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Les quatre dimensions de l'action organisée - article ; n°4 ; vol.33, pg 531-557

De
29 pages
Revue française de sociologie - Année 1992 - Volume 33 - Numéro 4 - Pages 531-557
Erhard Friedberg : Las cuatro dimensiones de la acción organizada.
El artículo propone ir más allá de la falsa dicotomia entre organización y acción colectiva, entre organización y acción organizada. Demuestra que los criterios habituales de intencionalidad y codificación de las reglas y procedimientos no permiten distinguir validamente unas organizaciones formalizadas de contextos de acción más imprecisos. Sobre esta base, propone la consideración de la organización de los campos de acción según cuatro dimensiones (el grado de formalización de la regulación, el grado de conciencia que tienen los participantes de ello, el grado de finalización de la regulación y por ultimo el grado de delegación explicito de la regulación) que forman las dimensiones de una secuencia genética de contextos de acción cada vez más formalizados. El artículo se termina por el análisis de las implicaciones de esta manera de ver por el estudio de los mercados y hechos económicos.
Erhard Friedberg : Die vier Dimensionen der organisierten Handlung.
Der Aufsatz möchte über die falsche Dichotomie zwischen Organisation und kollektiven Handlung, zwischen Organisation und organisierten Handlung hinausgehen. Er zeigt, dass die üblichen Absichts- und Codifizierungskriterien der Regeln und der Prozesse nicht gestatten, eine gültige Unterscheidung der formalisierten Organisationen von weniger klaren Handlungskontexten durchzuführen. Auf dieser Grundlage wird vorgeschlagen, die Organisation der Handlungsfelder entsprechend vier Dimensionen zu betrachten (dem Formalisierungsgrad der Regulierung, dem Bewusstseinsgrad der Handlungsteilnehmer, dem Finalisierungsgrad der Regulierung und schliesslich dem ausdrücklichen Delegierungsgrad der Regulierung), die gemeinsam die Dimensionen einer genetischen Folge von mehr und mehr Handlungskontexten darstellen. Der Artikel endet mit der Analyse der Folgerungen dieser Betrachtungsweise für die Untersuchung der Markte und wirtschaftlichen Fakten.
Erhard Friedberg : The four dimensions of organized action.
The article intends to go a step beyond the false dichotomy declared between organization and collective action, between organization and organized action. It points out that the usual criteria of intentionality and codification of rules and procedure do not, in fact, allow a valid distinction between formalized organization and less well-defined contexts of action. With this in mind, the author proposes to examine the organization of fields of action in four different dimensions (the degree of formalization of regulations, the degree of participant consciousness, the degree of finalization of regulations and finally, the degree of explicit delegation of regulations) ; these form dimensions of a genetic sequence for action contexts which are progressively more formalized. The final part of the article is devoted to analysis of the implications of this interpretation on market surveys and economic events.
L'article propose de dépasser la fausse dichotomie entre organisation et action collective, entre organisation et action organisée. Il montre que les critères habituels d'intentionnalité et de codification des règles et des procédures ne permettent pas de distinguer valablement des organisations formalisées de contextes d'action plus flous. Sur cette base, il propose de considérer l'organisation des champs d'action selon quatre dimensions (le degré de formalisation de la régulation, le degré de conscience qu'en ont les participants, le degré de finalisation de la régulation et enfin le degré de délégation explicite de la régulation) qui forment les dimensions d'une séquence génétique de contextes d'action de plus en plus formalisés. L'article s'achève par l'analyse des implications de cette façon de voir pour l'étude des marchés et des faits économiques.
27 pages
Source : Persée ; Ministère de la jeunesse, de l’éducation nationale et de la recherche, Direction de l’enseignement supérieur, Sous-direction des bibliothèques et de la documentation.
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Monsieur Erhard Friedberg
Les quatre dimensions de l'action organisée
In: Revue française de sociologie. 1992, 33-4. pp. 531-557.
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Friedberg Erhard. Les quatre dimensions de l'action organisée. In: Revue française de sociologie. 1992, 33-4. pp. 531-557.
http://www.persee.fr/web/revues/home/prescript/article/rfsoc_0035-2969_1992_num_33_4_5623Resumen
Erhard Friedberg : Las cuatro dimensiones de la acción organizada.
El artículo propone ir más allá de la falsa dicotomia entre organización y acción colectiva, entre
organización y acción organizada. Demuestra que los criterios habituales de intencionalidad y
codificación de las reglas y procedimientos no permiten distinguir validamente unas organizaciones
formalizadas de contextos de acción más imprecisos. Sobre esta base, propone la consideración de la
organización de los campos de acción según cuatro dimensiones (el grado de formalización de la
regulación, el grado de conciencia que tienen los participantes de ello, el grado de finalización de la
regulación y por ultimo el grado de delegación explicito de la regulación) que forman las dimensiones
de una secuencia genética de contextos de acción cada vez más formalizados. El artículo se termina
por el análisis de las implicaciones de esta manera de ver por el estudio de los mercados y hechos
económicos.
Zusammenfassung
Erhard Friedberg : Die vier Dimensionen der organisierten Handlung.
Der Aufsatz möchte über die falsche Dichotomie zwischen Organisation und kollektiven Handlung,
zwischen Organisation und organisierten Handlung hinausgehen. Er zeigt, dass die üblichen Absichts-
und Codifizierungskriterien der Regeln und der Prozesse nicht gestatten, eine gültige Unterscheidung
der formalisierten Organisationen von weniger klaren Handlungskontexten durchzuführen. Auf dieser
Grundlage wird vorgeschlagen, die Organisation der Handlungsfelder entsprechend vier Dimensionen
zu betrachten (dem Formalisierungsgrad der Regulierung, dem Bewusstseinsgrad der
Handlungsteilnehmer, dem Finalisierungsgrad der Regulierung und schliesslich dem ausdrücklichen
Delegierungsgrad der Regulierung), die gemeinsam die Dimensionen einer genetischen Folge von
mehr und mehr Handlungskontexten darstellen. Der Artikel endet mit der Analyse der Folgerungen
dieser Betrachtungsweise für die Untersuchung der Markte und wirtschaftlichen Fakten.
Abstract
Erhard Friedberg : The four dimensions of organized action.
The article intends to go a step beyond the false dichotomy declared between organization and
collective action, between organization and organized action. It points out that the usual criteria of
intentionality and codification of rules and procedure do not, in fact, allow a valid distinction between
formalized organization and less well-defined contexts of action. With this in mind, the author proposes
to examine the of fields of action in four different dimensions (the degree of formalization of
regulations, the degree of participant consciousness, the degree of finalization of regulations and finally,
the degree of explicit delegation of regulations) ; these form dimensions of a genetic sequence for
action contexts which are progressively more formalized. The final part of the article is devoted to
analysis of the implications of this interpretation on market surveys and economic events.
Résumé
L'article propose de dépasser la fausse dichotomie entre organisation et action collective, entre
organisation et action organisée. Il montre que les critères habituels d'intentionnalité et de codification
des règles et des procédures ne permettent pas de distinguer valablement des organisations
formalisées de contextes d'action plus flous. Sur cette base, il propose de considérer l'organisation des
champs d'action selon quatre dimensions (le degré de formalisation de la régulation, le degré de
conscience qu'en ont les participants, le degré de finalisation de la régulation et enfin le de
délégation explicite de la régulation) qui forment les dimensions d'une séquence génétique de contextes
d'action de plus en plus formalisés. L'article s'achève par l'analyse des implications de cette façon de
voir pour l'étude des marchés et des faits économiques.R. franc, sociol. XXXIII, 1992, 531-557
Erhard FRIEDBERG
Les quatre dimensions de l'action organisée
RÉSUMÉ
L'article propose de dépasser la fausse dichotomie entre organisation et action col
lective, entre organisation et action organisée. Il montre que les critères habituels d'in-
tentionnalité et de codification des règles et des procédures ne permettent pas de
distinguer valablement des organisations formalisées de contextes d'action plus flous.
Sur cette base, il propose de considérer l'organisation des champs selon quatre
dimensions (le degré de formalisation de la régulation, le degré de conscience qu'en
ont les participants, le degré de finalisation de la régulation et enfin le degré de dé
légation explicite de la régulation) qui forment les dimensions d'une séquence géné
tique de contextes d'action de plus en plus formalisés. L'article s'achève par l'analyse
des implications de cette façon de voir pour l'étude des marchés et des faits écono
miques.
Lorsqu'on cherche à singulariser l'organisation comme dispositif social
particulier pour l'opposer à d'autres formes plus diffuses d'action collec
tive, on met généralement l'accent sur le caractère intentionnel, explicite
et codifié de son ordre et des structures, rôles, procédures et buts sur les
quels il repose.
C'est en mettant en avant ce caractère formalisé des buts, structures et
rôles que l'analyse des organisations a cherché à s'affranchir de la psy
cho-sociologie et de la sociologie du travail caractéristiques des travaux
du courant des relations humaines, pour se constituer en discipline aut
onome (Blau et Scott, 1983; Scott, 1987) au début des années soixante.
C'est en s' interrogeant sur les fonctions et conséquences de la formalisa
tion que Luhmann (1964), à la suite et sur les traces de Max Weber, entame
sa réflexion sur les organisations, et c'est notamment par référence aux
avantages que confère la formalisation que s'est développée une grande
partie de la réflexion économique sur les organisations (1). Enfin, c'est
encore à cette dimension de la formalisation que se réfèrent les classifi
cations qui distinguent les systèmes d'interaction par voie de rôles prédé
terminés (les organisations) des systèmes d'interaction par voie
d'interdépendance non prédéterminée (cf. par exemple Boudon, 1979) ou
(1) Pour une bonne synthèse, cf. Menard (1989).
531 Revue française de sociologie
qui opposent la «hiérarchie» (l'organisation) au marché, comme le font
Williamson (1975 et 1985) (2) et à sa suite la nouvelle économie institu
tionnelle américaine, mais aussi, quoique de manière différente, les éco
nomistes des conventions comme Favereau, Salais ou Eymard-Duvernay
dans leurs publications de 1989 (3).
Les accents sont certes différents, mais le raisonnement est sous-tendu
par une sorte de partition, comme si la formalisation introduisait une dis
continuité, voire une rupture dans les champs d'action. D'un côté, le monde
de l'organisation formalisée signifiant mise sous contrôle et soumission,
capitalisation du savoir, transparence et prévisibilité, structuration et non-
concurrence, toutes caractéristiques qui, dans une vision fonctionnaliste,
«expliquent» l'essor et la multiplication des organisations. De l'autre, le
monde du «marché», de «l'action collective» ou du «mouvement social»,
c'est-à-dire de la concurrence, du surgissement, du devenir, de l'interaction
non structurée, désordonnée et aléatoire, de la fluidité, de l'égalité et de
l'absence de hiérarchie (4).
Il me semble qu'une telle partition, pour fréquente et persistante qu'elle
soit, est fondée sur une double erreur. D'un côté elle sous-estime le ca
ractère structuré et «organisé» des champs d'action plus diffus, et de l'au
tre elle surestime de façon plus ou moins explicite à la fois le caractère
structurant et le caractère discriminant de la formalisation des organisat
ions. Or, sans bien entendu vouloir en nier l'importance, rappelons une
fois de plus que celle-ci n'est au mieux qu'une partie de la régulation
d'un champ et que d'autre part elle n'existe pas seulement dans les orga
nisations, mais constitue en fait une caractéristique, plus ou moins forte
et plus ou moins importante selon les cas, de tout champ d'action. C'est
ce qu'il convient de voir maintenant avant de proposer une autre façon
de catégoriser la réalité.
(2) La perspective de Williamson s'est constitue un progrès remarquable par rapport
considérablement nuancée avec les années. à la fausse alternative organisation/marché,
Dans son premier livre (1975) mais aussi, dénote néanmoins la même tendance à la sur-
quoique déjà de façon un peu adoucie, dans estimation de l'impact et de la portée de la
son deuxième livre (1985), l'organisation et formalisation que celle que l'on peut relever
le marché, entre lesquels il y a solution de chez Williamson et d'autres économistes de
continuité, constituent une véritable dichoto- l'organisation.
mie. Dans ses publications plus récentes, il (4) Dans cette perspective, le monde de
insiste sur l'importance et la fréquence de l'organisation s'oppose à tout ce qui n'est pas
structures intermédiaires, qu'il désigne sous organisé, c'est-à-dire tout autant à ce qui
le terme générique de governance et qui lui pour les économistes relève du « marché »
permettent aujourd'hui de raisonner beau- qu'à ce que les sociologues appellent le
coup plus en termes de continuum. «mouvement social» ou l'action collective.
(3) J'aurai l'occasion d'y revenir ci- Cf. à cet égard ma contribution aux journées
après, mais disons tout de suite que la de la Société française de sociologie de 1989
conceptualisation par Favereau (1989) des or- sur le thème «Organisation et action collec-
ganisations en tant que marchés internes tive» (Friedberg, 1992b).
comme des organisations anti-marché, si elle
532 Erhard Friedberg
I. - La régulation mixte des contextes d'action
L'analyse des organisations distingue traditionnellement une structure
formelle et une structure informelle. La première correspondrait à la partie
officielle et codifiée de la structure, la seconde renvoie au foisonnement
des pratiques, interactions et relations non prévues officiellement, voire
clandestines et occultes, et qui forment ce qu'on pourrait bien appeler une
seconde réalité parallèle, en opposition à la première. Et il appartient au
sociologue, lorsqu'il veut comprendre une organisation, de percer la façade
ou la fiction de la première pour saisir la seconde dans toute sa richesse
et sa complexité.
L'origine historique de cette distinction est bien connue. Elle nous vient
des travaux du « mouvement des relations humaines » pour lesquels elle
était l'expression de la résistance du facteur humain à la pression de l'ef
ficacité et du calcul. D'un côté, la «logique des sentiments» des rapports
humains entre les membres d'une organisation s'incarne dans la structure
informelle. De l'autre, la «logique du coût et de l'efficacité» de la struc
ture formelle dans toutes ses composantes (structures, règles, procédures,
descriptions de tâches, dispositifs techniques, etc.) correspond à la volonté
de la direction de contrôler et de rationaliser les divers aléas et incertitudes
de la production (5).
Un grand nombre de travaux - notamment ceux de March et Simon
(1958) et les recherches sur la bureaucratie (Gouldner, 1954 et 1955 ; Cro-
zier, 1961 et 1964; Mouzelis, 1967; Silverman, 1970) - ont montré le ca
ractère trop simpliste et finalement intenable d'une telle dichotomie, qui
traite de manière indépendante ce qui est en réalité inséparable et inex
tricable.
En effet, la structure formelle n'est pas indépendante du champ de forces
qu'elle construit, elle ne dispose d'aucune rationalité supérieure aux
conduites et pratiques qu'elle cherche à canaliser et à réguler. Elle en est
au contraire partie prenante intégrale, et elle ne trouve force et prégnance
que parce que, et dans la mesure où, elle est reprise et intégrée dans ces
conduites et pratiques qui l'utilisent autant comme protection que comme
ressource dans les transactions et négociations qui les lient. Bref, elle n'est
pas la simple expression d'une logique de l'efficacité. En tant qu'instru
ment de gouvernement et de régulation de l'organisation, elle est le produit
d'une négociation entre ses membres, elle est l'expression cristallisée et
codifiée d'un rapport de force et d'un compromis entre les participants,
qu'elle a en même temps pour fonction de figer. Ses caractéristiques sont
(5) Non pas fiction et réalité, donc, mais à cet égard de régulation autonome et de
volonté managériale contre structure émer- régulation de contrôle,
gente. Cf. Reynaud (1988 et 1989), qui parle
533 Revue française de sociologie
donc profondément liées aux pratiques des participants (des dirigeants aux
exécutants), pratiques qui renvoient elles-mêmes aux aptitudes organisa-
tionnelles de ceux-ci, c'est-à-dire à leurs capacités cognitives et relation
nelles à jouer le jeu organisationnel de la coopération et du conflit (6).
De plus, la régulation qu'elle opère n'est jamais totale. D'une part, elle
est constamment débordée par un ensemble de pratiques qui ne respectent
pas les prescriptions qu'elle édicté et à travers lesquelles les participants,
en fonction de la perception qu'ils ont de leurs contraintes comme de leurs
ressources, réussissent à grignoter peu à peu sa prégnance et à en déplacer
ou en limiter la validité, voire à en renverser complètement les séquences
théoriques. Les exemples de tels « débordements » abondent et peuvent être
trouvés dans toutes les organisations, quels que soient leurs statuts et leurs
finalités.
Ainsi, pour reprendre un exemple déjà connu (Crozier et Thoenig, 1975 ;
Crozier et Friedberg, 1977), le contrôle hiérarchique direct dans les ser
vices extérieurs de l'administration française est remplacé par un contrôle
indirect et croisé du travail des différents niveaux administratifs par les
divers échelons notabiliaires. Ainsi encore, dans telle usine d'automobile
comportant deux chaînes de montage fonctionnant en parallèle, les mêmes
programmes d'amélioration de la qualité sont pris en charge par une a
lliance privilégiée entre la fabrication et le service de méthode sur une
chaîne, et par une alliance entre la fabrication et le contrôle qualité sur
l'autre. Ou encore, dans telle usine de mécanique, on observe qu'une partie
du service de méthode, chargée en principe de la partie « subalterne » des
outils coupants, est parvenue à dominer complètement la partie «noble»
du service, chargée de l'établissement des gammes de fabrication, et à
renverser de fait la séquence théorique selon laquelle les outils sont un
moyen pour réaliser les gammes : au lieu que l'outil soit au service de la
gamme, c'est la gamme qui est ici au service de et de ses contraintes
de parcours et de vitesse.
Il est certainement inutile de multiplier les exemples. Pour importantes
qu'elles soient (7), la structure et les règles formelles d'une organisation
ne- constituent jamais qu'une description très approximative de son fonc
tionnement réel : le travail réel s'écarte du travail prescrit, les lignes
hiérarchiques sont court-circuitées et contournées, les processus de déci-
(6) En même temps, bien entendu, ces ca- ment les tensions naissant de leurs rapports
pacités sont façonnées par la structure for- de coopération et de leurs interdépendances,
melle dans la mesure où celle-ci met les gestion qui était auparavant assurée indirec-
participants dans l'obligation de gérer plus ou tement par l'intermédiaire d'un dispositif
moins directement leur coopération conflic- technologique (cf. Sainsaulieu, 1987; Crozier
tuelle. Il est bien connu par exemple qu'un et Friedberg, 1977).
des obstacles importants au développement (7) Et cette importance est elle-même très
des groupes semi-autonomes dans les entre- variable selon les situations et les caractéris-
prises a été, et est encore, la difficulté tiques des contextes d'action,
qu'éprouvent les intéressés à gérer directe-
534 Erhard Friedberg
sion ne suivent que très partiellement les schémas théoriques et les filières
réelles de résolution de problèmes prennent des configurations inattendues
et surprenantes qui ne respectent ni les limites formelles d'une organisat
ion, ni la répartition de prérogatives opérée par l'organigramme et les
manuels du «bon management».
Mais là n'est pas tout. En effet, visant à rationaliser les problèmes, à
faire disparaître des incertitudes et des aléas de comportement et à stabi
liser, à régulariser et par là à rendre plus prévisible le fonctionnement
d'une organisation, la structure et les règles formelles engendrent leurs
propres problèmes, c'est-à-dire leurs propres incertitudes qui naissent des
difficultés soulevées par la mise en œuvre et par l'application au jour le
jour de leurs prescriptions.
Tel est en définitive le paradoxe de l'organigramme, du règlement in
térieur, des procédures et techniques de gestion et autres dispositifs formels
à travers lesquels les organisations cherchent à structurer les prémisses de
décision de leurs membres et donc à régulariser et à rendre plus prévisible
leur propre fonctionnement. Ils ne réussissent jamais à éliminer les incer
titudes, ils ne font que les déplacer et en créer d'autres, qui peuvent à
leur tour être utilisées par les participants et compliquer ainsi leur fonc
tionnement en déstabilisant partiellement le contexte d'action.
C'est ce dilemme de la structuration formelle d'un champ que Thévenot
semble sous-estimer, voire négliger, dans sa notion d'« investissement de
forme». Ou plutôt, comme beaucoup d'économistes qui s'intéressent aux
organisations, obnubilé par la fonction qu'il attribue à la formalisation et
par laquelle il explique son émergence, il surestime la stabilisation et la
structuration des comportements qu'elle induit. Or, si les «investissements
de forme» ont pour fonction d'entraîner «un accroissement de la prédic-
tibilité des états à venir» (Thévenot, 1986, p. 29), ils n'y parviennent ja
mais que partiellement : la stabilité qu'ils induisent est contrebalancée par
de nouvelles instabilités résultant des jeux autour des règles et autour des
formes qui sont le lot quotidien de toute organisation et de tout champ
d'action. Dans ces jeux, non seulement les «formes» sont grignotées, éro-
dées et peu à peu vidées de leur contenu contraignant en attendant d'être
remplacées par d'autres, mais elles sont investies à leur tour par des in
térêts qui s'appuient sur elles, en «dénaturent» l'orientation et, ce faisant,
les transforment (8).
(8) Pour une critique de l'article de Thé- inscriptions et structure donc forcément le
venot proche de mon argumentation ici, je champ d'action où elle est implantée, nous
renvoie à l'article de C. Paradeise (1984). La ne pouvons connaître a priori la portée pra-
notion d'« inscription» proposée par Callon tique et effective de cette inscription, ni sur
et Latour (Akrich, Callon et Latour, 1987; tout son caractère plus ou moins irréversible.
Latour, 1988) pose d'ailleurs des problèmes Dans des limites chaque fois à déterminer
comparables et est tout aussi ambiguë : s'il empiriquement, elle aussi est un objet de né-
est bien vrai et d'une certaine façon évident gociation permanente,
que toute technologie est porteuse de telles
535 Revue française de sociologie
Là aussi, le phénomène est bien connu et n'a pas besoin d'illustrations
nombreuses. Chacun peut en trouver des exemples dans sa pratique pro
fessionnelle tout autant que familiale : la règle n'est structurante que si
son application peut être suspendue ou modulée, c'est-à-dire reste fonda
mentalement incertaine. Les fonctions positives par lesquelles on explique
habituellement l'émergence des conventions, normes et règles ne doivent
donc jamais faire oublier la nature stratégique et fondamentalement poli
tique de l'interaction humaine qui conduit à grignoter les conventions,
normes et règles aussitôt qu'elles ont été créées, en ré-opacifiant le
contexte et en recréant des espaces d'opportunismes. Une règle sans rap
port de force qui la soutient devient toujours à la longue une forme vide.
Le rôle réel des caractéristiques formelles d'une organisation n'est donc
pas de déterminer directement des comportements, mais de structurer des
espaces de négociation et de jeu entre acteurs (9). Et elles n'ont de capacité
d'organisation réelle, c'est-à-dire d'intégration effective des comporte
ments des participants, que dans la mesure où elles sont reprises et réac
tivées dans leurs conduites lorsqu'ils acceptent de mobiliser leurs
ressources de négociation dans leur service.
Les universités seraient un exemple tout à fait probant dans ce sens.
Elles ont été qualifiées d'anarchies organisées (Cohen, March et Oison,
1972; Cohen et March, 1974). Or il est difficile d'imaginer des contextes
plus formalisés pour ne pas dire plus bureaucratisés (Musselin, 1987;
Friedberg et Musselin, 1989). On pourrait presque dire que dans leur cas
il y a une corrélation négative entre le nombre de règles et de procédures
existantes et le degré d'organisation ou de régulation qu'elles réalisent.
Inversement, les exemples abondent où l'efficacité d'une organisation,
c'est-à-dire sa capacité à canaliser effectivement les comportements de ses
membres au service de ses objectifs, repose lourdement, pour ne pas dire
quasi exclusivement, sur des mécanismes de régulation informels qui sont
enracinés dans des systèmes d'acteurs bien plus larges que les contours
de cette seule organisation (cf., entre autres, Coleman, 1990 a et b;
Reynaud, 1989).
(9) Mutatis mutandis et en tenant compte jeu, comme l'a bien montré notamment le
des contraintes plus lourdes parce que phy- courant socio-technique issu des travaux du
siquement incarnées de certaines techno- Tavistock Institute dans les années cinquante
logies, on pourrait faire une analyse tout à (Emery, 1969). Tout l'intérêt du livre de Gil-
fait comparable des technologies qui consti- bert de Terssac (1992) est précisément d'é-
tuent un autre «investissement de forme», tudier finement les conditions réelles dans
c'est-à-dire une autre façon de cristalliser et lesquelles sont utilisées les nouvelles techno-
de figer des rapports sociaux et d'inscrire logies, de quelle façon sont appliquées les rè-
toute une série de prescriptions quant aux gles que ces technologies imposent et
comportements souhaitables et nécessaires de comment, ce faisant, se reconstituent les es-
ceux qui devront s'en servir : elles non plus paces d'autonomie qui seuls permettent cette
ne déterminent pas les comportements, mais application,
découpent des espaces de négociation et de
536 Erhard Friedberg
La formalisation d'une organisation n'est donc jamais que la partie vi
sible de l'iceberg de sa régulation effective. Celle-ci est toujours le produit
d'un ensemble où se mêlent prescriptions formelles et processus informels
en s'épaulant les unes les autres, où les prescriptions formelles s'enracinent
dans une structure de pouvoir et dans des processus d'échange et de né
gociation informels pour lesquels elles fournissent à leur tour des argu
ments et des ressources.
Or, une telle «régulation mixte» n'est pas, loin de là, une caractéristique
discriminante des organisations formalisées. Un grand nombre de champs
d'action dans les domaines les plus divers sont structurés et régulés de
fait par une combinaison de règles, dispositifs, mécanismes, conventions
et contrats formels et informels, explicites et implicites, où la règle consti
tutionnelle épaule une «pratique constitutionnelle» qui s'en écarte tout en
la soutenant, qui l'affaiblit sur certains points tout en la renforçant sur
d'autres, et vice versa.
A nouveau, les universités, cas extrême d'organisation floue et perméab
le, en fournissent une bonne illustration : l'importance paradoxale des
structures formelles dans des univers faiblement structurés y témoigne de
la même interpénétration de régulations formelles et informelles que dans
les organisations plus «classiques». Alors que les acteurs ont justement
toute liberté de s'écarter des règles et éléments formels de fonctionnement,
ils font preuve d'un très grand formalisme dans tout ce qui touche leur
coopération et leur interdépendance : d'où les batailles juridico-corporati-
vo-politiques bien connues autour de l'organisation formelle des universit
és (pourtant sans grandes répercussions sur la vie quotidienne des
enseignants-chercheurs), autour de la répartition formelle des pouvoirs en
tre les organes de décision, de la rédaction des règlements intérieurs,
voire des comptes rendus de certaines séances des conseils (Friedberg et
Musselin, 1989; Musselin, 1990). Mais on pourrait prendre d'autres exemp
les, encore plus éloignés des organisations «classiques», qui illustrent la
«régulation mixte» des champs d'action les plus divers. C'est ainsi qu'on
peut comprendre l'importance des statuts et des procédures de recrutement
comme base d'organisation, d'identification et de négociation dans les sys
tèmes professionnels (Segrestin, 1985; Paradeise, 1984 et 1990), ou le rôle
tout à fait essentiel joué, pour des raisons identiques, par les classifications
dans le fonctionnement des marchés de travail et des systèmes de négo
ciation collective (Thévenot, 1986; Salais et Thévenot eds, 1986; Salais,
1989 ; Reynaud et al., 1990), par les normes, standards, licences et marques
dans le des marchés de produits. (Moullet, 1983; Eymard-
Duvernay et Bony, 1982; Eymard-Duvernay, 1989) et par les normes, sta
tistiques ou techniques de mesure et de caractérisation dans l'institution
des traductions et dans la construction des réseaux à travers lesquels s'o
pèrent le soutien aux découvertes scientifiques et techniques et donc aussi
les conditions de leur diffusion et de leur succès (Callon, 1986; Akrich,
Callon et Latour, 1987; Callon et Law, 1988).
537 Revue française de sociologie
Les analyses convergent donc. Que l'on se trouve dans des organisations
«classiques» comme les entreprises ou les administrations publiques, dans
des organisations plus floues comme les universités ou autres systèmes
professionnels, ou dans des groupes d'acteurs individuels ou collectifs plus
lâches encore, comme par exemple les marchés de travail, les marchés de
produits et les systèmes d'acteurs concernés par la définition de la mise
en œuvre de l'intervention des pouvoirs publics, partout l'interdépendance
et la coopération entre acteurs sont cimentées et stabilisées par des «in
vestissements de forme» (Thévenot, 1986), et partout les pratiques réelles
de ces mêmes acteurs ne cessent de s'écarter des prescriptions et inscrip
tions que celles-ci contiennent. Partout donc, régulations formelles et in
formelles, régulations de contrôle et régulations autonomes (Reynaud,
1989) entretiennent la même tension créatrice, tantôt s'épaulant, tantôt s'af-
faiblissant les unes les autres. Et l'intégration des comportements des par
ticipants est toujours assurée par un système dont la nature et la
configuration exactes sont extrêmement variables d'un champ à un autre.
La place des éléments formalisés y sera plus ou moins importante, même
s'il semble bien qu'elle a tendance à s'accroître avec la complexité orga
nisée et assumée dans nos sociétés (10). Mais elle est toujours essentielle
dans la mesure où elle permet d'instituer une légitimité, de figer des
hiérarchies, des ordres de préséance, d'allouer des droits d'accès et
d'attribution et de structurer un rapport de force, bref de protéger les ac
teurs d'un champ en le «verrouillant» contre des remises en ordre trop
brutales.
Il s'ensuit que, s'il est bien vrai qu'on ne change pas la société par
décret, on ne la change pas non plus sans décret, pour reprendre et rela
tiviser le titre devenu presque un slogan du livre de M. Crozier (1979).
Pour que cela change, pour faire émerger d'autres jeux autour de nouveaux
enjeux, il est souvent tout à fait indispensable que des «décrets» viennent
déverrouiller les situations, c'est-à-dire en défaire des caractéristiques for
melles sur lesquelles prennent appui les intérêts d'une coalition dominante
qu'il s'agit précisément de faire évoluer. Bien sûr, l'histoire du changement
ne s'arrête pas là, ou plutôt ne fait que commencer là. Il ne suffit donc
pas de «déverrouiller», encore faut-il piloter et suivre la recomposition
du champ pour s'assurer qu'elle porte bien les fruits qu'on en escomptait.
Les ratés de la dérégulation sauvage à la Reagan sont là pour montrer
toute l'importance d'un tel pilotage. Mais il n'en reste pas moins que la
dérégulation, si elle est insuffisante et ne recouvre qu'une partie de l'his
toire, constitue bien un moment essentiel de tout processus de changement.
(10) Parallèlement, il semble bien que grant une dose beaucoup plus grande de
l'évolution dans les organisations aille vers concurrence interne, c'est-à-dire de méca-
une diminution de la «formalisation», qui nismes d'interaction et d'échange proches
devient un obstacle dans la recherche de des mécanismes de marché,
modes de fonctionnement plus souples inté-
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