (12) MACKY. Terr y Kltty: op. c: p. 58.
9000-1987)" (22). Cuando se (13) AS-MONER Adela d'. CORNELL. mercado. A nivel particular. se
Aons: ""Caidad total en los centros de refere a la actitud con la que acancen estos objetivos. obten­
doumentación. sricios de inforación y
dremos un cerificado de calidad afontamos el trato: el personal de
bibl ot ecas" . En: N Joradas espols d
total. El cumplimiento de las nor­contacto debe saber que cada doumentacin automatizada. Oe do : Un­
mas no es fácil. más teniendo en versidad de Oviedo. 1994: p. 291-292. cliente es distinto y que. como tal.
(14) ALóS-MONER Adela d': "DIs ny I cuenta que se trata de un proceso debe ser tratado. Pongámonos en
Implementació d'un projecte de millora de largo y continuo. que exige un su propia piel.
qualitat en una empresa de sIel d'lnfor­
ga esfuerzo a la organización.
macló". En: V Jomades ces d d·
Además. certifcarse es caro. mntació. Barcelona: COBDC. Socadi.
NORMALIZAR L
1995: p. 167. Otras difcultades añadidas son la
CALIDAD
(15) MACKE. Ten y Kitty: op. c: p. 5. complejidad de medir la satisfac­
(16) GARCIA-MORLES HUlDBRO. E: op.
ción del cliente y la fata de este
c.: p. 14. "L calidad es l condici6n bási­
tipo de exeriencias en bibliote­ (17) MACKEY. Ten y KlUy: op. c.: p. 59.
ca para la competitividad y
cas. especialmente en bibliotecas (18) No s basamos en la tabla de las de
supervencia" (21) dime nsiones de la calidad del srvicio de: públicas. No obstante. torres más
ZEITHAML. Valarte. A . . PARASURAN. A..
altas han caído.
BERRY. Lonard L: Caliad total en la ges­No nos engañemos: plantear la
tin d seris. Madrd: Díaz de Santos. gestión de calidad total en una
• Angls Ternes P e respnsble de
1992: p. 24.
biblioteca pública está lejos aún la Biblioteca Pública Comtat de Cerdanya y
(19) Uno de lo moelos de biblioteca
de nuestras posibilidades. Es un Ron Gl Son trabaja en la misma defnidos por M" Ramona Domínguez
biblioteca. además de estudiar la licenciatu­problema de mentalidad y fora­ Sanjurjo es la biblioteca tripartita: "una
ra de biblioteonomla y doumentaión en biblioteca tripartita organia sus fondos ción de los bibliotecarios. de rgi­
la Universidad Carlos 111 de Madrid . e 3 sctores o ?.onas y establece dIstin­
dez en las organizaciones de las
t foras de acceso p cada una de Bibliotea Pública Comtat de Cerdanya.
que dependemos y de escasez de
ellas 1 . .. ): el sctor lejano s corespnde
PuigcerdA. L Cerdanya. Glrona
recursos económicos y de perso­ cn las zonas de depsito de la biblioteca
tradIcional. el sector Intermedio se nal. Pero esto no impide que
NOA:
corespnde con la zona de libre acces empecemos a pensar en la necesi­
U) DUA BAR ONUEVO. Migel: "Ea­ de la biblioteca pública convencional y en
dad de afrontar un cambio: haga­
luación. TM y bibliotecas. L calidad tot el sector cercano la oferta de fondos
mos el ejercicio de soñar la biblio­ como objetivo estratégico de la �estión Intenta despertar la curiosidad del usua­
bibliotecaria". En: N Joradas espolas teca. Sacudámonos el polvo de rio y la or�anlzción no sigue lo crite­
d doumentactn automati Oiedo: rio de una clasifcación sistemática ... ". nuestras cabezas y preguntémo­
Universidad de Oviedo. 1994; p. 282. Nosotros hemos desestimado el sector nos ¿por qué ... ? Si no hay res­
(2) Esto tres conceptos h sido defnido lejano en nuestra biblioteca y hemos
puesta. cambiemos esa tarea por
r: optado pr un moelo bipartito.
otra más efectiva. Por ejemplo. LLR ROMERO. Núra. LTORRE DOMÍNGUEZ SANJURO. M. R . : Nuv
ZCARÉS. Jesús: "¿Per qué cal implantar fors de oranin y sus serfcs e ¿por qué ponemos el sello de la
un sistema de qualltat se�ons les nores la biblit púli. GIJón: Trea. 19; biblioteca cada cincuenta páginas
ISO 90 en un centre de doumentacló7· . p.124.
(o las que sean)? ¿para qué sire
En: V Jomades caes d doumentacló. (20) MACKEY. Ten y Kitt: op. c.: p. 61.
el libro de registro? ¿por qué se Baelona: COBDC. SAI. 1 9 5: pp. (21) SENLLE. Andrés: Caliad t en /
189-197. utilizan los mismos encabeza­ sris ! en la administración púli
(3) Sn las cuatro condiCIone p la c­ Barc elona: Gestión 200. 1996; p. 15. mientos de materia en un catáo­
dad propuestas pr: (22) GARCIA-MORALES HUlDBRO. E: o. go manual que en uno automati­
GARCtA-MORALES HUlDOBRO. E: "Ar­ c: p. 9.
zado? Y asi... taciones de la gestión de calidad a bibliote­
L calidad es un proceso continuo c y servicios de doumentación". En: BIBLIORA
Rista Espola d Dwnentacln c-de mejora que persigue la satis­
- GARCIA-MORALES HUmOBRO. E.: "Un
0 vol. 18. núm. 1. 1995: pp. 9-17.
facción de los clientes. Todo aque­ factor Imprtante de la calidad: el tiemp en
(4) KT. Willlam A: IntrouctiDn to refen·
llo que hagamos con esta fnali­ la prestación de sricios blblio�áfcos y c wrk. Vo 2. Lndon: McGraw-HIll.
do um entales" . En: V Jomades catals dad y funcione. es calidad. Ls 1992: p. 8.
de doumentació. Barcelona: COBDC.
(5) et sbr aUls y dm cul­éxtos nos animarán a reiniciar el
SADI. 1 995: pp. 299-309.
turales d u comc d casttU bses ciclo. y a planteaos objetivos
- RGOS. Donald E.: "Strategc Quality pa l cn d u Centr d Anin
cada vez más ambiciosos. Ls Management in U bra r es ". Adonces I
Cultural en Peñaran d Brat.
lrnhl. vol. 16. 192: pp. 93-105. buenos resultados son decisivos Madrd: Tenos. 1984.
EDUCACION y BIBLIOTECA - 78, 1997 161
p

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