Les élites augmentées nous sauveront-elles ?

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L’ouvrage est un creuset de réflexions et de propositions où convergent gouvernance des entreprises, gouvernement national et politique sociétale, dans un dispositif gagnant pour tous. L’heure est propice pour tirer le pays de l’ornière en fédérant les énergies, en tonnes, en kilos ou même en grammes, car chacun sera utile dans l’organisation centrée autour d’un sens et d’un élan partagés. Assez parlé de révolution digitale et de gouvernance 2.0, il s’agit de passer à l’acte. A l’heure où les futurs présidentiables s’alignent, doivent s’aligner aussi les programmes et les priorités autour de la dignité humaine, entre autres. Les élites nous sauveront-elles ? Affirmation ou interrogation ?


Publié le : vendredi 23 octobre 2015
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EAN13 : 9782332990341
Nombre de pages : 160
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ISBN numérique : 978-2-332-99032-7

 

© Edilivre, 2015

 

 

Préface :

Alors que la France dispose de nombreux grands présidents (Présidents de la République, mais aussi Présidents-Directeurs-Généraux de grands groupes et d’entreprises), … alors que la France dispose de nombreuses élites reconnues, de brillants cerveaux qui se sont dédiés à la recherche, à l’industrie, à la finance, à l’économie, à l’écologie, à la santé, au politique, au sociétal, au syndicalisme, au culturel, à l’éducation, au religieux, à la philosophie, à l’art, … alors que la France dispose de travailleurs, de salariés, de bénévoles, de citoyens au dévouement incontestable, … la situation de la France devient pourtant déclinante relativement à l’image qu’elle avait, récemment encore, dans les classements internationaux. Nonobstant, ses atouts et ses espoirs demeurent largement. D’importantes énergies peuvent être débridées. Mais il faut surtout que se libère du piège d’égocentrisme la « french elite » de renommée mondiale qui pourra alors nous sauver tous.

Sans angélisme ni pessimisme, sans complaisance non plus, l’analyse montre que notre pays saura, … saurait, redresser la barre avec courage et intelligence à condition de le vouloir coûte que coûte, avec audace, honnêteté mais aussi humilité, en rectifiant les endroits où le bât blesse manifestement. La France doit être fière de ce qu’elle fait, même quand le chemin de crête est difficile et très étroit. Il faut parfois passer à autre chose, sans tabous, et sans le vivre comme une disqualification pour les artisans du rayonnement de la France d’antan dans le monde. Une élite reste une élite, et encore plus quand elle sait se remettre en question en écoutant les autres. Les présidents et les élites sauveront la Nation. Mais il y a urgence à ce qu’ils forment « un corps, un cœur et une tête » en trilogie cohérente, jamais contestée par les citoyens, impatients de son avènement depuis longtemps. En revanche est contesté le temps des palabres et des invectives inutiles et énergivores. Toutes les énergies, en tonnes, en kilos ou même en petits grammes, doivent être réquisitionnées pour la seule et noble cause d’aujourd’hui : sortir de l’ornière. Le livre pointe particulièrement, en facteur majeur, la Gouvernance des Entreprises et le Gouvernement de la Nation qui ont beaucoup de volets en commun et complémentaires, et pointe aussi la grande énergie latente libérable des individus mis en capacité de s’auto-organiser autour d’un sens et de valeurs sociétales. Un modèle inédit de structure de gouvernance est proposé dans l’ouvrage pour y réussir.

Précautions liminaires

Des précautions doivent être prises quant à la lecture de ce livre. C’est volontairement que je suis amené à utiliser souvent la métaphore, ou encore plus fréquemment, à recourir à la caricature parfois outrancière. Je le fais à des fins de pédagogie et non pas de provocation. Je suis, par nature, trop respectueux des personnes de tous bords, de leur travail, de leurs idées, de leur vie personnelle ou professionnelle pour me permettre de critiquer. J’utilise certes la critique caricaturale, mais toujours dans un esprit très positif pour faire progresser les choses, ou, à tout le moins, pour tenter de les faire progresser un peu. Mais, surtout, je cherche obstinément à les faire comprendre en martelant, en insistant, en forçant le trait. Que j’en sois pardonné par avance, je sais que certains jugeront que c’est parfois trop.

Ainsi, j’aurai une critique « positive » des élites brillantes et stratosphériques. J’aurai une critique « positive » des femmes et des hommes politiques courageux et chahutés. Tout comme j’aurai une critique « positive » de la France qui se lève tôt mais qui se couche fatiguée, fauchée, et maintenant désespérée. Je ne sombre pas pour autant dans le pessimisme le plus noir, ni dans l’optimisme le plus angélique. Je pense que la France, ses citoyens, ses entreprises et ses gouvernements successifs (ceux passés, actuel et futurs) ont bien des atouts encore, et des pistes à explorer. La France redressera le tir assez vite.

Au cours du temps, malgré la période actuelle qui pourrait faire croire le contraire, les entreprises françaises ont fait d’énormes progrès en termes de gestion économique et financière, en activant principalement le levier de la productivité. Elles en ont quasiment épuisé toutes les ressources et les marges maintenant. Elles doivent trouver d’autres leviers et apprendre à les activer. L’apport soudain et accéléré de technologies nouvelles peut changer la donne mais ce n’est qu’un des leviers possibles parmi d’autres. Il ne faut toutefois pas perdre de vue que, derrière le « Train Techno 2.0 » qui entre en gare, se cachent d’autres trains qui ne demandent qu’à partir et délivrer leur puissance potentielle.

En similarité parallèle, la Nation française a fait d’énormes progrès en termes de gestion économique et financière, en activant principalement le levier du contrôle de son déficit et de sa dette. Toutefois, ce levier est crucialement corrélé à la croissance devenue trop faible et très difficile à relancer, on le sait, on le voit. A l’instar de la gouvernance des entreprises, la gouvernance de la Nation, le « Gouvernement », doit activer d’autres leviers avec une vision novatrice qui appelle courage et audace. Comme les entreprises, la Nation bénéficie du « Train Techno 2.0 » qui entre en gare, mais elle en dispose d’autres, inactivés.

Dans ce parallèle Entreprises//Nation, volontairement je ne rentrerai pas dans des théories de très hautes expertises, volontairement je ne rentrerai pas dans des duels de chiffres. Outre que je n’en ai ni capacité ni légitimité, ils sont difficiles à appréhender pour les non-initiés et surtout très instables en termes de communication alors que chacun cherche une compréhension simple et honnête, le secret primaire d’une réelle adhésion de tous.

Première partie

Faire évoluer la gouvernance d’entreprise

 

 

Sans aller chercher en Darwin des explications fumeuses sur l’évolution de la maturité du fonctionnement de l’entreprise (qui proviendrait d’un marquage favorable de nos gènes depuis que les générations successives de travailleurs se transmettent un savoir-faire de plus en plus sophistiqué et efficace) il convient simplement de reconnaître que l’être humain devient de plus en plus doué pour produire des biens, des services, des valeurs. Il faut bien reconnaître aussi que ces générations ont subi un matraquage ininterrompu depuis des décennies sur des thématiques constantes qui deviennent finalement usées maintenant : produire pas cher, produire vite, produire de la qualité, satisfaire le client, trouver de nouveaux clients, bref rien de neuf sous le soleil. Pour autant, l’on peut constater que ce sont ces mêmes thématiques usées qui sont resservies sous différentes formes et sous des verbatim différents (et plus on y met d’anglicisme, meilleur c’est), sous des visuels différents (et plus on y met de slideware, meilleur c’est), sous des incantations différentes (et plus on y met de Comm, meilleur c’est). Tout cela pour masquer un manque d’innovations flagrant. Il faut vite savoir faire appel à tout le monde (toutes les personnes sans exception) pour imaginer un monde et un mode productifs meilleurs et savoir s’organiser en conséquence en faisant confiance à chacun personnellement et à tous collectivement. Mais pour cela il faut oser changer en profondeur (et même si ce n’est pas Darwin, notre génétique est là pour aider à changer en profondeur, et tout cela sans casser les acquis et les réussites du passé).

Chapitre 1
Où en sommes-nous ?

Les entreprises souffrent de leur gouvernance,
la Nation aussi

Avec l’arrivée de mots, de concepts barbares ou déstabilisants : « Technologies Nouvelles », « Dématérialisation », « Digitalisation », « Cloud », « Big Data » ou encore « DeuxPointZéro », dire que le management des grandes entreprises va évoluer en profondeur n’est pas une prédiction, c’est une certitude. Mais cette certitude ne vient pas que de ces mots, barbares pour certains, révolutionnaires pour d’autres – mots ou maux dont on finit d’ailleurs par tous devenir familiers, sans même que leurs contenus respectifs soient d’une compréhension identique pour tout le monde –, car l’évolution en profondeur va aussi provenir d’un mode de management d’hier et d’aujourd’hui qui s’est essoufflé et qui semble trouver ses limites d’efficacité, un cycle qui s’achève lentement mais sûrement. Il ne s’agit pas de faire un triste constat en jetant l’opprobre sur les « managers », car c’est bien du « management » dont il s’agit, c’est-à-dire sur la façon dont les choses fonctionnent plus ou moins bien, plus ou moins mal, entre managers et managés, et les deux sont bel et bien concernés au titre de ce qui est appelé « le management ».

Alors que le mot management
a des origines françaises…

D’abord revenons sur ce terme devenu angliciste en boomerang. Il est connu que le mot « manager » est d’origine française provenant de « ménager » : avoir soin du ménage. Puis le terme s’est émigré quelques temps en belles terres anglo-saxonnes pour prendre le sens Shakespearien de « manager/management/to manage » : être le chef qui dicte et ordonne ce qu’il y a à faire pour que les choses soient propres, autrement dit : une bonne gestion des choses. Finalement, le terme, ainsi modifié dans son acception, est revenu en France, comme un immigré plus ou moins bien accueilli, au point que notre belle académie française s’est attachée à lui remettre une allure un peu plus française dans le dictionnaire, avec l’adjonction d’un subtil « u » : manageur et manageuse, un u qui fait toute la différence de la french touch (la franche touche, la franche tronche…). Bref, plus sérieusement, le dictionnaire français a retenu pour le verbe Manager : organiser, diriger une affaire, un service… Et c’est très bien ainsi.

… ordre et contrordre sont le propre
d’une gouvernance essoufflée

Dans l’organisation d’un service il y a tant les contributeurs – à savoir les femmes et les hommes qui co-construisent pour l’entreprise en exécutant les ordres reçus – que les ordres eux-mêmes qui sont émis par la hiérarchie, celle qui encadre et qui supervise. Des questions difficiles se posent de façon tacite : les ordres donnés sont-ils les plus pertinents ? Les ordres donnés sont-ils clairs et compréhensibles ? Les ordres donnés sont-ils toujours exécutés à la lettre ? Les ordres donnés sont-ils parfois boycottés ? … et surtout une question bien souvent éludée et pourtant essentielle : les ordres donnés sont-ils enthousiasmants pour les exécutants ? Parfois, pour ne pas apparaître comme trop autoritariste, on ne donne plus des ordres, on donne des consignes, on profère des recommandations, c’est plus doux… d’apparence, car gare à ceux qui ne suivent pas les recommandations ou les consignes !

L’organisation d’une grande entreprise est traditionnellement représentée sous une forme pyramidale qui situe ses principales composantes actives. On les voit représentées sur la planche 1 ci-dessous.

Image 1

Tout ceci, d’un grand classique, est rappelé ici en quelques phrases descriptives. En haut de la pyramide : la Direction Générale, avec son comité exécutif, est soumise à un Conseil d’Administration ou un Conseil de Surveillance dont les membres sont en majorité externes à l’entreprise. La stratégie de l’entreprise est le fait des décisions de la Direction Générale sur propositions d’un management stratégique (strate du dessous) qui réfléchit continûment aux meilleures options conjoncturelles du moment. La traduction opérationnelle de la stratégie retenue est remise entre les mains d’un management opérationnel (strate du dessous) qui traduit, dans chaque pôle ou chaque branche de l’entreprise, les évolutions d’activités ou de processus à produire afin d’être aligné sur les décisions stratégiques prises au plus haut niveau. Le management de proximité (strate du dessous) a un rôle d’exécution des opérations, en conformité avec ce qui lui vient du haut. Et finalement les équipes opérationnelles de terrain (strate du dessous), au plus bas de la pyramide, exécutent les ordres comme elles le peuvent, car elles sont souvent soumises à de fortes contraintes : de faisabilité technique trop complexe, de calendrier trop pressé ou de moyens mis à disposition trop modérés (économie oblige). Tout ceci, très caricatural comme je l’ai annoncé, relève d’une construction qui, sur le papier est, malgré tout, simple et fonctionnelle. Et, en principe, çà fonctionne comme dans les armées, mais en réalité tout ceci est d’une complexité redoutable, qui s’amplifie toujours de plus en plus, au point de devenir de moins en moins opérant, il faut avoir l’honnêteté de le constater (au moins dans son for intérieur, sans être obligé de le dire haut dans les couloirs).

… avec un processus Top-Down qui se délite

En terme de redoutable, la succession des « strates du dessous » – au moins quatre que j’ai citées déjà juste avant, et ce n’est pas fini… – ne facilite pas la vie de ce mille feuilles managérial. Une parole ou un commandement, parti du plus haut de la pyramide, doit traverser toutes ces couches avant de trouver le lieu, l’instant et l’acte de son exécution, tout en bas de la pyramide. Et chaque frontière traversée a toujours de justes raisons de rajouter au message, ou de soustraire au message, ou de modifier, ou carrément de transgresser voire d’ignorer le message descendant. Et le message chemine comme il peut. En clair, arrivé en bas il n’est plus le même : la parole a été travestie, le commandement a été contrarié. Chercher des fautifs n’a pas de sens : c’est toute l’organisation collective qui est fautive, fautive d’un réel dysfonctionnement global. Mais chaque unité, prise séparément dans l’ensemble de la chaîne, n’a fait qu’une toute petite faute microscopique à son niveau, infinitésimale avec, en plus, des justifications locales à la clé. Ce processus managérial, éloquemment appelé Top-Down (du haut vers le bas), présente ainsi des difficultés indéniables du fait de la stratification hiérarchique multiple (quatre strates ont été citées mais il y en a bien plus car elles se divisent elles-mêmes en sous-strates. Il est courant de voir des grandes entreprises ou des grands groupes stratifiés en plus de vingt strates au total. La déperdition et la transformation du fameux Top-Down en sont d’autant plus fortes.)

… et un processus Bottom-Up qui n’est pas mieux

Le processus inverse, dit Bottom-Up – qui part du bas et remonte vers le haut de la pyramide lorsque les équipes opérationnelles ont un message à faire passer à la Direction Générale – rencontre les mêmes difficultés de déformations, voire carrément parfois de cheminement interrompu sans arriver à destination. Beaucoup diront que c’est tant mieux, la Direction Générale ayant d’autres choses plus importantes à traiter que les messages qui viennent de la soute. Certes, mais certaines strates intermédiaires peuvent aussi stopper malencontreusement quelques messages de haute importance, (toujours avec des justifications locales irréfutables d’ailleurs). En résumé : que l’on soit en Top-Down ou en Bottom-Up la probabilité de dysfonctionnements est loin d’être nulle dans une organisation ultra-stratifiée. Elle est même très forte.

La décision stratégique est un art difficile

Pour autant, outre la stratification qui est l’une des causes importantes des dysfonctionnements de la structure, il ne faudrait pas passer sous silence les autres causes classiques qui sont assez récurrentes. Il n’en sera pas fait de liste exhaustive ici mais je voudrais au moins en signaler deux rapidement car elles me paraissent significatives des vraies difficultés d’une grande entreprise. Une grande entreprise devient vite un colosse aux pieds d’argile dont le processus de décision, stratégique notamment – l’une des fragilités en question –, génère son lot conséquent d’atermoiements et d’injonctions contradictoires qui fait ironiser les troupes : « après l’ordre, attendons le contre-ordre » ou « un jour on nous dit çà et le lendemain le contraire ». Mais il est très difficile pour les troupes n’ayant jamais pratiqué de leur vie les décisions stratégiques, de se rendre compte que l’ultime prise de décision stratégique est très souvent l’épilogue crucial d’un débat profond et long qui ponctue un dilemme déchirant entre une école de pensée A et une école de pensée B ayant chacune autant d’avantages que d’inconvénients. Ce qui crée, au sein de l’entreprise, des stratèges favorables à A et des stratèges favorables à B mais aussi beaucoup de personnes qui, dans leur for intérieur, reconnaissent autant l’intérêt pour A que pour B, et n’arrivent pas à trancher dans cette dualité. Et ces trois catégories, s’exprimant tantôt pour un avantage, tantôt pour un inconvénient, tantôt pour A, tantôt pour B, génèrent directement ou indirectement ce qui ressemble à des atermoiements et des injonctions contradictoires tant raillés par les troupes.

Avec une gouvernance fragilisée, l’enthousiasme
des salariés s’effrite

Une autre fragilité du colosse sur laquelle je voudrais m’attarder un peu (en posant juste le problème) est relative à l’engagement des collaborateurs opérationnels. De plus en plus les enquêtes et les baromètres sociaux dans les entreprises pointent un engagement des collaborateurs très déclinant pour leur mission au sein de l’entreprise. Il faut d’abord reconnaître que l’engagement qui leur est demandé adresse une activité ou une décision à laquelle ils ne sont aucunement partie prenante. « Toi, collaborateur, je t’impose de t’engager » sous-entendu « c’est l’entreprise qui l’a décidé et c’est l’entreprise qui te paie, donc l’entreprise peut te l’imposer ». Sauf qu’on ne peut jamais imposer un engagement à quiconque. L’engagement d’une personne provient du plus profond d’elle-même, c’est d’abord un engagement vis-à-vis d’elle-même car elle vérifie que ce sur quoi elle s’engage est : en accord avec ses valeurs personnelles (de l’ordre du conscient), en accord avec ses intuitions personnelles (de l’ordre du subconscient), en accord avec sa vocation, son vouloir être (de l’ordre du « sociétal profond »). Une fois ce cheminement intérieur fait, la personne peut alors extérioriser son accord formel comme un engagement professionnel, mais seulement quand il lui paraît suffisamment en cohérence avec son analyse personnelle intériorisée. Il faut savoir admettre qu’un engagement vrai, entier, est un processus de réflexion (si l’on peut appeler cela réflexion) qui a un sens directionnel précis allant de l’intérieur vers l’extérieur de la personne (d’abord l’alchimie complexe consciente-inconsciente en un « soi silencieux », puis un choix décisionnel fort qui s’exprime vocalement vers les autres). Jamais un engagement ne peut être le fait d’un processus dans le sens contraire où un chef (depuis l’extérieur) impose un engagement qui nécessite à la personne, par abnégation, de tordre ses valeurs, ses intuitions, son vouloir-être (dans son for intérieur le plus profond). Alors comment faire ?… car tout le monde a bien la totale...

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