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Rapport du comité de la table 12 Gouvernance scolaire Mai 2004 2 Table des matières 1. Introduction ............................................................................................................... 3 2. Qu’est que la gouvernance?.................. 3 3. Portée du mandat de la table 12........... 3 4. Résultats des délibérations du comité.................................................................. 4 4.1. Hypothèses ............................................... 4 4.2. La Loi concernant l’Université d’Ottawa............................... 5 4.3. La structure administrative centrale de l’Université............................................ 6 4.4. Structure et rôles des facultés et des départements.......... 8 4.5. Les nombreux volets du travail des membres du corps professoral ............... 9 4.6. Planification scolaire..............................................................................................10 4.7. Leadership et planification de la relève11 4.8. Questions connexes17 5. Conclusion...............................................................................................................17 6. Annexe 1: Les membres de la table 12..………………………………………18 Gouvernance scolaire Mai 2004 3 « Si nous voulons que les choses restent telles quelles, alors des changements sont 1nécessaires. » [traduction] 1. Introduction e 2Selon certains, les universités ...

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  Rapport du comité de la table 12   Gouvernance scolaire

 

 

 

 

 

 

 

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    Table des matières   1.   Introduction ............................................................................................................... 3   2.   Qu’est que la gouvernance? .................................................................................. 3   3.   Portée du mandat de la table 12 ........................................................................... 3   4.   Résultats des délibérations du comité.................................................................. 4   4.1.   Hypothèses ............................................................................................................... 4   4.2.   La Loi concernant l’Université d’Ottawa............................................................... 5   4.3.   La structure administrative centrale de l’Université............................................ 6   4.4.   Structure et rôles des facultés et des départements .......................................... 8   4.5.   Les nombreux volets du travail des membres du corps professoral ............... 9   4.6.   Planification scolaire.............................................................................................. 10   4.7.   Leadership et planification de la relève .............................................................. 11   4.8.   Questions connexes .............................................................................................. 17   5.   Conclusion............................................................................................................... 17   6. Annexe 1: Les membres de la table 12..………………………………………18  

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3     « Si nous voulons que les choses restent telles quelles, alors des changements sont nécessaires. » [traduction] 1     1. Introduction   Selon certains, les universités sont les institutions médiévales du XXI e siècle 2 . L’université moderne doit faire preuve de suffisamment de souplesse pour répondre aux exigences du XXI e siècle tout en réaffirmant les principes fondamentaux qui ont assuré sa survie en tant qu’institution depuis l’époque médiévale. Ainsi, l’université moderne doit répondre de façon appropriée aux nouvelles pressions qui s’exercent sur elle en raison de la forte demande en faveur de l’éducation post-secondaire, des changements technologiques rapides, du fait que les gouvernements se fient de plus en plus aux universités pour jouer le rôle d’agents de prospérité économique et des autres modèles de prestation de programmes d’études de premier cycle et d’études supérieures 3 . Parallèlement, l’université doit réaffirmer son indépendance, son impartialité, son engagement à l’égard de la création et du transfert éclairé de connaissances, ainsi que son engagement à desservir sa communauté. Elle doit surtout mettre l’accent sur l’expérience éducative de ses étudiants et étudiantes.   2. Qu’est que la gouvernance?   La gouvernance est définie comme la « manière d'orienter, de guider, de coordonner les activités d'un pays, d'une région, d'un groupe social ou d'une organisation privée ou publique » 4 . Les critères fondamentaux de la saine gouvernance sont la transparence, la responsabilisation, l’efficience, la réceptivité, la clarté, la planific ation stratégique (incluant l’établissement et la communication des objectifs et la mesure des progrès réalisés en vue d’atteindre ces objectifs), la planification de la relève et l’établissement de processus de consultation appropriés. Le comité de la table 12 s’est fondé sur ces critères pour examiner les structures et processus scolaires de l’Université et déterminer dans quelle mesure ils touchent la vie des membres de la communauté universitaire. 3. Portée du mandat de la table 12   La table 12 a compris que son rôle consistait à examiner uniquement la gouvernance scolaire et a donc limité ses discussions uniquement aux questions qui concernaient clairement le domaine scolaire.                                                    1 Di Lampedusa, G. The Leopard , New York, Time-Life Books, 1960. 2 Nelson, WAW et Gaffield, C. (dir. de rédaction), Universities in crisis: a mediaeval institution in the twenty-first century, Institut de recherche en polit s 1986. 3  Par exemple, les programmes adoptés par l’Un i iv q e u r e s s it   y p   u o b f  li P q h u o e e , nix, la Royal Roads University et les  4 coll r è a g n e d s     d c i o ct m io m n u n n ai a r u e t   a t i e r r e m s i   n d o e l  l o ’ g O iq nt u a e r , i   o O .  ffice québécois de la langue française, 2002.  G   Gouvernance scolaire Mai 2004

4     À l’Université d’Ottawa, les structures de gouvernance respectent les critères traditionnels de la gouvernance universitaire, soit une structure bicamérale composée du Bureau des gouverneurs, dont le rôle global consiste à superviser les finances de l’Université, et le Sénat, qui a la responsabilité de traiter les questions scolaires. L’Université est divisée en facultés, et certaines d’elles sont à leur tour divisées en départements et écoles. La délégation des pouvoirs et des responsabilités respecte ces structures.   À strictement parler, nous pourrions considérer que les questions relevant du Bureau des gouverneurs dépassent le cadre de notre mandat. Toutefois, puisque les mesures prises par le Bureau des gouverneurs peuvent avoir des incidences profondes sur les questions scolaires, nous avons décidé de les inclure dans notre mandat.   Étant donné la portée et la complexité considérable de pratiquement toutes les recommandations présentées ci-après, nous n’avons pas suggéré d’adopter des mesures concrètes mais plutôt d’effectuer d’autres études. Il nous aurait été impossible d’approfondir ces sujets, d’abord en raison du nombre limité de membres à notre table de concertation, ensuite à cause du délai très court.   4. Résultats des délibérations du comité   4.1.   Hypothèses    Un certain nombre de tendances sociales et institutionnelles importantes pourraient influer sur la gouvernance scolaire à l’Université. Les discussions de la table 12 se sont fondées sur certaines hypothèses concernant les tendances anticipées d’ici 2010, notamment les suivantes :   ·  Le nombre d’étudiants et d’étudiantes sur le campus se maintiendra à des sommets historiques ou près de ceux-ci en raison des tendances démographiques et du taux de participation croissants. [Cette hypothèse suppose également que même si un mandat explicite de l’Université consiste à soutenir et à promouvoir la communauté francophone et particulièrement la communauté franco-ontarienne, les étudiants et étudiantes anglophones continueront à être majoritaires sur le campus.]   ·  La proportion du budget de l’Université provenant des frais de scolarité ne diminuera pas, tandis que celle provenant du gouvernement n’augmentera pas de façon substantielle. [Cela a des répercussions sur les relations entre le corps professoral, le personnel de soutien et les étudiants et étudiantes puisque la hausse de ce pourcentage est un facteur qui tend à transformer les études universitaires en marchandises. Cela signifie également qu’un grand nombre d’étudiants et d’étudiantes devront continuer à travailler à temps partiel, ce qui réduit le temps qu’ils ou elles peuvent consacrer à leurs études.]

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5       ·  Les changements rapides des technologies de l’information se poursuivront, mais de façon progressive. La relation fondamentale et la nature des contacts entre les étudiants et étudiantes et les membres du corps professoral ne devraient pas changer d’ici 2010. [Des contacts virtuels ne devraient pas s’établir de façon généralisée au cours de cette période. Toutefois, la diminution des contacts personnels et l’augmentation des échanges par voie électronique à des fins administratives pourraient se traduire par la nécessité de déployer davantage d’efforts en vue de créer un sentiment d’appartenance essentiel tant pour les étudiants et étudiantes que pour les membres du corps professoral.]   ·  Même si l’on prévoit un grand roulement de personnel au sein du corps professoral, le nombre total de professeurs et de professeures à temps plein restera semblable à celui d’aujourd’hui. Les professeurs et professeures à temps partiel continueront de jouer un rôle très important dans l’enseignement au premier cycle. [Sous réserve des recommandations de la table 7 sur les cheminements de carrière.]   4.2.   La Loi de l’Université d’Ottawa   La Loi de l’Université d’Ottawa 5 rédigée en 1965 ne rend plus compte de la réalité contemporaine de l’Université ni de la structure actuelle de l’établissement, de la contribution des deux sexes et de la reconnaissance de la diversité au sein du corps professoral, du personnel de soutien et de la population étudiante. De nombreux changements se sont produits depuis 1965, et la loi actuelle ne correspond plus à l’image d’une institution moderne, inclusive, nationale et internationale que souhaite projeter l’Université.   Par exemple : ·  Le langage utilisé dans la Loi n’est pas neutre sur le plan sexuel. ·  L’utilisation du terme principes chrétiens » (cf. articles 4.b, 8) exclue une portion « importante de la communauté contemporaine de l’Université d’Ottawa. Pour cette raison, il devrait être remplacé par un terme sans connotation religieuse, tel que « principes éthiques et moraux . » ·  L’utilisation des termes « bilinguisme » et « biculturalisme » ne rend pas adéquatement compte de la mission de l’Université, qui est clairement axée sur le français et l’anglais. De plus, le terme « multiculturalisme », plutôt que « biculturalisme », correspond davantage à la mission de l’Université. ·  Si l’Université d’Ottawa est effectivement l’« Université canadienne », son mandat en matière de diffusion de la culture francophone s’étend au-delà des frontières ontariennes.     

                                                 5   http://www.uottawa.ca/about/fuofoact.html   Gouvernance scolaire

 

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6   Recommandation 1. La table 12 recommande que l’Université prenne les mesures nécessaires pour réviser la Loi pour qu’elle rende compte de sa réalité contemporaine et de sa mission.     4.3.   La structure administrative centrale de l’Université   La communauté universitaire doit comprendre le fonctionnement de l’Université, puisque les structures administratives centrales ont une incidence sur le travail et les études de ses membres. Même si certains renseignements sur le Bureau des gouverneurs et le Sénat sont présentés sur le site Web de l’Université, il n’y a aucune mention des comités permanents de ces deux organismes, du rôle du Comité mixte du Sénat et du Bureau des gouverneurs ni du rôle du Comité d’administration de l’Université. La table 12 ne disposait pas de renseignements suffisants pour vérifier si le fonctionnement des structures administratives centrales est conforme aux principes de gouvernance saine et démocratique mentionnés ci-dessus. Cela démontre un manque de transparence et de clarté.   Les rapports hiérarchiques entre le Bureau des gouverneurs et le Sénat ne semblaient pas clairs aux yeux des membres de cette table. Le document du CUO sur l’obligation redditionnelle des universités 6 indique les principes de cette relation, et le Comité les endosse.    Selon l’opinion générale, l’Université est bien gérée, quoique de façon très conservatrice : elle n’a pas de dette, aucun événement négatif n’a jusqu’à présent entaché sa réputation, mais son image publique demeure faible. De plus, l’effectif (corps professoral et personnel, mais plus particulièrement le corps professoral) n’est pas engagé, ce qui empêche l’institution d’atteindre son plein potentiel. Cette situation soulève la question suivante : dans quelle mesure l’Université serait -elle efficace dans la gestion d’une crise?   La table 12 croit qu’un des défis les plus importants et urgents que l’Université doit relever à l’heure actuelle vise l’engagement du corps professoral et du personnel. Les suggestions et recommandations formulées dans le présent rapport contribueront, si elles sont mises en œuvre, à corriger cette situation. Il est clair que cet engagement ne se concrétisera pas en l'absence d’un important changement de culture.   La table a constaté avec plaisir la participation de membres de la communauté universitaire (étudiants et étudiantes, personnel, corps professoral) aux activités du Bureau des gouverneurs et du Sénat et peut-être également de certains des comités permanents. Un des objectifs d’une telle représentation (et peut -être même le principal objectif) devrait être la communication des questions qui intéressent les groupes respectifs. Toutefois, il semble que ces questions ne soient pas communiquées de façon                                                  6 Conseil des universités de l’Ontario, University Accountability: A Strengthened Framework , rapport du Groupe de travail sur l’obligation redditionnelle des universités, section 4.1.   Gouvernance scolaire Mai 2004

7     systématique. Le Comité n’a pas pu établir si cette situation résultait du fait que les représentants ne savent pas que ce rôle fait partie de leur mandat ou plutôt parce que ces communications ne sont pas facilitées ou peut-être même découragées.   Une communauté bien informée est essentielle à la formation de l’ esprit de corps   nécessaire pour s’assurer que le corps professoral, le personnel et la population étudiante se joignent à l’administration pour réaliser la mission de l’Université. Pour cette raison, une telle communication est essentielle.   À tord ou à raison, l’Université d’Ottawa est perçue comme ayant une démarche descendante en matière de gestion. Cela signifie que le Comité d’administration (et peut- être d’autres comités) est peut-être inutilement contraint de traiter des questions et prendre des décisions qui relèvent davantage des facultés. Par exemple, Le Comité d’administration doit approuver toutes les décisions concernant les allocations administratives aux directeurs de département, même si les fonds sont prévus dans le budget de la faculté. Au mieux, il s’agit d’une pratique inefficace. Au pire, cette pratique peut servir à miner l’autorité des doyens en matière de gestion budgétaire.   Recommandation 2. La table 12 recommande que le Comité d’administration prenne des mesures pour réviser la structure administrative conformément aux critères fondamentaux de saine gouvernance et qu’il apporte les changements nécessaires pour respecter ces critères. Les membres de la communauté universitaire devraient participer à cet exercice de révision.     Recommandation 3.   La table 12 recommande que des mesures soient prises (p. ex., une orientation, une certaine assistance technique) pour que les représentants des étudiants et étudiantes, du personnel et du corps professoral auprès des entités administratives de l’Université comprennent leur rôle et leurs responsabilités et que des moyens appropriés soient mis à leur disposition pour communiquer l’information aux parties intéressées (p. ex., La Rotonde pour les questions étudiantes). Il est entendu que la confidentialité devra être respectée dans c ertains cas.   Recommandation 4. La table 12 recommande que l’Université s’engage à présenter un rapport annuel à sa communauté (externe et interne) soulignant ses réalisations en matière d’octroi de bourses et d’enseignement et incluant des indicateurs de rendement clés et des renseignements financiers. L’Université devrait également envisager la possibilité d’organiser une réunion conjointe du Bureau des gouverneurs et du Sénat, peut-être à l’occasion du dépôt d’un rapport annuel, et d’inviter les membres de la communauté à y assister 7 .                                                        7 Au cours de la préparation de la versio n finale de ce rapport, l’Université a lancé son « Rapport annuel à la collectivité », anticipant ainsi l’une de nos recommandations. Néanmoins, ce rapport a été très peu diffusé jusqu’à présent. Par exemple, aucune mention n’en a été faite dans la section « À l’affiche » sur la page d’accueil du site Web de l’Université.   Gouvernance scolaire Mai 2004

8     4.4.   Structure et rôles des facultés et des départements   Une des premières questions posées par la table 12 portait sur le nombre de facultés et de départements. La table 12 n’a pas pu répondre à cette question dans le temps alloué. Pour être couronné de succès, tout changement important à la structure scolaire de l’Université se doit d’être réalisé dans le respect des principes de gouvernance sains et à la suite d’une étude approfondie et d’une vaste consultation auprès de tous les partenaires.     Les principes centraux doivent être l’efficacité, la réceptivité, la collaboration et l’atteinte des objectifs de l’Université visant à obtenir un degré plus élevé d’interdisciplinarité dans les activités d’enseignement et de recherche.   Les « murs » des facultés et des départements sont solides. Les départements, qui sont généralement organisés par discipline, ont le contrôle sur les programmes d’études. Cela peut nuire à l’élaboration de méthodes innovatrices d’enseignement et de rec herche et à la création d’activités interdisciplinaires. Ainsi, il pourrait être avantageux de fusionner certaines unités scolaires non seulement pour augmenter l’efficacité, mais également pour faciliter la planification de la relève (voir section 4.6), atteindre les objectifs et miser sur l’emplacement de l’Université dans la capitale nationale. En outre, il serait plus avantageux d’organiser l’enseignement dispensé aux étudiants et étudiantes du premier cycle en fonction de programmes d’études et non de départements. Cela exige un important changement de culture, ce qui nécessite un examen approfondi qui engage la collaboration de la communauté.   De plus, il arrive souvent que la façon d’attribuer les budgets aux facultés et aux départements et la répartition de la charge de travail et des tâches d’enseignement ne soient pas suffisamment souples pour permettre l’innovation et la collaboration (par exemple, il paraît difficile d’intégrer dans la charge de travail d’un professeur un enseignement en équipe interdisciplinaire).   Toutefois, avant qu’elle n’entreprenne de tels examens, l’Université doit d’abord s’engager à respecter les pratiques exemplaires de gestion du changement. Cela comprend la communication des renseignements de base et des objectifs, ainsi que l’évaluation des changements nécessaires en vue de les atteindre. Elle doit ensuite indiquer clairement les changements proposés et favoriser la participation des personnes (corps professoral, personnel, population étudiante) qui seraient touchées par les changements, en valorisant leurs idées, en les respectant et en étant préparée à apprendre de leurs suggestions et commentaires. Une telle démarche aide à dégager un consensus, une étape essentielle au succès. La table 12 insiste sur la nécessité de compter sur l’engagement total de l’administration centrale, incluant la mise en œuvre de ces recommandations, une fois le processus entrepris 8 .                                                  8 cf. P. Eckel et coll., Taking Charge of Change : A Primer for Colleges and Universities , une collection des publications hors série du projet de l’ACE sur le leadership et la transformation institutionnelle, American Council on Education, 1999.   Gouvernance scolaire Mai 2004

9       La discussion devrait porter sur les besoins des étudiants et des étudiantes, particulièrement au premier cycle. Nos programmes ont tendance à être très spécialisés, laissant peu de place aux cours optionnels et, même lorsqu’une place est prévue, peu d’accent est mis sur la contribution potentielle de ces cours à la formation globale des étudiants et étudiantes. Cette situation, de même que de nombreux facteurs mentionnés dans le rapport Mann 9 , indique que des changements sont nécessaires. Les employeurs nous répètent qu’ils ne veulent pas de diplômés de programmes de baccalauréat ultraspécialisé; ils veulent plutôt des diplômés en mesure de résoudre des problèmes, qui peuvent communiquer oralement et par écrit et qui connaissent les enjeux du monde qui les entoure. La table 3 se penchera sur les objectifs du diplôme de premier cycle en c d y é c t l a e il   ; f   i t x o é u s t   e r f é o c is e ,  m la m  t e a n b t l   e p   a 1 r  2 l   ’ s U o n u iv h e a r it si e t   é s   i d g e n   a T le o r r   o le nt s o   . o 1 b 0 jectifs de l’enseignement au premier   Recommandation 5. La table 12 recommande que le Comité d’administration évalue les changements nécessaires à apporter à la structure et aux rôles des facultés et des départements à la lumière des engagements de l’Université à modifier les programmes d’enseignement au premier cycle et aux cycles supérieurs et à favoriser l’interdisciplinarité.   4.5.   Les nombreux volets du travail des membres du co rps professoral   Même si en théorie l’avancement professionnel d’un professeur ou d’une professeure exige une contribution équilibrée à l’enseignement, à la recherche et aux activités de la communauté, l’évaluation des trois types d’activités n’est pas uniformément rigoureuse. Actuellement, l’évaluation de l’enseignement d’un professeur ou d’une professeure est mécanique et fondée principalement sur la cote numérique moyenne accordée par les étudiants et étudiantes à la fin du cours. Même si l’évaluation ét udiante est un élément important de l’évaluation de l’enseignement, cela ne devrait pas en être le seul, non plus que l’enseignement évalué par cette méthode (principalement magistral, à de grands groupes), le seul type d’enseignement qui doit être valorisé et dont on doit tenir compte.   L’Université d’Ottawa est une université de recherche et souhaite le demeurer. Cela signifie que les professeurs et professeures sont encouragés à entreprendre des démarches pour obtenir des subventions de recherche et à démontrer un esprit d’entreprise dans leurs activités de recherche. Cela exige un engagement immense qui peut être pris au détriment du temps et de l’enthousiasme consacrés à l’enseignement au premier cycle. La tension entre la recherche et l’enseignement n’est pas un problème récent : « Galilée a également réussi à obtenir un boni en matière de liberté personnelle

                                                 9   L’Université d’Ottawa au rythme de l’interdisciplinarité, 2002   http://www.uottawa.ca/vr -etudes - academic/fr/rapports/RapportInterFra.pdf    10 Stepping UP: Companion Paper: Enabling teaching and learning and the student experience, http://www.provost.utoronto.ca/userfiles/page_attachments/library/6/3432_1800583_CP1.hing_ Teac Learni ng.pdf   (en anglais)     Gouvernance scolaire Mai 2004

10     en s’arrangeant pour que sa nomination universitaire à Pise ne comprenne aucune répugnante tâche d’enseignement. » [traduction] 11      Cette tension existera toujours, mais elle peut être réduite si l’enseignement des professeurs et des professeures est reconnu à juste titre.   L’analyse de l’équilibre entre les tâches d’enseignement et de recherche nécessite débats et études plus approfondies, cela étant fondamental par rapport à la gouvernance universitaire et aux directions à prendre. Un rapport récent de la Faculté de médecine appuie l’idée qu’il peut y avoir différents cheminements de carrière pour les professeurs. À l’heure actuelle, la variété de possibilités en médecine est plus grande que partout ailleurs sur le campus. De fait, le cheminement de carrière dans les autres facultés est le même partout, ce qui augmente la tension.   Recommandation 6. La table 12 recommande que l’Université entreprenne une étude des mécanismes qui permettraient de reconnaître l’importance de l’enseignement et de son évaluation, particulièrement au niveau du premier cycle.     4.6.   Planification scolaire   Le présent exercice met en lumière un engagement de l’Université à l’égard de la planification scolaire. Toutefois, la table 12 croit que la planification scolaire devrait avoir lieu sur une base régulière et être corrigée au besoin en fonction de la démographie et des tendances. La planification scolaire devrait également assurer la concordance des objectifs d’enseignement et de recherche. De plus, dans le cadre d’une saine planification scolaire, on devrait fixer les objectifs et sous -objectifs et examiner les accomplissements en fonction de ceux-ci. En d’autres mots, une s aine planification scolaire devrait comprendre une évaluation des performances et une vérification. Une bonne planification scolaire devrait être fondée sur une vision de huit à dix ans, mais comprendre des dispo a si n ti c o e n s  s  c p h e a r n m g e e t a ta nt n e t d   ’a À ppo e rt u e r r e  l   e a s c   t corrections rendues nécessaires  en raison des circonst s. l’h uelle, l’Université n’a pas un plan scolaire visibl e. Son plan de recherche (les axes de développement), rendu obligatoire par les exigences de la Fondation canadienne pour l’innovation et du Programme des chaires de recherche du Canada, ne comprend pas d’objectifs ou de mesures évaluant l’atteinte des objectifs ni de processus ou de mécanismes officiels de révision périodique.    La table 12 a constaté qu’il existe à l’heure actuelle un comité de planification scolaire du Sénat composé de doyens et de vice-recteurs. À notre avis, il ne s’agit peut-être pas de la meilleure structure pour atteindre les objectifs susmentionnés et celle-ci devrait être révisée.  

                                                 11   D. Sobel dans Galileo’s Daughter , Penguin Books Canada Ltd, 1999, p. 36.   Gouvernance scolaire

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11   Recommandation 7. La table 12 recommande qu’à la suite du présent exercice de planification scolaire, l’Université élabore une stratégie de planification scolaire qui comprend l’établissement de points de repère pour évaluer chaque année les progrès réalisés dans l’exécution du plan ainsi que des mécanismes pour informer le Bureau des gouverneurs et la communauté du statut du plan.     4.7.   Leadership et planification de la relève   Leadership venant du sommet   Le leadership doit venir d’en haut. Un des premiers principes est que les personnes dirigées doivent connaître et respecter le leader. En raison de la nécessité pour l’Université d’amasser des fonds, il est naturel que les activités externes soient de plus en plus au cœur des préoccupations de l’administration centrale. Toutefois, un équilibre sain doit être atteint entre les activités internes et externes.   Le Comité salue l’initiative du recteur de visiter chaque année les facultés et celle du vice-recteur aux études de visiter les départements, ainsi que leur décision d’organiser des petits -déjeuners-réunions avec les étudiants et étudiantes pour entendre leurs préoccupations et partager des idées. Dans le but de favoriser un sentiment de participation chez les membres du corps professoral et du personnel, il faudrait également envisager d’organiser des séances informelles semblables avec eux. Nous reconnaissons que ces activités prennent beaucoup de temps, mais elles permettraient dans une large mesure d’améliorer la communication et d’assurer que tous les secteurs de l’Université travaillent ensemble à la réalisation des objectifs de l’institution. Par exemple, le corps professoral, le personnel de soutien et la population étudiante n’appuient pas nécessairement la mission de l’Université en matière de bilinguisme (français et anglais), qui est souvent considérée comme un fardeau plutôt qu’un atout. Il incombe donc à l’administration de communiquer clairement sa vision du bilinguisme comme étant l’attribut le plus distinctif de l’Université et de dégager un consensus à ce sujet dans la communauté.   Recommandation 8. La table 12 recommande que des mécanismes soient mis en place pour permettre au recteur et au vice-recteur de rencontrer les membres du corps professoral et du personnel. Le modèle de ces rencontres pourrait s’inspirer des rencontres organisées à l’heure actuelle avec les étudiants et étudiantes.   Recommandation 9. La table 12 recommande de trouver des façons de célébrer la mission de l’Université en matière de bilinguisme et de la promouvoir auprès de la population étudiante, du corps professoral et du personnel, de même qu’auprès de la communauté externe. L’Université devrait également explorer toutes les avenues possibles afin d’amasser des fonds pour financer ces activités.    

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