La structure du pouvoir dans les organisations et la théorie des messages - article ; n°2 ; vol.24, pg 197-215

Alain Cotta

Description

Revue économique - Année 1973 - Volume 24 - Numéro 2 - Pages 197-215
19 pages
Source : Persée ; Ministère de la jeunesse, de l’éducation nationale et de la recherche, Direction de l’enseignement supérieur, Sous-direction des bibliothèques et de la documentation.

Sujets

• Sociologie, société et politique

Informations

• Publié par: REVUE_ECONOMIQUE
• Publié le: 01 janvier 1973
• Nombre de lectures: 17
• Langue: Français
• Poids de l'ouvrage: 1 Mo

Extrait

Monsieur Alain Cotta
La structure du pouvoir dans les organisations et la théorie des
messages
In: Revue économique. Volume 24, n°2, 1973. pp. 197-215.
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Cotta Alain. La structure du pouvoir dans les organisations et la théorie des messages. In: Revue économique. Volume 24, n°2,
1973. pp. 197-215.
http://www.persee.fr/web/revues/home/prescript/article/reco_0035-2764_1973_num_24_2_408080LA STRUCTURE DU POUVOIR
DANS LES ORGANISATIONS
ET LA THEORIE DES MESSAGES
I ja considération DU pouvoir est au centre des conceptions de
l'économiste au sujet des modalités réelles ou souhaitées de l'all
ocation des ressources en n'importe quel système, qu'il s'agisse1 de
l'économie nationale ou de l'entreprise. La vision néoclassique se définit
d'abord comme celle pour laquelle le pouvoir n'existe pas — ou ne
devrait pas exister. Le fameux mécanisme des prix (prix effectifs pour
l'économie nationale, prix d'ombre ou imputés à l'intérieur de l'entre
prise) a des vertus d'autant plus objectives et entières qu'il naît à
partir de transactions où tous les participants sont égaux. Dès que
« la concurrence se met à être imparfaite », dès que le pouvoir appar
aît, l'allocation des ressources n'est plus optimale bien qu'elle soit
préférable pour ceux qui — justement — détiennent le pouvoir.
Il est, à cet égard, déjà curieux de constater à quel point la théorie
économique régresse dans la qualité de son analyse et la nature de
ses conclusions dès que les situations examinées contiennent des phé
nomènes de pouvoir. Il l'est plus encore de constater qu'elle n'a jamais
fait porter un effort de ce type sur d'autres domaines que celui de
l'économie nationale. L'entreprise, ainsi que toute autre organisation,
continue à être supposée, même si on lui prête plusieurs objectifs,
comme assimilable au chef d'entreprise (ou au top management). Son
organisation, c'est-à-dire la définition des responsabilités et des attr
ibutions de tous ceux qui la composent, ainsi que leurs inter-relations,
est supposée n'avoir aucune importance sur ses choix à court comme
à long terme. Ce n'est que très récemment que l'économiste s'est
1. Notamment "Williamson, Corporate Control and Business Behavior, Prentice
Hall, 1970 ; et P. Tabatoni, <k Analyse empirique des contraintes stratégiques de
l'entreprise», Cahiers de l'I.S.E.A., 1969.
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préoccupé de l'influence des structures d'organisation sur la stratégie
de l'entreprise. Il faut reconnaître que les outils analytiques courants
sont incapables de nous aider dans la description et la compréhension
des situations où chacun des comportements est influencé par celui
d'autrui, ce qui est le cas dans tout système défini ici comme un
ensemble d'agents ou de centres de décisions dont les agissements
s' auto-influencent. Tout système contient, en effet, un ensemble de
relations de pouvoir, au sens où le comportement de l'agent i dépend
de celui de /. Le pouvoir de ; sur i sera défini comme l'obligation
et/ou l'empêchement imposé à i par / de faire quelque chose (et/ou
autre chose que ce qu'il voudrait). La structure de pouvoir est définie,
alors, si Ui est la fonction de satisfaction de l'individu i et si Xj est
l'action de ;', comme l'ensemble des — — — qui mesurent l'influence
9 Xj
de chaque comportement sur la satisfaction d'autrui.
Cette définition est, néanmoins, d'application différente selon les
deux grands types de situations où se trouve tout individu — en tous
les aspects de vie d'ailleurs — - qui caractérisent un système. Il existe,
en effet, des systèmes où chacun des comportements a pour objectif
d'augmenter la satisfaction individuelle au détriment de celle des
autres agents : ce sont des situations d 'antagonisme, domaine d'élection
d'une théorie des jeux2 qui ne nous a jamais paru convaincante. Mais
il existe beaucoup de systèmes créés précisément pour réaliser la
convergence des efforts, où toutes les décisions doivent tendre vers un
même objectif : ce sont des situations de solidarité, auxquelles la plus
grande partie des organisations doivent leur existence.
Le pouvoir n'est pas moins absent de ces systèmes de solidarité
que des premiers. Au contraire, la cohésion de l'organisation comme
ses performances doivent presque tout à la structure du pouvoir qui
l'habite. Il existe, déjà, deux moyens d'élucider ces types de problèmes
qui fondent la « théorie des votes » et la « théorie des équipes » 3
2. Sur l'application de notre définition de la structure du pouvoir dans les
situations d'antagonisme, cf. A. Cotta, «Pouvoir et Optimum», 60 p., document
miméographé, Paris, 1971, et •' D. Soulié, « La théorie dés alliances dans les antagonistes», 20- p., Paris, 1971. ■■>■•■ ......
3. Sur la théorie des équipes, on peut consulter notamment : J. Marschak,
Elements for a Theory of Teams, Management Science, 1955 ; Thomas
« Centralisation and Decentralisation in Economie Organizations », in Econome-
trica, 1959, n° 27 ; et plus récemment Roy Radner, The Evaluation of Information
in Organizations, Berkeley, et Allocation of : Ressources in a Team,' ainsi que
a Team », Congrès de TEcoriömetric Society, CambTh. Groves, << Incentives in
ridge, sept. 1970. :;; •■■•■■ ■■'-■ ■-..<■.. ■ : LA THEORIE DES MESSAGES 199
dont les évolutions récentes sont particulièrement rapides. Il nous a
cependant paru intéressant, en totale convergence d'esprit avec
E. Ames, de nous engager dans une troisième voie qui pourrait être
la théorie des messages 4. Toute organisation est, par essence, un
système centralisé dont l'organigramme révèle le nombre et la nature
des relations inter-individuelles dans « l'équipe ». La structure du
pouvoir est inséparable de la hiérarchie, c'est-à-dire, d'abord, du
nombre des niveaux de prise et d'exécution des décisions, mais aussi
de la circulation des informations nécessaires à ces décisions et plus
encore des ordres ou messages que chaque individu doit émettre et
recevoir. C'est même cette dernière caractéristique qui, à la fois expli
cite la structure du pouvoir contenue dans la hiérarchie et témoigne
de la façon dont ce s'exerce pour définir l'ensemble des tâches
et leurs résultats. C'est aussi de cette structure des ordres que dépen
dent les avantages individuels des membres de l'équipe et le degré
auquel les objectifs de l'organisation sont atteints.
Les hiérarchies existantes dans les organisations sont multiples et
certaines paraissent fort complexes. L'organigramme est souvent
malaisé à établir et, quelquefois d'ailleurs, tenu secret précisément
pour des raisons de pouvoir. En étudiant trois types d'organisations,
il paraît cependant possible de montrer comment se définit et s'exerce
le pouvoir en quelque organisation que ce soit. La première est tota
lement centralisée ; le chef contrôle directement chacun des autres
membres de l'équipe. La deuxième est déconcentrée, au sens administ
ratif du terme : le chef délègue à un ou plusieurs sous-chefs le soin
d'envoyer des ordres. La troisième est décentralisée au sens où le
chef délègue aux sous-chefs non seulement les messages mais aussi
les contraintes qui influencent chacune des décisions à tous les niveaux
hiérarchiques.
1 - La structure du pouvoir
dons les organisations totalement centralisées
L'attrait de la centralisation totale ne repose pas seulement sur
la tentation de l'absolutisme mais aussi sur celle de la simplicité.
Une telle organisation ne connaît, en effet, que deux niveaux hiérar
chiques, celui du chef et celui des sujets ou autres membres de
l'équipe. De plus, en sa forme la plus excessive, la centralisation
totale implique :
4. Consultez notamment E. Ames, « A Priceless Planned Economy », Paris,
1971, document à paraître. '
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(i) Que les objectifs de l'organisation soient exclusivemen