Les déterminants de la mise en oeuvre d'un mode de gestion de l'emploi

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La diversité des modes de gestion de l'emploi, résumée par la dualité entre marché primaire et marché secondaire, a été mise en évidence pour le marché du travail français à l'image de ce qui avait été fait auparavant pour les États-Unis. Une typologie des modes de gestion de l'emploi différenciant quatre profils d'établissements a été établie à partir de l'enquête Réponse de la Dares portant sur les établissements de 20 salariés et plus en 1998. Sur cette base, on cherche à évaluer les éléments influençant la mise en oeuvre par les établissements d'un mode de gestion plutôt qu'un autre. Les facteurs d'influence envisagés sont regroupés en quatre catégories. Ils concernent alternativement le contexte structurel (secteur d'activité, caractéristiques de l'établissement, etc.), l'équipement productif, la stratégie d'offre sur le marché des produits et enfin, la structure de propriété des entreprises. D'après les estimations réalisées, les facteurs structurels, de stratégie commerciale, d'équipement productif ainsi que les facteurs financiers ont tous des formes d'influence variées mais réelles. Les facteurs en cause dans la définition d'une politique de gestion de l'emploi sont multiples et complémentaires. Par exemple, une politique de gestion de l'emploi très active mettant en avant les qualifications individuelles est plutôt le fait d'établissements du secteur des services marchands utilisant des systèmes assistés par ordinateurs. Parallèlement, les établissements de petite taille faisant face à une demande instable ont des politiques de gestion de l'emploi plutôt guidées par la minimisation des coûts.
Publié le : dimanche 30 décembre 2012
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EMPLOI
Les déterminants de la mise
en œuvre d’un mode de gestion
de l’emploi
Héloïse Petit*
La diversité des modes de gestion de l’emploi, résumée par la dualité entre marché
primaire et marché secondaire, a été mise en évidence pour le marché du travail français
à l’image de ce qui avait été fait auparavant pour les États-Unis. Une typologie des
modes de gestion de l’emploi différenciant quatre profils d’établissements a été établie
auparavant à partir de l’enquête Réponse de la Dares portant sur les établissements de
20 salariés et plus en 1998.
Sur cette base, on cherche à évaluer les éléments influençant la mise en œuvre par les
établissements d’un mode de gestion plutôt qu’un autre. Les facteurs d’influence
envisagés sont regroupés en quatre catégories. Ils concernent alternativement le contexte
structurel (secteur d’activité, caractéristiques de l’établissement, etc.), l’équipement
productif, la stratégie d’offre sur le marché des produits et enfin, la structure de propriété
des entreprises.
D’après les estimations réalisées, les facteurs structurels, de stratégie commerciale,
d’équipement productif ainsi que les facteurs financiers ont tous des formes d’influence
variées mais réelles. Les facteurs en cause dans la définition d’une politique de gestion
de l’emploi sont multiples et complémentaires. Par exemple, une politique de gestion de
l’emploi très active mettant en avant les qualifications individuelles est plutôt le fait
d’établissements du secteur des services marchands utilisant des systèmes assistés par
ordinateurs. Parallèlement, les établissements de petite taille faisant face à une demande
instable ont des politiques de gestion de l’emploi plutôt guidées par la minimisation des
coûts.
* Héloïse Petit appartient au Matisse (CNRS et Université Paris I Panthéon-Sorbonne).
Les noms et dates entre parenthèses renvoient à la bibliographie en fin d’article.
ÉCONOMIE ET STATISTIQUE N° 361, 2003 53a pluralité des modes de gestion de l’emploi de facteurs ont été retenus : le contexte structurel
coexistant sur le marché du travail a été (secteur, taille, etc.), la stratégie commerciale, lesL
mise en exergue par les théories de la segmenta- équipements productifs et enfin la structure de
tion dès les années 1970. Dans leur ouvrage fon- propriété de l’établissement.
dateur, Doeringer et Piore (1971) ont introduit
une représentation duale de cette diversité des
Quatre profils de modes de gestionmodes de gestion aux États-Unis (cf. enca-
de l’emploi et de la main-d’œuvredré 1). Le « marché primaire » caractériserait
des entreprises distribuant des salaires relative-
La typologie des modes de gestion de l’emploiment élevés, offrant des garanties de carrières
mobilisée (Lemière, Perraudin et Petit, 2001) apour les salariés et des conditions de travail
été réalisée à partir de l’enquête Réponsefavorables. Symétriquement, le « marché
(cf. encadré 2 pour une présentation desecondaire » regrouperait les entreprises aux
l’enquête et de la méthodologie). Elle concernecaractéristiques inverses.
les établissements français de 20 salariés ou
plus. Les variables actives de l’analyse peuventDès la fin des années 1970, cette grille de lec-
être regroupées autour de deux pôles : ture a été appliquée au marché du travail fran-
çais (Piore, 1978). Plus récemment, une analyse
• La gestion de la main-d’œuvre, caractériséetypologique des modes de gestion de l’emploi
par la part de contrat à temps partiel, la part deen 1998 a permis de confirmer la pertinence
contrat à durée limitée (CDD ou intérimaires),d’une telle approche (Lemière, Perraudin et
les dépenses de formation, un indicateur duPetit, 2001). Le présent article se propose d’étu-
comportement en termes d’augmentation sala-dier les facteurs explicatifs de la différenciation
riale (décrivant l’éventualité et la forme indivi-des modes de gestion de l’emploi. On analysera
dualisée ou non des augmentations salariales),les déterminants en jeu dans la définition d’un
l’éventuelle signature d’un accord d’intéresse-mode de gestion de l’emploi particulier.
ment, la négociation sur les salaires et enfin, la
négociation sur d’autres thèmes.L’analyse typologique préalable concerne les
établissements français de 20 salariés et plus en
1998 (Lemière, Perraudin et Petit, 2001). Les • La politique d’organisation du travail, repé-
variables mobilisées pour construire les profils rée par le mode de prescription du travail, la
d’établissement sont tirées de l’enquête Réponse. mobilité interpostes des salariés, l’éventuel rac-
Elles caractérisent les pratiques de gestion de la courcissement de la ligne hiérarchique et enfin
main-d’œuvre et d’organisation du travail. Les la diffusion du travail en équipe.
facteurs d’appartenance à chaque profil de ges-
tion sont ensuite évalués à partir de variables L’analyse de ces onze variables a permis de
issues de la même enquête Réponse. Quatre types mettre en évidence deux niveaux de classifica-
Encadré 1
LES NOTIONS DE MARCHÉS PRIMAIRE ET SECONDAIRE CHEZ DOERINGER ET PIORE (1971)
L’ouvrage de Doeringer et Piore (paru en 1971) est « primaire » est constitué des marchés internes et des
construit autour du concept de « marché interne du salariés ayant les caractéristiques appropriées pour
travail ». Celui-ci caractérise « une unité administrative, entrer dans un marché interne (mais étant actuelle-
telle qu’une usine, au sein de laquelle l’évaluation et la ment en situation d’attente). Parallèlement, le secteur,
rémunération du travail sont gouvernés par un ensemble ou marché, « secondaire » comprend les entreprises
de règles et procédures administratives ». Les auteurs ayant un mode de gestion moins structuré et les sala-
considèrent que ce mode de gestion est favorable aux riés correspondants (1).
salariés que ce soit en termes de formation, de rémuné-
ration ou de stabilité de l’emploi par exemple.
1. La notion de marché secondaire doit être distinguée de
La majeure partie de l’ouvrage est consacrée à l’ana- celle de « marché externe ». Le concept de marché externe,
lyse des pratiques de gestion propres à ces marchés faisant face à la notion de marché interne, représente le reste
internes mais Doeringer et Piore proposent également du marché du travail. Il est défini symétriquement à un marché
interne et ne peut constituer le fondement d’une représenta-une représentation d’ensemble du marché du travail.
tion globale de la structure du marché du travail. Par ailleurs,
Les notions de marchés « primaire » et « secondaire »
alors que la notion de marché externe est assimilée de celle de
sont alors introduites. Elles dessinent une structure marché concurrentiel par Doeringer et Piore, celle de marché
duale du marché du travail. Le secteur, ou marché, secondaire ne l’est pas.
54 ÉCONOMIE ET STATISTIQUE N° 361, 2003tion complémentaires : une division duale (entre plus des deux tiers des établissements de 20
politiques actives et restrictives) et, en aval, une salariés ou plus en 1998. (1) (2)
division quadruple des établissements (1)
(cf. schéma 1). Parmi les quatre classes identi-
1. La typologie d’origine (Lemière, Perraudin et Petit, 2001)fiées, deux traduisent des politiques de gestion
repose sur une subdivision en cinq modes de gestion. Pour plus
faiblement actives, contrairement aux deux der- de lisibilité, notamment lors de l’analyse multivariée qui suit, on a
toutefois choisi de travailler ici sur une classification quadruple.nières regroupant des pratiques plus volontaris-
Pour cela, deux formes de gestion très proches (« gestion par les
tes. En première analyse, cette dualité peut être coûts » et « gestion stricte par les coûts ») sont regroupées dans
la catégorie « gestion par les coûts ».rapprochée de celle établie par Doeringer et
2. Voir Petit (2002) pour une réflexion sur la portée de ce rappro-
Piore (1971) entre marchés secondaire et pri- chement entre le mode de segmentation actuellement en cours
et celui décrit par Doeringer et Piore au début des années 1970.maire (2). Le premier type de politique rassem-
D’une période à l’autre, le mode de segmentation est considéré
ble près de la moitié de l’effectif des salariés et comme constant dans son principe mais variable dans sa forme.
Schéma 1
Structure de la typologie des politiques de gestion de l’emploi*
POLITIQUES ACTIVESPOLITIQUES RESTRICTIVES
33,3 % des établissements66,7 % des établissements
52,5 % des salariés47,5 % des salariés
Gestion
Gestion Marché interne professionnaliséeCompromis bas
par les coûts rénové par projet
8 % des étab.
58,7 % des étab. 21,2 % des étab. 12,1 % des étab.7,6 % des sal.
39,9 % des sal. 33,6 % des sal. 18,9 % des sal.
* Les dénominations des classes sont le fruit d’une analyse approfondie des caractéristiques de la typologie (Lemière, Perraudin et Petit,
2001). Elles peuvent alors paraître abruptes ici. Elles seront partiellement étayées par la présentation des profils de gestion en cause.
Source : enquête Réponse 1998 ; calculs de Lemière, Perraudin et Petit (2001).
Encadré 2
ENQUÊTE RÉPONSE ET MÉTHODOLOGIE DE LA CLASSIFICATION
Enquête d’analyse exploratoire, fondée sur l’algorithme de
Kohonen (Cottrel, 1997), à une étape de classification
L’enquête Réponse (RElations PrOfessionnelles et (grâce à une méthode de classification ascendante
NégociationS d’Entreprise) menée par la Dares est hiérarchique classique).
fondée sur un échantillon de 3 022 établissements
français de 20 salariés et plus, hors agriculture et
L’algorithme neuronal de Kohonen permet l’analyseadministration. Un questionnaire a été adressé à un
exploratoire des données d’une façon particulière-représentant de la direction ainsi qu’à un représentant
ment adaptée à l’analyse typologique. L’algorithmedu personnel et à quelques salariés.
regroupe les observations en classes au sein d’un
ensemble quadrillé, en respectant la topologie deSeule la base de données constituée par les question-
l’espace des observations. Le résultat de l’analysenaires « employeurs » a été utilisée. De fait, la typologie
exploratoire peut alors être présenté sous la formeretenue a pour objectif de caractériser les politiques de
d’une grille où des observations voisines dansgestion de l’emploi mises en place par les employeurs.
l’espace des variables appartiennent à la même caseCette base comprend alors 2 978 établissements et
ou à des cases voisines. Cette méthode permet desfournit des informations sur 962 variables tirées de
représentations graphiques très parlantes où lesl’enquête ou issues d’un appariement avec les DMMO
proximités entre modalités sont directement appa-(Déclarations mensuelles de mouvements de la main-
rentes. d’œuvre) et Diane (Disque pour l’analyse économique).
La mise en place d’une analyse typologique consisteMéthode
alors en une opération de regroupement des cases de
L’opération de classification combine une étape la grille en un petit nombre de classes.
ÉCONOMIE ET STATISTIQUE N° 361, 2003 55Étant associés au marché primaire, les modes de Environ un cinquième (21 %) des établisse-
ments a une gestion de type « marché internegestion « actifs » peuvent paraître favorables
rénové » (soit 33,6 % des salariés). En matièreaux salariés. La correspondance entre modes de
de gestion de l’emploi, les opportunités ouvertesgestion « actifs » et « bénéfiques » aux tra-
aux salariés du fait du fort engagement desvailleurs doit cependant être relativisée pour
employeurs dans les actions de formation,deux raisons. D’une part, le fait d’avoir une
d’augmentations salariales ou de négociationspolitique active n’est a priori favorable aux
rapprochent ce profil de celui de marché internesalariés que pour certains aspects des modes de
(MI) tel que décrit par Doeringer et Pioregestion. L’activisme est une caractéristique
(1971). L’association entre ces caractéristiquespositive concernant l’existence de négociations
et l’utilisation importante de formes d’emploi àou les dépenses de formation notamment, mais,
durée limitée constitue une particularité desparallèlement, une politique active dans son uti-
politiques de MI développées en France : deslisation de formes contractuelles variées ou de
emplois de formes secondaires y sont présentsraccourcissement de la ligne hiérarchique, par
au sein d’entreprises au mode de gestion de typeexemple, n’est pas nécessairement avantageuse
primaire. Cette caractéristique a été soulignéepour les salariés. En effet, le recours aux con-
dès la fin des années 1970 (Piore, 1978). Sur cestrats à durée limitée peut être bénéfique au sala-
différents points, le mode de gestion de l’emploirié (dans le cas où ce contrat constitue un mar-
décrit semble ainsi proche de celui désigné danschepied vers l’emploi stable) mais il peut
les années 1970 par la notion de MI. Le modeégalement le placer durablement dans une situa-
d’organisation du travail semble quant à luition instable pouvant conduire à la précarité.
avoir changé de forme depuis les années 1970.
Symétriquement, l’accroissement de l’autono-
Ce que traduit le terme de « rénové » dans
mie dans le travail ne se fait pas forcément dans
l’appellation de cette classe (3). Le travail en
des conditions favorables aux salariés (Coutrot,
équipe est relativement souvent utilisé et, sur-
1995). D’autre part, la notion d’activisme se
tout, les lignes hiérarchiques se réduisent, en
fonde sur une vision globale de l’établissement.
opposition avec les formes d’organisation for-
Elle recoupe des disparités internes éventuelle-
distes typiques des MI anciens. Ces innovations
ment fortes. Les opportunités offertes par ces
n’ont pas pour corollaire une prescription du
modes de gestion (que manifestent l’importance
travail par objectifs globaux ou une polyvalence
relative des dépenses de formation ou la prati-
des salariés plus intense qu’à l’ordinaire.
que de modes d’organisation innovants, par
exemple) ne pourront pas être saisies de la Le second groupe d’établissements est particu-
même façon par l’ensemble des salariés. Finale- lièrement actif dans sa gestion du travail et de
ment, ces nuances dans l’association entre poli- l’emploi. Les établissements concernés ont des
tiques « actives » et « bénéfiques » aux salariés dépenses de formation très élevées, négocient
permettent de souligner la forme spécifique beaucoup, signent de nombreux accords d’inté-
prise par la catégorie de marché primaire à ressement et surtout, pratiquent une individuali-
l’heure actuelle (Petit, 2002). sation massive des salaires (4). Parallèlement,
les contrats de travail à durée limitée ou à temps
Au-delà de la partition duale entre politiques partiels sont relativement peu courants. Les for-
actives et restrictives, quatre profils de gestion mes de travail en équipe sont largement utilisées
ont été définis (le tableau 1 en présente les prin- et la sphère de responsabilité du salarié est élar-
cipales caractéristiques au vu des variables acti- gie (du fait de la fréquente prescription du tra-
ves de la typologie). On les décrira successive- vail par objectifs globaux). Au total, l’impor-
ment. tance donnée à la formation, à l’indépendance et
à la qualification des salariés justifient le quali-
ficatif de « gestion professionnalisée parDans leur ensemble, les établissements à politi-
projet ». Ce profil concerne 12,1 % des établis-que active sont caractérisés par une politique
sements (soit 18,9 % des salariés). salariale très volontariste (comprenant de nom-
breuses augmentations, souvent individualisées,
Les établissements à politique restrictive sont
et des accords d’intéressement), de nombreuses
caractérisés par leur faible activité, que ce soit en
négociations, des dépenses de formation élevées
et une forte utilisation du travail en équipe. En
aval, l’organisation du travail, la forme des aug- 3. Le caractère abouti de cette rénovation reste toutefois sujet à
mentations salariales et la part d’emplois à caution.
4. Qu’ils soient cadres ou non cadres, plus de 97 % des salariésdurée limitée différencient les deux classes
de cette classe ont eu une augmentation individualisée de leur
constituant ce groupe. salaire, parfois combinée à une augmentation générale.
56 ÉCONOMIE ET STATISTIQUE N° 361, 2003termes de politique salariale, de négociations ou et il n’y a pas d’individualisation des rémunéra-
d’innovations organisationnelles. En effet, il y a tions ou d’accord d’intéressement. De plus, les
plus souvent absence d’augmentation salariale et négociations sont particulièrement peu nom-
les politiques d’individualisation ou d’intéresse- breuses en matière de salaire. Parallèlement, les
ment sont peu développées. Les négociations dépenses de formation ne sont pas négligeables.
sont plus rares et les innovations organisationnel- L’organisation du travail est peu innovante,
les sont, au mieux, moyennement utilisées. même si quelques formes de travail en équipe
existent. Finalement, ce mode de gestion est
globalement marqué par la forte part de tempsUn premier profil de gestion se caractérise par
partiels, l’atonie de la politique salariale maisun recours élevé aux formes d’emploi à durée
aussi l’existence d’une politique de formationlimitée mais aussi, et surtout, aux contrats à
temps partiel. La gestion de ces établissements conséquente. L’investissement demandé aux
est particulièrement peu active en matière de salariés, comme celui fourni par l’employeur,
salaires : les augmentations salariales sont rares existe mais semble minimum. Ce type de com-
Tableau 1
Synthèse des caractéristiques de classes selon les variables actives
Politiques restrictives Politiques actives
Global
Marchés Gestion
(en %) Compromis Gestion
internes professionnalisée
bas par les coûts
rénovés par projet
Part de contrats à temps 0 % 22,6 - - ++ -
partiel 1 à 5 % 39,0 - - + +
6 à 20 % 22,4 - - - +
Plus de 20 % 16,0 ++ - -
Part de contrats à durée 0 % 17,5 +-
déterminée (CDD ou intérim) De 0 à 15 % 64,0 + +
Plus de 15 % 18,5 + -
Dépenses de formation en Moins de 1,5 % 12,0 - + - -
pourcentage de la masse 1,5 à 2 % 25,4 - ++ -
salariale 2,1 à 4 % 41,4 ++ - - +
Plus de 4 % 21,2 - + +
Politique d’augmentation Augm. individualisée unique- 13,0 - - - ++
salariale ment
Augmentation générale ou 69,3 ++ --
mixte
Pas d’augmentation (1) 17,7 + + -
Accord d’intéressement Oui 48,0 - - + +
Négociation sur les
salaires Oui 69,3 - - - + +
Négociations en dehors des Plus de 2 thèmes 45,5 - +
salaires (2) Un seul 31,3
Aucun 23,2 +- -
Présence et utilisation du Peu 36,4 + - -
travail en équipes (3) Moyen 48,6 + -
Beaucoup 15,1 - ++
Suppression de niveaux
hiérarchiques Oui 38,0 - - + +
Modes de prescription du Tâches précises 66,1 -
travail Objectifs globaux 33,9 +
Mobilité inter-postes des Non mobiles 39,7 ++ -
salariés Pas majorité 34,5 -
Très mobiles 25,8 - +
Effectifs % établissements 100,0 8,0 58,7 21,2 12,1
% de salariés 100,0 7,6 39,9 33,6 18,9
1. Cette catégorie concerne les situations où au moins une des catégories de salariés (cadres ou non-cadres) n’a pas été augmentée.
2. La question concerne les trois dernières années (alors que celle sur les salaires concerne l’année 1998) et les thèmes proposés
sont l’emploi, les changements technologiques, les innovations organisationnelles et le temps de travail.
3. Les questions ayant servi à construire cet indicateur portent sur l’existence et la diffusion des pratiques suivantes : groupes de
qualité, de résolution de problème, réunions régulières d’atelier, de bureau ou de service, équipes autonomes de production, groupes
de travail pluridisciplinaire, groupes de projet.
Lecture : les modalités sont caractérisées par des signes positifs ou négatifs dès lors que leur pourcentage dans la classe a plus de dix
points d’écart relativement à la valeur dans l’échantillon global. Un double signe représente un écart de plus de vingt points.
Source : enquête Réponse 1998 ; calculs de Lemière, Perraudin et Petit (2001).
ÉCONOMIE ET STATISTIQUE N° 361, 2003 57portement, qualifié de « compromis bas » (5), la typologie (la démarche globale est illustrée
concerne 8 % des établissements (et 7,6 % des par le schéma 2). Cette analyse permettra de
salariés). mettre en évidence les cohérences globales,
subies ou choisies, dans lesquelles s’inscrivent
les différentes pratiques de gestion du travail etLe second profil de politique restrictive se
de l’emploi. (5) (6)caractérise par une très faible activité en matière
d’augmentations salariales, d’accords d’intéres-
Quatre types de facteurs explicatifs sontsement, de négociation ou de formation des
envisagés : le contexte structurel, la stratégiesalariés. Les dépenses engagées par les
commerciale, l’équipement productif et la struc-employeurs sont également minimes en matière
ture de propriété (cf. encadré 3 pour une présen-d’organisation du travail. Les dispositifs inno-
tation des variables et annexe 2 pour les statisti-vants sont rares. Parallèlement, relativement
ques descriptives associées). Les variablespeu de salariés sont employés à temps partiel
structurelles concernent l’établissement (taille,ou, dans une moindre mesure, en contrat à durée
statut juridique, structure) mais également lelimitée. La caractéristique principale de ces éta-
marché sur lequel il offre ses produits (secteur,blissements est donc le très faible engagement
taille, prévisibilité). La stratégie commercialedes employeurs dans la gestion de l’emploi. Ce
de l’établissement est décrite dans l’enquête partype de comportement s’apparente finalement à
une question où le représentant employeur qua-un objectif de minimisation des coûts de gestion
lifie les caractéristiques principales de l’offre dedu travail et de l’emploi. On peut alors le quali-
produits ou services, ainsi que par une questionfier de « gestion par les coûts ». Il concerne près
sur l’éventualité de mise en vente d’un nouveaude 60 % des établissements (et près de 40 % des
produit ou service au cours des trois années pré-salariés).
cédant l’enquête. L’équipement productif est
décrit en fonction de l’utilisation de trois types
de technologies : les robots ou machines-outilsL’analyse de quatre types
à commande numérique, l’informatique indivi-de facteurs d’émergence
duelle et enfin les systèmes assistés par ordina-d’un mode de gestion
teurs (SAO). En dernier lieu, la structure de pro-
priété de l’entreprise est illustrée par deux
Par le biais d’un modèle logit polytomique (6),
variables, l’une portant sur une éventuelle cota-
on peut étudier les facteurs de mise en œuvre de
chacun des modes de gestion précédemment
définis. La probabilité d’appartenir à une classe 5. La caractérisation du « compromis » comme étant « bas » ne
traduit pas un jugement de valeur mais le faible engagementplutôt qu’à une autre est expliquée par un
demandé à chacune des parties.ensemble de variables tirées de l’enquête
6. Le principe du modèle logit polytomique et les hypothèses
Réponse, ensemble disjoint de celui ayant fondé nécessaires à son utilisation sont examinés dans l’annexe 1.
Schéma 2
Logique d’exploitation de l’enquête Réponse 1998 pour l’analyse des modes de gestion en cours et
de leurs déterminants
Questions relatives au mode de gestion de l'emploi Construction
et à l'organisation du travail d'une typologie
Variables structurelles décrivant l'établissement
et son environnement
Quatre niveauxQuestions concernant la stratégie commerciale
d'interprétation des
probabilités d'appartenance
Questions concernant l'équipement productif aux classes définies
Questions concernant la structure de propriété
58 ÉCONOMIE ET STATISTIQUE N° 361, 2003
Ensemble des variables de l'enquête
Réponse de 1998tion en Bourse, l’autre sur la répartition du capi- structurelles de l’entreprise et de son environne-
tal social de l’entreprise. ment constituent le contexte dans lequel s’ins-
crit l’action de l’employeur en matière de ges-
tion de l’emploi. Reste à savoir comment, etLe modèle logit polytomique permet d’estimer les
dans quelle mesure, ces facteurs influencent lefacteurs d’appartenance à une classe plutôt qu’à
choix d’un mode de gestion.une autre. Aucun des modes de gestion n’apparais-
sant comme un référent naturel auquel on pourrait
comparer tous les autres, on présentera l’ensemble L’analyse des statistiques descriptives soutient
des comparaisons deux à deux des quatre modes l’hypothèse d’un rôle déterminant du contexte
de gestion définis, soit six estimations. structurel comme facteur discriminant les
modes de gestion (cf. annexe 2). S’il existe des
similitudes parmi les profils actifs (entre gestionSe fondant sur les résultats de l’estimation éco-
professionnalisée par projet et MI rénové) etnométrique, le tableau 2 donne un aperçu syn-
restrictifs (entre gestion par les coûts et de typethétique du poids de chacun des types de facteurs
compromis bas), les modes de gestion semblentdans les différentes comparaisons envisagées
en effet assez bien différenciés en fonction de la(les résultats détaillés de l’analyse économétri-
taille des établissements concernés ou desque sont représentés dans le tableau 3). La suite
caractéristiques des marchés sur lesquels ilsde l’article s’attache à préciser le rôle de chacun
offrent leurs produits, par exemple. Le critèredes types de variable explicative.
du secteur d’activité est encore plus discrimi-
nant. Il distingue les quatre modes de gestion
L’influence déterminante sans laisser apparaître de dualité globale.
du contexte structurel
L’analyse économétrique confirme le caractère
Le contexte structurel est le facteur d’influence exceptionnel du secteur d’activité, et en accen-
a priori le plus manifeste. Les caractéristiques tue la portée. De fait, la question du secteur
Encadré 3
VARIABLES EXPLICATIVES DES MODES DE GESTION DE L’EMPLOI
Treize variables explicatives sont utilisées lors de la - Par rapport au client, proposition qualifiant le mieux
régression logistique. Alors que de nombreuses autres l’offre de produits ou services : « offre à un coût infé-
variables ont été testées, on n’a retenu que celles con- rieur aux concurrents », « offre originale en direction
sidérées comme suffisamment significatives, c’est-à- d’une large clientèle », « offre spécialisée pour une
dire comprenant plus d’une modalité significative, clientèle spécifique », « aucune » et « ne sait pas ». La
pour les variables ayant plus de deux modalités. Ces catégorisation proposée est inspirée du travail de Por-
changements de variables ont permis de confirmer la ter (1982).
robustesse des effets mis en avant dans le modèle
présenté.
Équipement productif
Contexte structurel - Utilisation d’informatique individuelle : part de sala-
riés utilisant de l’informatique individuelle (micro, ter-- Secteur d’activité (code NAF) de l’établissement
minal, etc.) ou concernés par l’utilisation d’un réseaupour son activité principale.
interne ou d’Internet.
- Nombre total de salariés dans l’établissement.
- Utilisation de robot/machine-outil à commande
- Forme juridique de l’entreprise. numérique, centre d’usinage.
- Taille du marché pour l’activité principale de l’éta-
- Utilisation de systèmes assistés par ordinateur
blissement.
(PAO, CAO, DAO, FAO, etc.).
- Structure de l’entreprise : existence éventuelle, en
France, d’un ou plusieurs autres établissements
Structure de propriétéappartenant à la même entreprise.
- Possibilité de prévision de l’évolution de l’activité - Cotation en Bourse de la tête du groupe ou de
d’une année sur l’autre. l’entreprise.
- Répartition du capital social de l’entreprise. S’il con-
Stratégie commerciale naît cette répartition, le représentant employeur indi-
- Introduction d’un nouveau produit ou service au que le type du premier actionnaire (famille, particulier,
cours des années 1996, 1997 ou 1998. etc.).
ÉCONOMIE ET STATISTIQUE N° 361, 2003 59d’activité est la seule différenciant chacun des des services non marchands, et les politiques de
modes de gestion. Ainsi, parmi l’ensemble des gestion professionnalisée par projet correspon-
variables structurelles, le secteur d’activité est dent, de façon plus marquée, au secteur des ser-
l’unique variable différenciant de façon signifi- vices marchands.
cative les deux types de politiques actives, ges-
tion professionnalisée par projet et MI rénové La taille des établissements n’est discriminante
e (cf. 5 colonne du tableau 3). Les coefficients que pour la politique de gestion par les coûts. Ce
attribués aux variables concernant le nombre de mode de gestion est plus souvent le fait d’éta-
salariés, la forme juridique, la taille de marché, blissements de moins de 50 salariés. Ayant peu
la structure de l’entreprise ou la variabilité de la de moyen de faire évoluer les salariés en interne,
demande ne sont jamais significatifs. Parmi les les employeurs ne sont pas incités à investir
politiques de type secondaire en revanche (com- dans la gestion de l’emploi. (7)
promis bas versus gestion par les coûts), quasi-
ment tous ces coefficients sont significatifs – La forme juridique de l’entreprise a un rôle
seule la structure de l’entreprise (mono ou significatif pour les politiques de compromis
multi-établissements) n’a pas d’influence. Étant bas uniquement. Toutes choses égales par
le seul critère contextuel influent, le secteur ailleurs, ce mode de gestion est plus souvent le
d’activité prend un rôle central dans le face-à- fait d’établissements de type « associations ou
face entre politiques actives. On peut alors faire mutuelles ». Le faible engagement de ces éta-
l’hypothèse de la prépondérance d’une logique blissements dans la politique d’organisation du
de métier dans la distinction entre MI rénové et travail peut alors être lié au caractère secon-
gestion professionnalisée par projet (7). daire du critère de compétitivité commerciale.
Ce profil de gestion est par ailleurs le seul à se
L’estimation du modèle souligne que la politi- distinguer en fonction de la taille du marché. Il
que de gestion par les coûts est plutôt le fait est plutôt lié à un marché de faible ampleur
d’établissements du commerce-transport par (local ou régional) ce qui contribue éventuelle-
comparaison avec les établissements suivant ment à relativiser le poids de la concurrence sur
des politiques actives, et plutôt le fait d’établis- le marché des produits.
sements de l’industrie lors d’une comparaison
avec les établissements correspondant au Les politiques peu actives sont par ailleurs plus
second profil peu actif, celui de compromis bas. souvent le fait d’entreprises mono-établisse-
La politique de compromis bas, quant à elle, est ment. On peut alors lier l’activisme des modes
moins souvent le fait d’établissements indus-
triels. Elle correspond plutôt aux secteurs de
7. Le niveau d’agrégation de la variable décrivant le secteurservices non marchands ou commerce-trans-
d’activité rend l’expression « logique de métier » quelque peuport. Parmi les politiques plus actives enfin, la
abusive. Elle sera toutefois étayée par le rôle du type de techno-
politique de MI rénové relève plutôt du secteur logie utilisée.
Tableau 2
Tableau synthétique de l’influence des quatre types de variables dans la mise en place d’un mode
de gestion
Gestion
Compromis bas Gestion par les coûts Marché interne rénové professionnalisée
par projet
/- - -Compromis bas
Gestion par les coûts Contexte Équipement / - -
Stratégie Propriété
Marché interne rénové Contexte Équipement Contexte Équipement / -
Stratégie Propriété Stratégie Propriété
Gestion Contexte Équipement Contexte Équipement Contexte Équipement /
professionnalisée
par projet
Stratégie Propriété Stratégie Propriété Stratégie Propriété
Lecture : les cases ombragées de façon foncée signalent les types de variables n’ayant pas un rôle significatif pour la comparaison en
cause. Les cases plus claires traduisent une significativité très faible des variables sous-jacentes. Les catégories non ombragées, enfin,
représentent les types de variables significativement discriminants.
Source : enquête Réponse 1998, synthèse de calculs de l’auteur.
60 ÉCONOMIE ET STATISTIQUE N° 361, 2003Tableau 3
Estimation du modèle logistique polytomique
Gestion prof.
Compromis MI rénové/ Compromis Gestion prof. Compromis bas
par projet/
bas/ gestion gestion par les bas/ MI par projet/ /gestion prof.
gestion par les
par les coûts coûts rénové MI rénové par projet
coûts
Constante - 1,58 *** 0,28 ** - 1,8 *** - 1,87 *** - 1,08 *** - 0,79 ***
Secteur d’activité
Services non marchands 1,06 *** 0,49 ** n.s. 0,57 * - 0,55 * 1,13 ***
Commerce-transports 0,35 * - 0,49 *** - 0,48 *** 0,85 *** n.s. 0,83 ***
Services marchands 0, 67 *** n.s. 0,33 ** 0,73 *** 0,39 ** n.s.
Industrie Réf. Réf. Réf. Réf. Réf. Réf.
Nombre de salariés
Entre 20 et 49 - 0,96 *** - 1,15 *** - 0,96 *** n.s. n.s. n.s.
Entre 50 et 199 Réf. Réf. Réf. Réf. Réf. Réf.
Entre 200 et 499 n.s. 0,36 *** 0,31 ** n.s. n.s. n.s.
Plus de 500 1,03 *** 1,01 *** 1,02 *** n.s. n.s. n.s.
Forme juridique
Ne sait pas ou catégories mineures n.s. n.s. n.s. - 0,50 ** n.s. - 0,46 **
Associations et mutuelles 0,62 ** n.s. n.s. 0,62 ** n.s. 0,76 **
SA Réf. Réf. Réf. Réf. Réf. Réf.
Taille de marché
Local ou régional 0,48 *** - 0,17 ** n.s. 0,65 *** n.s. 0,50 ***
National Réf. Réf. Réf. Réf. Réf. Réf.
Européen ou mondial n.s. n.s. n.s. - 0,40 * n.s. n.s.
Structure de l’entreprise
Mono-établissement n.s. - 0,24 *** - 0,33 *** n.s. n.s. 0,23 **
Multi-établissements Réf. Réf. Réf. Réf. Réf. Réf.
Possibilité de prévision de la
demande
Difficile - 0,20 ** - 0,12 ** n.s. n.s. n.s. n.s.
Facile Réf. Réf. Réf. Réf. Réf. Réf.
Nouveau produit
Oui n.s. 0,17 *** 0,19 *** n.s. n.s. n.s.
Non Réf. Réf. Réf. Réf. Réf. Réf.
Caractérisation de l’offre
Aucune - 0,54 ** n.s. - 0,40 * - 0,54 ** - 0,39 * n.s.
Coût inférieur 0,39 ** n.s. n.s. 0,57 *** n.s. 0,60 ***
Originalité/large clientèle n.s. n.s. 0,30 ** n.s. n.s. n.s.
Spécialisée/clientèle spécifique Réf. Réf. Réf. Réf. Réf. Réf.
Utilise informatique individuelle
Non utilisé ou par moins de 5 % des
salariés n.s. - 0,43*** - 0,73 *** 0,32 ** - 0,30 *** 0,62 ***
Concerne entre 5 et 49 % des
salariés Réf. Réf. Réf. Réf. Réf. Réf.
Utilisé par 50 % ou plus des salariés n.s. 0,37 *** 0,70 *** - 0,23 0,33 *** - 0,56 ***
Utilise robots, machine-outil ou
centre d’usinage
Oui n.s. n.s. - 0,20 ** n.s. - 0,14 * n.s.
Non Réf. Réf. Réf. Réf. Réf. Réf.
Utilise systèmes assistés par
ordinateur
Oui n.s. 0,19 *** 0,34 *** - 0,25 ** 0,15 * - 0,39 ***
Non Réf. Réf. Réf. Réf. Réf. Réf.
Coté en Bourse
Oui n.s. 0,16 ** 0,27 *** n.s. n.s. n.s.
Non Réf. Réf. Réf. Réf. Réf. Réf.
Premier détenteur du capital
Non posée ou ne sait pas n.s. n.s. n.s. 0,39 ** n.s. 0,43 **
Famille n.s. - 0,23 ** n.s. 0,38 * n.s. n.s.
Particuliers, salariés, autres Réf. Réf. Réf. Réf. Réf. Réf.
Organismes n.s. 0,24** 0,22* - 0,44 * n.s. - 0,42 *
2 χ : *** pour 1 %, ** pour 5 % et * pour 10 % ; n.s. signifie queLecture : les étoiles correspondent aux seuils de significativité de test de
le coefficient est non significatif.
La variable expliquée, soit le type de politique de gestion de l’emploi, a quatre modalités. Afin d’envisager les comparaisons, deux à deux de
chacune de ses modalités six régressions sont reportées. Les résultats de trois modèles polytomiques, chacun plaçant un mode de gestion
spécifique en référence, sont donc présentés. Ils correspondent respectivement aux trois premières colonnes, aux deux suivantes et à la der-
nière colonne du tableau. Si chaque modèle comprend trois régressions (une modalité est successivement comparée aux trois autres), seules
celles apportant une information supplémentaires sont reportées ici. Par exemple, les résultats de la régression opposant le fait d’avoir une
gestion par les coûts plutôt que de type MI (marché interne) rénové n’est pas reproduite car elle est le strict symétrique de la régression oppo-
esant le fait d’avoir une gestion de MI rénové plutôt que par les coûts (2 colonne).
Chaque régression compare les probabilités de mise en œuvre d’un mode de gestion relativement à un autre. Par exemple, être coté en
e Bourse accroît, toutes choses égales par ailleurs, la probabilité d’avoir une gestion de type MI rénové plutôt que par les coûts (2 colonne).
Cela n’a, en revanche, pas d’influence significative sur la probabilité d’avoir une gestion de type compromis bas plutôt que par les coûts. Ainsi,
les coefficients estimés ne doivent pas être interprétés relativement à la modalité de la variable explicative située en référence. Les coefficients
attribués à ces modalités de référence peuvent d’ailleurs être calculés comme l’inverse de la somme des coefficients des autres modalités.
Source : enquête Réponse 1998, calculs de l’auteur.
ÉCONOMIE ET STATISTIQUE N° 361, 2003 61de gestion aux recommandations ou attentes conclusions de Piore est nuancée par les situa-
d’une maison mère. L’existence d’une entité tions que représentent les politiques de compro-
extérieure à qui l’établissement doit rendre des mis bas (gestion de type secondaire s’appuyant
comptes l’inciterait à mettre en œuvre des outils sur une demande plutôt prévisible) et de gestion
de gestion plus nombreux. professionnalisée par projet (pour laquelle le
critère de capacité de prévision n’est pas signi-
ficatif quelle que soit la comparaison faite). L’analyse économétrique permet de préciser le
lien entre capacité de prévision de la demande
Finalement, les caractéristiques structurelles dede produits et politique de gestion de l’emploi.
l’entreprise ou de son marché ont un rôle dans laD’un point de vue théorique, ce critère est con-
définition du mode de gestion de l’emploi d’unsidéré comme essentiel par Piore (1980). Selon
établissement. Ces caractéristiques n’ont toute-lui, la variabilité de la demande induit le choix
fois pas toujours le même poids. Au sein desd’une technologie de production et par là, d’un
politiques de gestion active, seul le critère dumode de gestion de l’emploi primaire ou secon-
secteur d’activité est significatif, donnant corpsdaire. La stabilité de la demande serait la clef
à l’hypothèse de prépondérance d’une logiqued’un investissement conséquent dans des tech-
de métier. Les politiques restrictives sont plusnologies sophistiquées. Or, cet investissement
largement le fruit de contextes spécifiques con-aurait pour contrepartie le besoin d’une main-
traignants. De nombreux éléments structurelsd’œuvre qualifiée, dont les qualifications sont
sont en effet déterminants pour analyseradaptées à l’entreprise. Ce type de qualification
l’appartenance à un de ces profils.peut alors être obtenu par la stabilisation des
salariés. En conséquence, les salariés des éta-
blissements faisant face à une demande stable
Un rôle de la stratégie commerciale
seraient fidélisés à travers des politiques de type
plus difficile à mettre en valeur
primaire. Parallèlement, les établissements fai-
sant face à une demande instable mettraient plu-
Le deuxième type de variable envisagé commetôt en œuvre des politiques de gestion de
explicatif de l’appartenance à un mode de ges-l’emploi de type secondaire.
tion plutôt qu’à un autre est la stratégie d’offre
de biens ou services de l’entreprise. Porter
L’analyse économétrique permet ici d’affiner et (1982) fonde ce type d’hypothèse en décrivant
de préciser certaines conclusions apparentes au le mode de gestion de l’emploi d’une entreprise
vu de l’analyse descriptive (cf. annexe 2). Alors comme le complémentaire de sa stratégie com-
que la statistique descriptive fait uniquement merciale. Il définit trois stratégies de base face à
ressortir une sur-représentation de situations où la concurrence : la « domination globale au
la demande est facilement prévisible pour les niveau des coûts », la « différenciation » qui
établissements ayant une politique de compro- vise à offrir quelque chose qui soit « ressenti
mis bas, l’analyse économétrique, prenant en comme unique » mais adressé à « l’ensemble du
compte l’influence croisée des autres variables, secteur », et enfin la « concentration » de l’acti-
relativise largement ce résultat. La bonne prévi- vité sur une offre spécifique destinée à une
sibilité de la demande est un facteur de mise en demande spécifique. Or, selon Porter, la mise en
œuvre de la politique de compromis bas unique- œuvre réussie d’une de ces trois stratégies
ment lorsqu’elle est comparée à la gestion par « implique des ressources et des compétences
les coûts. L’estimation réalisée fait ressortir en différentes » mais « [exige] également divers
revanche, qu’il est plus probable de mener une modes d’organisation » (Porter, 1982).
politique de gestion par les coûts (plutôt que de
compromis bas ou MI rénové) lorsque la Le choix d’une stratégie commerciale est ainsi
demande est difficilement prévisible. censé influencer de façon conséquente la politi-
que de gestion du travail et de l’emploi. Porter
Si plus des deux tiers des établissements s’inscrit dans la tradition américaine des thèses
(68,7 %) considèrent la demande à laquelle ils déterministes (Woodward, 1965) où l’organisa-
font face comme difficilement prévisible, ces tion des ressources humaines est considérée
difficultés de prévisions constituent un facteur comme la conséquence d’autres choix stratégi-
de mise en oeuvre d’une politique de gestion par ques de l’entreprise. Le questionnaire de
les coûts. Bien que la faible prévisibilité de la l’enquête Réponse, comprenant une question
demande soit aujourd’hui chose courante, l’esti- justement construite à partir de la catégorisation
mation corrobore pour partie l’analyse de Piore de Porter (1982), permet d’étudier l’influence
(1980). L’adéquation des résultats obtenus aux effective des choix en termes de stratégie
62 ÉCONOMIE ET STATISTIQUE N° 361, 2003

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