PME Agroalimentaires : Ratios sectoriels et facteurs de performance

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Après une première enquête intitulée “Négociants et Fabricants agroalimentaires en Ile-de-France : performance, outils de pilotage et leviers de croissance des PME“ sortie en 2008, nous avons souhaité poursuivre notre accompagnement auprès de ce secteur, fortement développé en région Ile-de-France et Centre.
Publié le : mardi 7 juin 2011
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PME Agroalimentaires Ratios sectoriels et facteurs de performance Région Ile-de-France - Centre 2010 Édito Après une première enquête intitulée “Négociants et Fabricants agroalimentaires en Ile-de-France : performance, outils de pilotage et leviers de croissance des PME“ sortie en 2008, nous avons souhaité poursuivre notre accompagnement auprès de ce secteur, fortement développé en région Ile-de-France et Centre tant en nombre d’entreprises qu’en effectifs. Pour cette nouvelle étude, nous avons axé notre réflexion sur les données financières des PME sur une période de quatre années (2005-2008), afin que chaque dirigeant de ces deux régions puisse comparer son entreprise avec la moyenne de son secteur sur sa zone géographique. Notre deuxième objectif était de dessiner le portrait type et les caractéristiques d’entreprises sous-performantes et sur-performantes dans le cadre d’activités de transformation ou de négoce. Cette analyse, associée à notre connaissance du secteur, a permis de mettre en évidence les facteurs clés de succès de ces entreprises et les défis majeurs qu’elles ont à relever pour les prochaines années. Même si l’année 2008 est atypique, en raison du début de la crise financière puis économique, toutes les entreprises y ont été confrontées. Le secteur de l’agroalimentaire n’est sûrement pas le plus touché. Il sera intéressant de suivre de près les leviers de développement privilégiés par nos PME Agroalimentaires notamment dans le domaine de l’international et de l’innovation. Nous vous souhaitons une lecture enrichissante. Nahid Sheikhalishahi, Associée, KPMG. PME Agroalimentaires 1 Préface Nous avons tout entendu sur la crise. Certains nous ont expliqué que c’était d’abord une crise de la mondialisation, d’autres que tout avait commencé par une crise financière, elle-même liée à une crise des rendements décroissants, d’autres encore affirment qu’il s’agit avant tout d’une crise spirituelle, les experts parlent de crise systémique … Vous l’avez compris ; je n’ai pas l’intention ici de vous soumettre une énième version sur la crise qui secoue nos entreprises. Ce n’est pas davantage le propos de cette nouvelle étude KPMG sur les facteurs de performance de nos PME Agroalimentaires. C’est en tant que chef d’une entreprise, une PME Agroalimentaire, que je m’adresse à vous. Cette étude KPMG nous permet en effet de nous situer face à nos concurrents, mais aussi de comparer notre performance avec d’autres secteurs agroalimentaires. Pour employer des mots à la mode : nous avons ici un “benchmark” des facteurs clés de succès des entreprises sur leurs marchés. L’étape suivante nous invite à revisiter nos meilleures pratiques d’affaires. De toute évidence, nous nous situons certains jours au-dessus des meilleurs de la classe ; d’autres jours, nous accusons une contre-performance. L’enjeu est de mieux comprendre le lien entre pratiques industrielles ou commerciales et résultats économiques. Pour créer de la valeur, il nous faut donc agir : • sur le plan du marketing, et on préfère parler de la différenciation qui, après comparaison des offres concurrentes, nous permettra de maintenir volumes et prix de vente chez nos clients, voire de les augmenter ; • en gestion, on préfère parler de “coût total de possession”. Il s’agit de travailler, tous les jours, à la réduction de nos coûts de revient comme à la réduction des coûts de revient de nos clients ! Des enjeux sont à relever : inventer les facteurs de différenciation et de compétitivité du futur. Nos PME Agroalimentaires ne manquent ni de talent ni d’énergie pour relever et réussir un tel défi. Cette nouvelle étude KPMG, par les ratios et les facteurs de performance qui en ressortent, nous le confirme. Je vous souhaite une excellente lecture. Christian Pépineau PDG de Paris-Select Président d’UNIGROS Président de la Chambre de commerce et d’industrie de Paris – Val de Marne 2 PME Agroalimentaires PME Agroalimentaires 3 Ce qu’il faut retenir Sommaire 1 Un secteur agroalimentaire constitué de nombreuses PME, avec des caractéristiques identiques mais aussi des disparités liées au type d’activité. Cadre de l’étude 6 • 7 2 Une progression globale du chiffre d’affaires de notre panel de 12% entre 2006 et 2008 aussi bien pour les industriels que pour les négociants. Synthèses des données chiffrées 9 3 Des entreprises de rentabilité faible mais régulière. reIndustrie 1 transformation 10 4 Un secteur fortement sensible à la fluctuation des prix des matières premières. eIndustrie 2 12 5 Un taux d’endettement globalement supérieur à 50% des capitaux propres pour Industrie Produits élaborés 14 les entreprises industrielles, mais faible pour les négociants. Industrie Boissons 15 6 Des facteurs de performance clés pour les industriels s’articulant notamment Négoce Fruits & Légumes 16autour d’un marketing fort, d’une innovation omniprésente, d’un portefeuille produits diversifié, d’une dynamique commerciale, d’une bonne utilisation des Négoce Viandes & Volailles et Gibiers 17leviers de charges externes et de personnel en fonction de l’activité et de la volonté des dirigeants à se situer dans une stratégie de croissance. Négoce Produits de la Mer 18 7 Des enjeux majeurs des PME de l’industrie Agroalimentaire à la recherche de Négoce Boissons 19 relais de croissance, liés à leur capacité d’investissement pour : Négoce Produits transformés 20 • l’accès à la R&D et la conduite du processus d’innovation, • le soutien des produits sur le marché tant sur le plan de l’organisation et du Négoce Multiactivités 21 commercial, que sur le plan du marketing. 8 De bonnes performances pour certains négociants, assises sur une forte croissance Focus sur 4 activités 23du chiffre d’affaires avec le maintien des marges et la maîtrise des charges. Ces entreprises sont généralement les plus diversifiées tant en matière de produits re eIndustrie de 1 et 2 transformation 24que de canaux de distribution. Négoce : Fruits & Légumes et Viandes 25 9 Les principaux défis à relever pour les entreprises de négoce : • le développement du portefeuille clients, • l ’anticipation des mutations des filières à venir, Conclusion 27 • la capacité à attirer des jeunes. 4 PME Agroalimentaires PME Agroalimentaires 5 40 -20 5 20 40 -20 5 20 Cadre de l’étude L’objectif de cette étude est de mettre en La constitution de l’échantillon Le panel par secteur d’activité évidence des éléments caractéristiques des entreprises sur-performantes et sous- Nous avons sélectionné les entreprises, reUn différentiel lié à la typologie de la région Industrie 1 transformation performantes pour les activités de négoce et selon les critères suivants : capitale avec une activité agroalimentaire Transformation et conservation de la viande de boucherie10.11Z de transformation de la filière agroalimentaire fortement orientée vers la restauration. Le 10.12Z Transformation et conservation de la viande de volaille sur les régions Ile-de-France et Centre. • siège social situé dans les régions Ile-de-poids du négoce est accentué par la présence 10.20Z Transformation et conservation de poissons, de crustacés France et Centre, du MIN de Rungis. A contrario, l’industrie est 10.41B Fabrication d’huiles et graisses raffinées Les activités concernées • montant du chiffre d’affaires compris entre plus faiblement représentée en raison de la 10.51A
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