Les relations entre stratégies et structures dans l'entreprise - article ; n°1 ; vol.25, pg 30-48

Guy Mussche

Description

Revue économique - Année 1974 - Volume 25 - Numéro 1 - Pages 30-48
Les relations entre strategie et structures dans l'entreprise
Dans l'étude des relations entre stratégies et structures d'entreprise, il est généralement admis que ce sont les stratégies qui constituent l'élément déterminant. Sans nier le fait que les politiques modifient l'organisation des firmes, cet article cherche à montrer que les structures existantes prédéterminent largement le choix des actions à long terme à travers cinq séries de phénomènes :
— le poids des décisions antérieures ;
— la hiérarchie des décisions ;
— les diverses déviations de l'information ;
— la nature du groupe dirigeant ;
— les diverses situations de pouvoir.
Relations between firrm strategies and structures
When studying relations about firm strategies and structures, it is generaiy admitted that strategies are the main components.
Without denying the fact that policies modify the organization of the firms, this item tries to show that the existing structures widely predetermine the choice of long term actions ; this by the way of the five series of phenomena :
— the weight of former decisions ;
— the hierarchy of decisions ;
— the different bias of informations ;
— the nature of leading group ;
— the different sets of power.
19 pages
Source : Persée ; Ministère de la jeunesse, de l’éducation nationale et de la recherche, Direction de l’enseignement supérieur, Sous-direction des bibliothèques et de la documentation.

Sujets

• Sociologie, société et politique

Informations

• Publié par: REVUE_ECONOMIQUE
• Publié le: 01 janvier 1974
• Nombre de lectures: 69
• Langue: Français
• Poids de l'ouvrage: 1 Mo

Extrait

Monsieur Guy Mussche
Les relations entre stratégies et structures dans l'entreprise
In: Revue économique. Volume 25, n°1, 1974. pp. 30-48.
Résumé
Les relations entre strategie et structures dans l'entreprise
Dans l'étude des relations entre stratégies et structures d'entreprise, il est généralement admis que ce sont les stratégies qui
constituent l'élément déterminant. Sans nier le fait que les politiques modifient l'organisation des firmes, cet article cherche à
montrer que les structures existantes prédéterminent largement le choix des actions à long terme à travers cinq séries de
phénomènes :
— le poids des décisions antérieures ;
— la hiérarchie des décisions ;
— les diverses déviations de l'information ;
— la nature du groupe dirigeant ;
— les diverses situations de pouvoir.
Abstract
Relations between firrm strategies and structures
When studying relations about firm strategies and structures, it is generaiy admitted that strategies are the main components.
Without denying the fact that policies modify the organization of the firms, this item tries to show that the existing structures
widely predetermine the choice of long term actions ; this by the way of the five series of phenomena :
— the weight of former decisions ;
— the hierarchy of decisions ;
— the different bias of informations ;
— the nature of leading group ;
— the different sets of power.
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Mussche Guy. Les relations entre stratégies et structures dans l'entreprise. In: Revue économique. Volume 25, n°1, 1974. pp.
30-48.
http://www.persee.fr/web/revues/home/prescript/article/reco_0035-2764_1974_num_25_1_408129LES RELATIONS
ENTRE STRATEGIES ET STRUCTURES
DANS L'ENTREPRISE
ijES relations entre stratégies et structures constituent à l'heure
actuelle un domaine privilégié de la recherche en économie d'entre
prise. Les conceptions les plus généralement retenues aboutissent à
considérer la stratégie comme l'élément déterminant d'une telle rela
tion. C'est en particulier l'opinion de Igor Ansoff 1 et de Alfred D.
Chandler Jr2. Ces auteurs entendent par là que la stratégie, que l'on
définira ici comme l'adaptation de long terme de la firme à un env
ironnement changeant, va se traduire par la création de nouveaux
établissements, de nouvelles filiales, la suppression d'autres, l'intr
oduction de modifications importantes dans les implantations exis
tantes, etc. ; ces changements vont alors définir de nouveaux besoins
d'organisation qui vont à leur tour modifier la structure en proportion
de l'ampleur du mouvement stratégique. En termes sociologiques, l'on
pourrait dire que la stratégie fait disparaître, apparaître et évoluer
des rôles, c'est-à-dire qu'elle change la division interne du travail et
amène donc la nécessité de redéfinir une nouvelle complémentarité.
Certes, ces auteurs admettent très bien qu'il y ait de réels effets de
rétroaction entre structure et stratégie, celle-ci ne pouvant se définir
tout à fait librement 3 : il n'en reste pas moins que c'est cette dernière
qui, selon eux, exerce l'influence dominante.
1. «En ce sens, la structure suit la stratégie». I. Ansoff, Stratégie du déve
loppement de l'entreprise, Paris, Editions Hommes et Techniques, 1968, p. 17.
2. « On peut déduire de ces propositions que l'organisation est fonction de
la politique et que l'organisation la plus complexe résulte du cumul de plusieurs
politiques de base ». A.D. Chandler Jr, Stratégies et structures de l'entreprise,
Paris, Les Editions d'Organisation, 1972, pp. 42-43.
3. Cf. I. Ansoff, op. cité, chap. 4, pp. 41-60. STRATEGIES ET STRUCTURES 31
Le but de cet article est de montrer que ces conceptions n'envi
sagent qu'une partie du problème et que la structure contraint la
stratégie. Il ne s'agit certes pas de nier que celle-ci, en modifiant la
composition de cet ensemble qu'est l'entreprise, implique un change
ment de l'organisation future. Mais ce que l'on veut tenter d'établir,
c'est qu'au niveau de sa conception et de son élaboration, elle est
profondément déterminée par le milieu qui la sécrète et que généra
lement elle ne fera que prolonger les tendances profondes de celui-ci..
Cinq séries de phénomènes semblent expliquer cette situation :
I — Le poids des décisions antérieures.
II — La hiérarchie des décisions.
III — Les diverses déviations de l'information.
IV — La nature du groupe dirigeant.
V — Les diverses situations de pouvoir.
L'étude de ces divers facteurs tentera de montrer que si la stra
tégie modifie l'état à venir de la structure, elle aura été au préalable
profondément influencée par la situation présente et passée de celle-ci,
au point que bien souvent le nouvel état de l'organisation ne sera
que la déduction de ses états antérieurs.
I. La plupart des entreprises ont un acquis, un patrimoine humain,
technique, commercial dont elles ne peuvent que très exceptionnel
lement faire abstraction 4. Cet acquis va faire naître un certain
nombre de contraintes objectives qui vont dès l'abord limiter les
possibilités innovatrices des stratégies. Sans même tenir compte des
frais de fonctionnement de l'organisation existante, qui selon leur
ampleur et leur répartition vont évidemment influencer la quantité
de ressources disponibles, un certain nombre d'éléments vont imposer
des décisions au centre d'autorité.
4. Notons que même l'entreprise nouvelle subit certaines contraintes de ce
type ; quand elle commence à fonctionner, ses moyens techniques, son assise
financière et son groupe dirigeant constituent un acquis qui l'oriente vers une
activité donnée, celle qui correspond au pari des fondateurs. Et bien souvent
elle n'a guère de possibilités de renouvellement, ce qui explique sans doute la
forte « mortalité infantile » des entreprises. Cf. F. Wedervanq, Development of a
Population o} Industrial Firms, Bergen, Scandinavian University Book, 1963. 32 REVUE ECONOMIQUE
II convient en premier lieu de citer les besoins de renouvellement.
A l'exception des cas où une activité est totalement abandonnée (et
encore faut-il tenir compte des coûts de disparition ou de conversion),
la base technique de l'entreprise 5 impose le remplacement de ses
éléments usagés, qu'il s'agisse d'outils de production, de stockage ou
de commercialisation : les amortissements fiscaux sont certes partout
supérieurs à l'usure technique, mais celle-ci n'en constitue pas moins
une réalité ; il est en outre nécessaire d'ajouter à ces charges dues au
matériel celles entraînées par la formation du personnel nouvellement
introduit dans la firme. En second lieu, les installations existantes
feront constamment naître des besoins de complément : il est toujours
possible d'améliorer un atelier ou un bureau au prix d'adjonctions
ponctuellement mineures certes, mais qui mises bout à bout finissent
par représenter des sommes non négligeables, voire importantes. Et
encore n'a-t-on envisagé ici que les besoins objectifs de complément :
il s'y ajoute en effet des besoins « subjectifs » tenant au désir de
certains hommes ou de certains groupes d'améliorer leurs outils de
travail par souci de perfectionnisme (la « fierté des techniciens » envers
leur matériel n'a rien d'un mythe), par vanité ou par souci d'accroître
leurs statuts relatifs : pour éviter les conflits internes, les dirigeants
devront bien souvent les satisfaire, accroissant d'autant les dépenses
consenties à ce titre. Aux contraintes qui naissent de ce qui existe
dans l'entreprise, il faut en troisième lieu ajouter celles qui pro
viennent des projets en cours : les plans d'investissement, dans les
conditions technologiques actuelles, s'étalent fréquemment sur plusieurs
années ; il en va de même des grandes implantations commerciales,
de la recherche-développement, etc. ; mais dans la majorité des cas,
l'importance des dépenses déjà engagées fera que la firme qui les a
décidées devra mener la réalisation à terme, même s'il apparaît durant
cette période que la rentabilité sera plus faible que prévue : le coût
d'opportunit&#