Hypermarchés et grand commerce spécialisé : séduire et fidéliser sa clientèle par l'innovation

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L'innovation est à la source des changements et mutations qui s'opèrent au sein de la grande distribution et de ses différentes filières : hypermarchés, grand commerce spécialisé et centrales d'achats.

Publié le : dimanche 30 décembre 2012
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N° 891 - AVRIL 2003
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Hypermarchés et
grand commerce spécialisé :
séduire et fidéliser
sa clientèle par l’innovation
Jean-Baptiste Berry, division Commerce, Insee
’innovation est à la source des nouvelle machine ou l’utilisation d’une tech-
nologie récente. Une vision originale plus largechangements et mutations qui
de l’innovation s’impose : elle englobe tout ceLs’opèrent au sein de la grande
qui apporte de nouvelles solutions pour l’entre-
distribution et de ses différentes filières :
prise - et pour le client - dans son environne-
hypermarchés, grand commerce spéciali- ment concurrentiel, sans référence exclusive à
sé et centrales d’achats. Dans ces secteurs la technologie. C’est dans cette acception plus
très concurrentiels du commerce, l’inno- large, avec des questions ouvertes sur l’inno-
vation, qu’a été entreprise en France en 2001vation doit être entendue au sens large.
une enquête centrée sur la grande distribution.Afin de sauvegarder leurs parts de mar-
ché, voire d’en gagner, les acteurs de la
grande distribution fondent leur nou- Des secteurs innovants
veau régime de croissance sur le souci de dans le commerce
rationaliser leur fonctionnement et de
La croissance du marché de la grande distribu-prendre en compte la diversité des
tion fondée sur le modèle de la consommationconsommateurs. Ils tentent ainsi, par des
de masse semble aujourd’hui avoir atteint ses
innovations appropriées, d’améliorer
limites. Depuis une dizaine d’années, la
leurs performances, d’étendre et de fidé- concurrence que se livrent les hypermarchés
liser leur clientèle en lui offrant de nou- comme les grandes enseignes du commerce
veaux produits et services et de renforcer spécialisé s’accentue : la réponse passe à pré-
sent par l’intensification des moyens d’approvi-leur image de marque.
sionnement, la différenciation des concepts deMême si la mise en œuvre d’une innova-
vente, et la concentration économique ou le
tion reste longue et parsemée d’obstacles,
développement des relations inter-entreprises.
64 % des entreprises de la grande distri- Trois secteurs, composés de grandes entrepri-
bution ont été concernées par une inno- ses, ont été choisis dans cette enquête pour
vation, aboutie ou non, au cours des leur caractère a priori innovant, nécessaire
pour résister à un marché fortement concurren-années 1998-2000.
tiel : les hypermarchés, le grand commerce
spécialisé et les centrales d’achats. Dans ces
secteurs, une large majorité des acteurs est
innovante : 64 % des entreprises ont été
« L’innovation est l’action d’introduire dans une concernées par l’innovation ces dernières
chose établie quelque chose de nouveau, années ; mais des disparités persistent entre
d’encore inconnu », selon le Petit Robert . Une les différents secteurs et selon la taille de
vision industrielle de l’innovation conduit sou- l’entreprise (tableau 1).
vent à privilégier une acception avant tout tech- Ainsi, 74 % des entreprises du grand com-
nologique. Toutefois, si innover est l’un des merce spécialisé ont cherché à innover, et
facteurs clefs de la stratégie de survie et de 65 % ont effectivement innové entre 1998 et
croissance pour une entreprise, cela ne se 2000. En revanche, l’innovation n’a concerné
traduit pas forcément, dans le cas du com- que 53 % des centrales d’achats alimentaires,
merce et des services, par l’introduction d’une d’autant que plus de la moitié ont rencontré
INSEE
PREMIEREde lourdes difficultés lors du processus méthode de gestion de flux ou innovation financière par le jeu des fusions-acquisi-
d’innovation. organisationnelle - ont le plus souvent tions, ou relationnelle par la multiplication
Plus l’entreprise est importante en termes introduit des changements simultanés des réseaux d’enseignes, des partenariats
d’effectifs, plus elle innove : 57 % de de plusieurs natures. Par exemple, dans et des liaisons inter-groupes.
l’ensemble des entreprises de 200 salariés les trois quarts des cas, l’innovation prin-
et plus ont effectivement innové au cipale a entraîné des changements Intensification des moyens
cours des dernières années, contre d’organisation (graphique 1).
39 % des entreprises de moins de 20 Hypermarchés comme grand commerce
salariés. spécialisé cherchent à rentabiliserTrois approches
chaque secteur de leur marché. Lespour comprendre l’innovation
innovations de « gestion des flux»etdeDes innovations visibles
« marketing » représentent 24 % desLa grande distribution a longtemps fonc-aux i invisibles
innovations des distributeurs (tableau 2).tionné sur un modèle de croissance
En particulier, les innovations de « ges-L’innovation principale est avant tout extensive dans lequel de faibles marges
tion des flux » constituent à elles seulesune innovation de concept de vente ou étaient développées sur de multiples
20 % des innovations déclarées dans lesun service nouveau ; elle est alors visible points de vente et sur des produits ven-
secteurs étudiés. Elles peuvent prendrepar le client. 64 % des entreprises inno- dus en nombre toujours plus grand à un
la forme de l’introduction puis de l’exten-vantes ont mis en place une innovation consommateur motivé par la recherche
de ce type, qu’elle prenne la forme du prix le plus bas. Les processus
d’« extension ou redéfinition de la gamme d’innovation mis en place au sein des Type d’innovation principale réalisée
des produits vendus », de « nouvelle secteurs étudiés traduisent l’affaiblisse- et impact sur l’organisation
formule de vente », de « technique de ment de ce régime de croissance et peu-
0 20 40 60 80 %
Innovation
fidélisation du client » ou d’« offre de vent s’interpréter autour de trois axes. de concept 1641
« de flux » 28 7maintenance ou dépannage des produits Le premier est l’intensification des
d’organisation 8 CENTRALES D’ACHATSvendus ». moyens pour maintenir des parts de
InnovationMoins exposées au public, les centrales marché dans un contexte fortement
50de concept 19
d’achats privilégient d’autres types concurrentiel. Les innovations mises en
14 8«deflux»
d’innovations : 35 % d’entre elles ont place visent à rationaliser le fonctionne- 9d’organisation
HYPERMARCHÉS
principalement opéré des innovations de ment des acteurs de la grande distribu- Innovation
de concept 45 23méthode de gestion de flux. Quant à tion : fidélisation du client, augmentation
19 5«deflux»
l’innovation organisationnelle, invisible de la valeur de son panier d’achat,
8d’organisation
GRAND COMMERCE SPÉCIALISÉpour le client, elle est plus rare en tant réduction des coûts de fonctionnement.
Innovation
qu’innovation principale : seules8%des Deuxième axe, la segmentation du mar- de concept 45 19
conséquences«deflux» 721entreprises déclarent avoir mis en ché se fonde sur la volonté de prendre sur l’organisation
sansd’organisation 8 ENSEMBLE surœuvre une transformation des structu- en compte les différentes attentes des
Lecture : 57 % des centrales d’achats ont réalisé des innova-res internes ou externes de l’entreprise, consommateurs, les clients ne formant
tions de concept (41% avec des conséquences sur l'organi-par exemple par le biais d’« aménage- plus un ensemble homogène et ne
sation, 16% sans conséquence), 35% des innovations de
ment du temps de travail », de réorgani- recherchant pas seulement le prix le méthode de gestion de flux, 8% des innovations d'organisa-
tion.sation suite à des « fusions ou plus bas, d’où une multiplication des
Champ : hypermarchés, entreprises du grand commerceabsorptions ». concepts de vente.
spécialisé et centrales d’achats.
Ces trois types d’innovations principales Troisième axe enfin, la concentration Source : enquête innovation générale, questionnaire fran-
çais, 2001, Insee- nouveau concept de vente, nouvelle prend plusieurs formes : économique et
L’innovation selon le secteur d’activité et la taille des entreprises
En pourcentage d’entreprises
Secteur d’activité Tranche d’effectifs en nombre de salariés
Entreprises
Centrales d’achats Grand
Hypermarchés commerce 0 à 19 20 à 99 100 à 199 + de 199 EnsembleNon
Processus d’innovation Alimentaires Ensemble spécialiséalimentaires
Sont concernées par l’innovation 53 62 60 64 74 56 64 70 72 64
Ont effectivement innové entre
1998 et 2000 28 47 42 44 65 39 48 52 57 48
Ont été dans un processus
d’innovation inabouti (ou retardé)
entre 1998 et 2000 31 38 36 22 24 37 21 21 31 29
Lecture : 53 % des centrales d’achats alimentaires sont concernées par l’innovation, c’est-à-dire ont effectivement innové au cours de la période 1998-2000, et/ou ont été dans un processus d’in-
novation inabouti, et/ou ont pour projet d’innover. En particulier, 28 % des centrales d’achats alimentaires ont effectivement innové entre 1998 et 2000, et 31 % ont été dans un d’inno-
vation inabouti (plusieurs réponses possibles).
Champ : hypermarchés, entreprises du grand commerce spécialisé et centrales d’achats.
Source : enquête innovation générale, questionnaire français, 2001, Insee
INSEE - 18, BD ADOLPHE PINARD - PARIS CEDEX 14 - TÉL. : 33 (1) 41 17 50 50
INSEE
PREMIEREsion des commandes assistées par ordi- grand commerce spécialisé ne se voient Concentration croissante
nateur ou du réapprovisionnement plus comme de simples distributeurs, de l’appareil commercial
automatisé. mais cherchent aujourd’hui à intégrer de
Les hypermarchés concentrent leurs nouveaux services. La diversification de Débuté à la fin des années 1980, le mou-
processus d’innovation sur le renforce- l’offre porte tout d’abord sur « la diversifi- vement de concentration financière s’est
ment des liens commerciaux avec leur cation de la gamme des produits vendus », poursuivi au cours de la période
clientèle : 40 % de leurs innovations vont qui représente 7 % des innovations des 1998-2000 sous la forme de fusions de
dans ce sens. En particulier, 18 % hypermarchés, et 8 % dans le grand grands groupes, de prises de contrôle
d’entre eux innovent dans le but de commerce spécialisé (tableau 2). Mais ou de participations croisées. Si ces
« fidéliser le client ». Plus précisément, pour répondre aux attentes différenciées opérations de concentration restent limi-
la mise en place par les hypermarchés des clients, les distributeurs accompa- tées en nombre, elles n’en demeurent
de « cartes de fidélité » ou de tickets de gnent aussi leurs propositions tradition- pas moins primordiales, du fait de
caisse réutilisables en lieu et place de nelles de services complémentaires. l’importance des grands groupes dans le
bons de réduction est une pratique très Les « nouvelles offres multiservices » commerce alimentaire.
courante : ces deux innovations contri- représentent 17 % des innovations des Mais d’autres liens complexes apparais-
buent pour plus de 90 % aux innovations hypermarchés, et 11 % de celles du sent, qui intensifient les relations entre
de fidélisation. grand commerce spécialisé : il peut entreprises.
En revanche, les actions de fidélisation s’agir par exemple de la création d’une Les innovations relationnelles que sont
du client ne représentent que 3 % des agence de voyage ou de l’amélioration les « partenariats », la « centralisation des
innovations dans le grand commerce du confort du client (création d’espaces achats », les « créations d’enseigne », et
spécialisé. de détente). Les « services d’accompa- la « réorganisation des points de vente »
gnement de la vente » dominent dans le constituent 17 % des innovations princi-
grand commerce spécialisé où ils repré- pales (tableau 2). Ces relations sont de
Segmentation du marché sentent 17 % des innovations (1 % seu- deux ordres. Une relation horizontale
lement pour les hypermarchés). peut s’établir entre entreprises pourpar l’innovation
Les innovations rattachées à la seg- une innovation commune. Une relation
Deuxième axe de mutation, la segmen- mentation représentent au total 39 % verticale peut aussi s’instaurer entre
tation du marché constitue 32 % des des innovations du grand commerce un distributeur et un fournisseur : par
innovations dans les secteurs étudiés. spécialisé, contre 29 % pour les hyper- exemple, les ventes sont communi-
Les hypermarchés et plus encore le marchés. quées par échanges de données infor-
Classification des innovations et comparaison hypermarchés - grand commerce spécialisé
En pourcentage d’entreprises innovantes
Grand Ensemble
Dynamique Exemples d’innovations citées Hypermarchés commerce (y.c. centrales
spécialisé d’achats)
Intensification des moyens
Gestion des flux Dépôt centralisé, commandes automatisées 14 16 20
Fidélisation du client Carte de fidélité, ticket bons d’achats 18 3 7
Automatisation Automatisation de tâches basiques 416
Marketing / Design Bases de données / Personnalisation 464
Total intensification des moyens 40 26 37
Segmentation du marché
Offres multiservices Conseils, espaces de repos 17 11 13
Diversification de la gamme des produits vendus Créations d’espaces spécialisés, marques de distributeurs (MDD) 78 6
Accompagnement de la vente Services téléphoniques, suivi des commandes 117 7
E-commerce / Sites Internet de promotion Commandes par Internet 436
Total segmentation du marché 29 39 32
Concentration-partenariat
Réorganisation des points de vente Nouvelles chaînes d’approvisionnement 785
Création d’enseigne Nouvelles enseignes 385
Centralisation des achats Création de centrales de répartition 424
Partenariat / Liaisons informatisées Réapprovisionnements inter-groupe, échanges de données 212
informatisées (EDI)
Absorption, fusion, création Ouverture de magasin, prises de participations 241
Total concentration-partenariat 18 23 17
Total des autres innovations 13 12 14
Lecture : les entreprises ont répondu librement à la question ouverte : « Quelle est l’innovation considérée comme principale ? », une classification établie a priori a permis de répartir l’ensemble
des réponses en une quarantaine d’innovations-types, telles que la “Gestion des flux”, le “Marketing” ou l’“Automatisation”. Les innovations-types ont elles-mêmes été regroupées selon trois
axes : intensification des moyens, segmentation du marché, concentration. Exemple : parmi les hypermarchés innovants, 40 % ont effectué une innovation principale qui participe à l’intensifica-
tion des moyens et 29 % qui relève de l’extension de l’offre.
Champ : hypermarchés, entreprises du grand commerce spécialisé et centrales d’achats.
Source : enquête innovation générale, questionnaire français, 2001, Insee
INSEE - 18, BD ADOLPHE PINARD - PARIS CEDEX 14 - TÉL. : 33 (1) 41 17 50 50
INSEE
PREMIEREPour appartenir au grand commerce spé-matisées au fournisseur, qui sait en l’inadéquation aux attentes des clients
cialisé, une entreprise doit répondre à l’untemps réel quand ses livraisons sont sont évoquées par environ 70 % des
des trois critères suivants :
attendues par le distributeur. entreprises. Les entreprises invoquent
- exploiter un magasin de 2 500 m² et plus
aussi, dans une proportion de 54 %, la (critère de la surface de vente),
contrainte de l’appartenance à un - exploiter 10 magasins ou plus (critère de
l’organisation en réseau),Premier frein à l’innovation, groupe, qui réduit l’autonomie de déci-
- employer 100 salariés ou plus (critère desion.le risque financier
l’effectif salarié),
Enfin, les facteurs internes à l’entre-
En outre, afin d’éviter la sélection de petites
Les facteurs financiers constituent les prise, tels les manques d’informations entreprises sur la seule surface de vente,
obstacles à l’innovation les plus fré- sur les marchés et sur les technologies, on adjoint aux deux premières conditions
celle d’employer au moins 50 salariés.quemment cités, que l’entreprise ait sont moins fréquemment cités comme
Cette approche ne tient pas compte de lainnové ou non. Les coûts d’innovation freins forts à l’innovation.
concentration réalisée par la constitution
sont ressentis comme excessifs par
de réseaux de petits détaillants.
78 % des entreprises, et considérés L’innovation dans l’enquête “InnovationSources
comme un frein fort à l’innovation par générale”
Dans le cadre de l’enquête française “Inno-35 % d’entre elles. L’existence d’un
vation générale”, tout ce qui dynamise larisque économique lié à l’introduction
L’enquête « Innovation générale », ques- vie de l’entreprise dans son environnement
d’une innovation sur le marché, ou le
tionnaire français, complète la troisième concurrentiel est qualifié d’innovation,
manque de financement adapté sont enquête européenne sur l’innovation dans sans référence à la technologie, à la diffé-
les obstacles les plus souvent rappor- les entreprises du commerce et des servi- rence de l’enquête européenne CIS3 ; le
ces (Community Innovation Survey, dite concept d’innovation est ici pris dans unetés par les entreprises (graphique 2).
CIS3), effectuée en 2001. Cette dernière définition large, et les innovations répartiesLes autres obstacles à l’innovation
s’inscrit dans la continuité des enquêtes en trois catégories :
concernent les facteurs externes des
CIS1 (1994) et CIS2 (1997) qui avaient por- - les innovations de concept, qui concer-
entreprises. La flexibilité insuffisante des té sur l’innovation technologique dans les nent les nouvelles prestations de services,
règlements et des normes ainsi que entreprises industrielles. les nouveaux produits, les nouvelles for-
Cette enquête a été lancée également en mes de vente ; ce sont les plus visibles par
2001 dans le commerce et les services. les clients ; Les obstacles à l’innovation
Dans le secteur du commerce, 1310 entre- - les innovations de méthode, de gestion
0 20 40 60 80 % prises ont été enquêtées : le questionnaire des flux ; ces innovations englobent les
Coûts d’innovation a été adressé aux hypermarchés, aux cen- nouvelles méthodes de fourniture de mar-35 34 9
trop élevés
trales d’achats, et aux plus grandes entre- chandises, d’informations ou de services ;
Risque 35 1919économique prises de la distribution spécialisée. Les - les innovations d’organisation, qui concer-
Flexibilité insuffisante entreprises ont été enquêtées sans nent les changements internes majeurs au28 2123des réglements ou des normes
prendre en compte leur éventuelle apparte- sein de l’entreprise comme l’aménagement
Manque
22 28 22de financement nance à un groupe, à un réseau d’enseigne du temps de travail ou la refonte de la struc-
Manque de personnel ou à un réseau de franchise. ture organisationnelle.35 2116qualifié
Elle apporte une information différente de
Inadéquation aux 12 26 32 CIS3. En particulier, l’innovation est priseattentes des clients Bibliographie
dans un sens beaucoup plus large.Rigidités organisationnelles 31 2314internes dans l’entreprise
Manque d’informations
6 24 34
sur les marchés Définitions « L’innovation, une stratégie dans le ter-
Manque
6 23 35
sur les technologies tiaire lié aux entreprises », Insee première
L’initiative d’innovation n°874, décembre 2002.
16 22 16relève du groupe
« Le grand commerce spécialisé s’affirmeGrand commerce spécialisé
Obstacle Fort Moyen Faible face aux hypermarchés », Économie et Sta-Le est spécialisé s’il réalise un
Lecture : les « coûts d’innovation trop élevés » sont cités par tistique, n°344, 2001, Insee.chiffre d’affaires majoritaire dans l’une des
78 % des entreprises comme obstacle à l’innovation. Pour
« Distribution, les paradoxes de la prospec-19 gammes commerciales (textiles, habille-
35 % des entreprises, c'est un frein fort, 34 % un frein moyen
tive », Marc Dupuis, Revue Française dument, meubles, livres…) ou s’il réalise unet 9% un frein faible.
Marketing, n° 188-2002/3, p. 61-68.chiffre d’affaires significatif (5 % et plus) parPlusieurs réponses possibles.
« L’avenir de la grande distribution », Philippegamme concernant quatre gammes auSource : enquête innovation générale, questionnaire fran-
Moati, juin 2001, Editions Odile Jacob.çais, 2001, Insee plus.
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