Une étude internationale sur la performance des forces de vente

Description

Octobre 2006
Une étude internationale
sur la performance des
forces de vente
Supplément 1/3 à l’Étude de productivité 2006Étude de Productivité Proudfoot 2006
À propos des participants à À propos de Proudfoot
l’enquête Consulting
Depuis plus de soixante ans, Proudfoot Consulting, qui
Le Conference Board a invité les dirigeants de
fait partie de Management Consulting Group Plc, est
ses entreprises membres à répondre à un
spécialiste de l’installation du changement, grâce auquel
sondage mondial sur Internet. Plus de 800
il met en place des améliorations mesurables et durables
dirigeants dans 19 pays ont participé à cette
des performances opérationnelles chez ses clients.
enquête, en majorité des membres du
L’amélioration des performances commerciales constitue
Conference Board, mais aussi des cadres
l’un de ses domaines de prédilection.
supérieurs de grands groupes du secteur privé.
La Co-Venture® est une méthode unique à Proudfoot
Région Consulting, qui s’appuie sur un principe fondamental : la
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mise en oeuvre d’un changement progressif dans les
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performances commerciales appelle la participation tant
du client que des équipes de consultants. Proudfoot
■ Europe s’intéresse à tous les aspects de la plate-forme
■ Autres47% commerciale de l’entreprise cliente et travaille à
■ Asie-Pacifique
■ Continent américain l’instauration d’améliorations substantielles et durables
des performances.
38%
Avec ce projet, Proudfoot Consulting se félicite de
pouvoir proposer une ...

Sujets

• Vendeur
• Efficience énergétique
• Résultats électoraux de l'extrême gauche en France
• Conference Board du Canada
• Patrimoine (finance)
• Enquête

Informations

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Extrait

Octobre 2006 Une étude internationale sur la performance des forces de vente Supplément 1/3 à l’Étude de productivité 2006

%74 Étude de Productivité Proudfoot 2006 À propos des participants à l’enquête Le Conference Board a invité les dirigeants de ses entreprises membres à répondre à un sondage mondial sur Internet. Plus de 800 dirigeants dans 19 pays ont participé à cette enquête, en majorité des membres du Conference Board, mais aussi des cadres supérieurs de grands groupes du secteur privé. Région 1% %41 ■ ■ E A u u r tr o e p s e ■ Asie-Pacifique ■ Continent américain %83 Votre entreprise est-elle cotée en bourse ? 5%7 %34 N O o ui n ■ ■ Principal secteur d’activité %3 10% 25% ■ Activités manufacturières %9 ■ ■ D S i e s r t v ri i b c u e t s ion ■ Services financiers ■ ■ T C é h l i é m c i o e, m  p m é u tr n o i l c e a   t e i t o   n g s a   z et   16%16% ■ T h r a a u n t s e p s o  t r e ts chnologies ■ Autres %4 %71 À propos de Proudfoot Consulting Depuis plus de soixante ans, Proudfoot Consulting, qui fait partie de Management Consulting Group Plc, est spécialiste de l’installation du changement, grâce auquel il met en place des améliorations mesurables et durables des performances opérationnelles chez ses clients. L’amélioration des performances commerciales constitue l’un de ses domaines de prédilection. La Co-Venture® est une méthode unique à Proudfoot Consulting, qui s’appuie sur un principe fondamental : la mise en oeuvre d’un changement progressif dans les performances commerciales appelle la participation tant du client que des équipes de consultants. Proudfoot s’intéresse à tous les aspects de la plate-forme commerciale de l’entreprise cliente et travaille à l’instauration d’améliorations substantielles et durables des performances. Avec ce projet, Proudfoot Consulting se félicite de pouvoir proposer une base de référence pour les recherches sur l’efficience de la main-d’oeuvre menées par le programme Management Excellence du Conference Board. Le Conference Board Le Conference Board élabore et diffuse des informations sur le management et le marché afin d’aider les entreprises à améliorer leurs performances et à mieux servir la société. Cet organisme d’intérêt public, mondial et indépendant effectue des travaux de recherche, publie des données et des analyses, et permet aux chefs d’entreprise de se rencontrer pour partager leurs expériences. Le Conference Board est une entité à but non lucratif. Remerciements Proudfoot Consulting souhaite remercier Nicholas Crafts, de l’Université de Warwick et de la London School of Economics, pour sa contribution à ce projet de recherche, ainsi que le Conference Board pour son aide lors de l’enquête et de l’analyse des données utilisées dans ce document. Le sondage mondial auprès des dirigeants et l’analyse microéconomique ont été menés par le Conference Board, mais les conclusions du présent rapport engagent la seule responsabilité de Proudfoot Consulting.

Faits saillants Étude de Productivité Proudfoot 2006 Voici les 10 principales conclusions sur l’amélioration des performances des commerciaux, tirées de l’enquête mondiale auprès des chefs d’entreprise et des examens des performances des forces de vente, menés par Proudfoot Consulting. ■ ■ Données issues de l’enquête : Sur les neuf méthodes envisageables pour obtenir une croissance rentable et à court terme, les dirigeants placent en tête « s’ouvrir à de nouveaux marchés » et « trouver de nouveaux clients sur les marchés existants » Vendre davantage à des clients en portefeuille » est classé en troisième, devant « réduire les coûts » et « améliorer la rétention de la clientèle ». Les fusions ou acquisitions obtiennent les moins bons scores Près des deux tiers (60 %) des dirigeants indiquent que la formation constituait leur principale stratégie d’amélioration des performances des commerciaux, devant l’amélioration du marketing ou le renforcement du soutien administratif, les investissements technologiques, les incitations et la taille de l’équipe Plus de la moitié des dirigeants (55 %) affirment que leurs équipes commerciales affichent des résultats, tout au mieux, moyens quand il s’agit de conclure une vente au terme d’un rendez-vous clientèle Un cinquième (22 %) n’a fixé aucun objectif d’amélioration des performances commerciales pour 2006 ■ ■ ■ ■ ■ ■ Et des examens des performances des forces de vente : Les commerciaux consacrent, en moyenne, à peine 11 % de leur temps à la vente active Lorsque l’on demande aux commerciaux combien de temps ils pensent consacrer à la vente active auprès de la clientèle, leur estimation est deux fois supérieure à la réalité Les tâches administratives et la résolution de problèmes occupent au total 49 % de la journée type d’un agent commercial Moins d’un tiers (31 %) des agents commerciaux observés enregistrent de bons résultats dans les huit compétences fondamentales pour la vente. Quelque 33 % semblent disposer encore d’une marge d’amélioration, mais le bilan est plutôt négatif pour une grande partie (36 %) d’entre eux Les compétences pour lesquelles le personnel de vente est le moins qualifié sont la présentation des produits et la résolution des problèmes, ainsi que le débriefing (voir la définition précise de ces compétences page 14) ■ ■ 1

Étude de Productivité Proudfoot 2006 À propos de ce supplément Cette étude des performances des forces de vente est le premier volet d’une série de trois1suppléments à notre publication principale sur les performances de productivité à l’échelle de l’entreprise : l’Étude de productivité 2006. Elle répond directement à l’une des grandes priorités actuelles des dirigeants d’entreprise, identifiée en premier lieu par le Conference Board lors d’une enquête antérieure2, à savoir obtenir une croissance soutenue et régulière du chiffre d’affaires. De bonnes aptitudes, qu’il s’agisse de compétences commerciales solides ou d’une gestion optimale de la force de vente, sont des conditions qui sous-tendent logiquement l’amélioration des performances financières. Dans un monde où règne la prolifération des produits et services uniformisés, l’efficacité de la force de vente peut vraiment faire la différence entre des résultats médiocres et exceptionnels. Comment les dirigeants évaluent-ils leurs équipes commerciales ? Ces dernières disposent-elles des grandes qualités nécessaires à la vente ? Quels sont les freins à l’amélioration de leur efficience ? Cette étude apporte des réponses à ces questions, et à d’autres, en s’appuyant sur les conclusions de nouveaux travaux entrepris sur le premier trimestre 2006. D’une part, une analyse indépendante de données portant sur les forces de vente collectées sur trois années par Proudfoot Consulting lors d’examens internes de la performance opérationnelle d’entreprises du monde entier (cf. section suivante pour plus de détails). D’autre part, ce document utilise des extraits de sondages auprès de dirigeants d’entreprise réalisés par le Conference Board pour le compte de Proudfoot Consulting. Plus de 800 personnes y ont répondu, principalement des membres du Conference Board, mais aussi des cadres supérieurs de grandes entreprises du secteur privé. À propos des examens des performances des forces de vente de Proudfoot Consulting Sur la période 2002-2005, dans le cadre de ses activités de conseil, Proudfoot Consulting a mené quelque 580 business reviews des opérations commerciales3dans les 67 entreprises souhaitant améliorer leur performance opérationnelle. Ces business reviews se sont déroulés dans 12 pays (voir liste en annexe) et ont nécessité plus de 910 heures d’observation des cadres et des employés d’entreprises moyennes et grandes. 1 Les deuxième et troisième volets porteront sur les règles de supervision et sur les systèmes de gestion. 2 CEO Challenge 2006: Top 10 Challenges, The Conference Board, novembre 2005. CEO Briefing: Corporate priorities for 2006 and beyond, The Economist Intelligence Unit, janvier 2006. 3 Pour plus d’informations sur la portée d’un business review classique, vous pouvez vous reporter à l’annexe méthodologique sur www.productivitystudy.com 2

Avant-propos Don Hammalian4, Directeur Sales Effectiveness Practice, Proudfoot Consulting Aucune stratégie d’entreprise, si brillante soit-elle, n’a jamais réussi sans une bonne maîtrise de son chiffre d’affaires. Par conséquent, si une entreprise veut être couronnée de succès, elle n’a d’autre choix que de consacrer des efforts considérables à la vente. Les dirigeants le savent bien, et il n’est guère surprenant que l’obtention d’une croissance soutenue et durable de leur chiffre d’affaires figure en tête de leurs priorités actuelles, comme le constate le dernier annual CEO Challenge Report du Conference Board. Mais vendre est un paradoxe. C’est une science, sauf quand c’est un art. En effet, demandez à n’importe quel groupe de dirigeants si la fibre commerciale est innée ou acquise : vous obtiendrez presque autant de réponses d’un côté que de l’autre. J’admets, certes, que quelques personnes semblent avoir des qualités innées, mais je suis intimement persuadé que la vérité se trouve dans l’autre réponse. Rien d’étonnant à cela, me direz-vous, pour quelqu’un qui vit des conseils qu’il prodigue sur l’art de la vente. Toutefois, ce qui est plus intéressant, c’est que les chefs d’entreprise sont plus nombreux que jamais à se rallier à ce point de vue : aujourd’hui, quelque 63 % des personnes interrogées pour ce rapport estiment que l’on peut « fabriquer » un bon commercial. C’est pourquoi les projecteurs sont à nouveau braqués sur la gestion commerciale et les performances des forces de vente. Maintenant, les meilleures divisions commerciales dotent leur personnel des compétences requises, les libèrent des tâches administratives qui leur prenaient beaucoup de temps et mettent à leur disposition des services de soutien, qui leur permettent de se consacrer pleinement à la vente. Ces départements sont fortement automatisés et orientés sur les processus, et ceux qui les dirigent savent que des indicateurs appropriés en donnent une bonne perception et favorisent l’amélioration continue. Mais combien d’entreprises peuvent honnêtement prétendre faire partie de cette élite ? Elles ne sont pas si nombreuses, si j’en crois mes 35 ans d’expérience. Je vois toujours des sociétés commettre les erreurs que j’observais déjà dans les années 70. Il semblerait, d’après cette enquête et plusieurs milliers d’observations sur le terrain, que le must en matière de vente n’a guère évolué depuis. Et aujourd’hui, il n’y a pas tant d’entreprises qui peuvent être considérées comme « de tout premier ordre » sur ce plan, comme en attestent les conclusions de ce rapport. Plus de la moitié des plus de 800 cadres supérieurs interrogés par le Conference Board déclarent que leurs forces de vente affichent des résultats, tout au mieux, moyens quand il s’agit de conclure une vente au terme d’un rendez-vous. Des milliers de commerciaux que nous avons observés ces trois dernières années consacrent la majeure partie de leur temps à des tâches administratives ou à la résolution de problèmes, mais pas à la vente. Pis encore, un cinquième des cadres interrogés affirment n’avoir fixé aucun objectif d’amélioration des performances commerciales cette année. Suite page 4 4 Don Hammalian, spécialiste reconnu de l’efficacité des forces de ventes et de la formation en compétences commerciales, travaille avec des clients partout dans le monde à l’amélioration de leurs compétences commerciales. Il est l’auteur des programmes Proudfoot Consulting Relationship Selling Skills et Xerox Professional Selling Skills (le plus vaste programme de formation des forces de vente au monde) 3

Étude de Productivité Proudfoot 2006 Suite de la page 3 Si, comme on peut le supposer, ces résultats sont représentatifs de l’industrie dans son ensemble, alors les entreprises ont certainement beaucoup de progrès à faire. Une récente enquête a observé que sur 1 000 grandes entreprises, les trois quarts ne disposaient pas d’un processus formel de vente bien documenté. Si votre méthode de vente n’est pas clairement définie, mesurée ou renforcée, alors vous ne disposez pas non plus de processus commercial. Heureusement, la vente est l’une des activités de l’entreprise intrinsèquement et directement mesurable. En déployant le bon système de gestion des ventes combiné à des cibles et des indicateurs adéquats, une formation spécialisée, une bonne supervision et un coaching continu sur le terrain, les entreprises peuvent rapidement enregistrer de nettes avancées. C’est de cette manière, et non en recherchant l’improbable vendeur-né, que l’encadrement pourra atteindre la croissance du chiffre d’affaires forte et durable que la direction attend. P.S. Bien sûr, des pratiques de supervision et des systèmes de gestion appropriés portent des fruits qui dépassent le champ de fonction ventes. Ils seront examinés plus en détail dans les suppléments 2 et 3, qui paraîtront plus tard dans l’année. 4

Les résultats en détail – enquête auprès des dirigeants Étude de Productivité Proudfoot 2006 Les dirigeants d’entreprise ont répondu à 27 questions concernant l’efficience de la société, les performances et les ressources humaines, dont quatre portaient spécifiquement sur la vente. Question 1 Les personnes interrogées ont été questionnées sur ce qu’elles avaient l’intention de faire pour obtenir une croissance rentable sur les deux prochaines années, en classant par ordre d’importance trois des neuf méthodes envisageables, à savoir : ■ Vendre davantage aux clients en portefeuille ■ Fusionner ou acquérir d’autres entreprises ■ S’ouvrir à de nouveaux marchés ■ Trouver de nouveaux clients sur les marchés existants ■ Élargir la gamme de produits ■ Réduire les coûts ■ Améliorer la rétention de la clientèle ■ Mieux utiliser la technologie ■ Multiplier les circuits de commercialisation ou en utiliser d’autres Globalement, l’ouverture vers de nouveaux marchés est l’option privilégiée par les dirigeants, suivie de près par la recherche de nouveaux clients sur les marchés existants. Vendre davantage aux clients en portefeuille arrive en troisième position. Cette méthode est largement reconnue comme la plus rapide et la plus simple pour améliorer le chiffre d’affaires à court terme, un point qui n’échappe pas aux dirigeants américains : en effet, si l’on ventile les résultats par pays, c’est le seul groupe à l’avoir mis en tête de ses priorités. Les fusions et acquisitions (F&A) apparaissent en fin de liste – ce qui reflète sans doute les difficultés qu’il y a à en obtenir des gains financiers à court terme – précédées par les changements dans la stratégie de distribution (circuits) et un meilleur usage de la technologie. Les Allemands, les Australiens et les Canadiens interrogés se distinguent nettement de l’échantillon global, mettant les F&Aen tête de leur classement. Les Français indiquent quant à eux que leur priorité est d’améliorer la rétention de leur clientèle. Ils placent la réduction des coûts en deuxième position, alors que partout ailleurs, les chefs d’entreprise n’en font que leur quatrième préoccupation. Une divergence d’opinions particulièrement intéressante a pu être observée entre, d’une part, le Royaume- Uni et l’Allemagne, et, d’autre part, les États-Unis en ce qui concerne le rapport à la technologie. Alors que (et peut-être parce que) c’est aux États-Unis que les technologies sont le plus intensivement exploitées, les chefs d’entreprise américains font du meilleur usage de la technologie leur deuxième priorité pour parvenir à une croissance rentable à court terme. Dans le même temps, les Britanniques et les Allemands estiment que c’est la méthode la moins efficace pour atteindre cet objectif. 5

Étude de Productivité Proudfoot 2006 Les résultats en détail – enquête auprès des dirigeants Tableau 1:Quelles sont les trois priorités dont les chefs d’entreprise estiment qu’elles conduiront à une croissance rentable sur les deux prochaines années (par pays) ? ZoneLe plus importantLe deuxième plus importantLe troisième plus important Asie Fusion ou acquisition Multiplier les circuits/utiliser des Améliorer la rétention de la clientèle circuits différents AustralieFusion ou acquisition Trouver de nouveaux clients sur les Vendre davantage aux clients en portefeuille/ marchés existants S’ouvrir à de nouveaux marchés BrésilMieux exploiter la technologie Trouver de nouveaux clients sur lesVendre davantage aux clients en marchés existantsportefeuille Canada Fusion ou acquisition Trouver de nouveaux clients sur les Améliorer la rétention de la clientèle marchés existants FranceAméliorer la rétention de la clientèleRéduire les coûts Vendre davantage aux clients en portefeuille AllemagneFusion ou acquisition Multiplier les circuits/utiliser des S’ouvrir à de nouveaux marchés circuits différents Pays-Bas S’ouvrir à de nouveaux marchésMieux exploiter la technologieRéduire les coûts Reste de l’Europe Mieux exploiter la technologieFusion ou acquisitionS’ouvrir à de nouveaux marchés Royaume-Uni S’ouvrir à de nouveaux marchés Vendre davantage aux clients en Améliorer la rétention de la clientèle portefeuille États-Unis Vendre davantage aux clients en portefeuille/ S’ouvrir à de nouveaux Mieux exploiter la technologie marchés (ex aequo) Tableau 2:Quelles sont les trois priorités dont les chefs d’entreprise estiment qu’elles conduiront à une croissance rentable sur les deux prochaines années (par secteur) ? SecteurLe plus importantLe deuxième plus importantLe troisième plus important Activités manufacturières Fusion ou acquisitionS’ouvrir à de nouveaux marchésRéduire les coûts Services Trouver de nouveaux clients sur Fusion ou acquisition Améliorer la rétention de la les marchés existantsclientèle Distribution S’ouvrir à de nouveaux marchés/ Vendre davantage aux clients enAméliorer la rétention de la portefeuille (ex aequo)clientèle Services financiers Vendre davantage aux clients en Élargir la gamme de produits Trouver de nouveaux clients sur portefeuilleles marchés existants Chimie, hydrocarbures S’ouvrir à de nouveaux marchés/ Meilleure utilisation de la technologie Vendre davantage aux clients en (ex aequo)portefeuille Télécommunications & Haute Améliorer la rétention de la S’ouvrir à de nouveaux marchés Multiplier les circuits/utiliser des technologie clientèlecircuits différents Transports S’ouvrir à de nouveaux marchésFusion ou acquisitionRéduire les coûts AutresFusion ou acquisition Vendre davantage aux clients en Mieux exploiter la technologie portefeuille Note : Les résultats pour les secteurs des transports et de la distribution ne sont pas statistiquement significatifs compte tenu de la petitesse de l’échantillon 6

Les résultats en détail – enquête auprès des dirigeants Question 2 Étude de Productivité Proudfoot 2006 Les dirigeants d’entreprise devaient indiquer ce qu’ils devraient faire pour améliorer les performances de leurs équipes commerciales, en classant par ordre d’importance trois des huit possibilités suivantes : ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ Former les agents commerciaux Améliorer les critères de recrutement Élargir l’équipe Changer de programme d’incitations Mieux encadrer les forces de vente Investir davantage dans la technologie Soutenir davantage les équipes Améliorer le marketing Globalement, les trois réponses les plus fréquentes étaient : former les agents commerciaux en place, améliorer le marketing et mieux encadrer les forces de vente. À l’évidence, les dirigeants estiment qu’ils disposent de suffisamment de personnes aux postes commerciaux, étant donné qu’agrandir l’équipe commerciale est arrivé en dernière position, sauf en Asie où cette méthode a été classée septième. Il apparaît en outre clairement que les dirigeants estiment disposer de la technologie appropriée pour soutenir les commerciaux, car le renforcement de l’investissement arrive en septième position. Graphique 1:Parmi les propositions suivantes,que devez-vous faire pour améliorer les performances des équipes commerciales ? 7

Étude de Productivité Proudfoot 2006 Les résultats en détail – enquête auprès des dirigeants Graphique 2 :Actions qui,selon les chefs d’entreprise,permettront d’améliorer les performances des forces de vente (par pays) ? ■ ■ ■ ■ ■ former les agentschanger de programme   Améliorer le marketingd’incitations soutenir davantage les équipes ■ améliorer les critères de mieux encadrer l’équipe recrutement ■  ■ investir davantage dans la technologie agrandir l’équipe L’amélioration du recrutement est classée au bas de l’échelle dans tous les pays de l’enquête : à peine 30 % des personnes interrogées l’ont placée dans leurs trois premiers choix. En Allemagne, seulement 4 % des dirigeants l’ont mentionnée. 8

Les résultats en détail – enquête auprès des dirigeants Question 3 Étude de Productivité Proudfoot 2006 Les chefs d’entreprise interrogés devaient noter la performance de leurs équipes commerciales pour quatre compétences critiques sur une échelle à cinq points, allant d’excellent à médiocre. Ces quatre compétences sont de savoir : ■ instaurer une relation/prospecter ■ présenter et positionner le produit/service ■ faire en sorte que le rendez-vous débouche sur une vente ■ consolider la relation client après une vente Au niveau mondial, pour ces quatre compétences prises ensemble, la majorité des avis se répartissaient assez équitablement entre les catégories « bon » et « moyen ». Il est intéressant de noter que seules 12 % des personnes interrogées classaient leurs commerciaux dans la catégorie « excellent » pour toutes les compétences envisagées, corroborant clairement la réponse la plus fréquemment apportée à la question 2 ci-dessus. Les dirigeants estiment que leurs forces de vente pourraient s’améliorer dans l’une des quatre compétences en particulier, notamment « faire en sorte que le rendez-vous débouche sur une vente ». C’est également ce dont attestent les données issues de l’examen des performances des forces de vente, détaillées dans la section suivante. La catégorie « instaurer une relation/prospecter » requiert moins d’attention que les autres, même si près d’un tiers des entreprises classent leurs agents commerciaux dans « moyen » voire en deçà. Graphique 3 :Comment les chefs d’entreprise perçoivent-ils les compétences de leurs commerciaux ? ■ ■ ■ Excellent noB neyoM ■ ■ ■ Passable Mediocre Sans opinion 9