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Poussières de rail

De
435 pages
La complexité d'une grande entreprise: la SNCF Un manager témoigne de son expérience Poussières de rail suit un fil directeur : le système constitué par la SNCF et la sphère gouvernementale, empêtré dans le "modèle social français", n'a pas les moyens d'affronter les problèmes et compte implicitement sur les dirigeants de terrain pour y parvenir. C'est l'histoire - aux traits parfois féroces - des difficultés de ce "couple" État-SNCF à enrayer le déclin du transport par fer. C'est aussi l'histoire d'un manager qui, malgré les vicissitudes, a trouvé dans l'engagement de ses équipes la force de continuer.
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2 Titre
Poussières de rail

3 Titre
Jean-marie Jupont
Poussières de rail

Témoignage
5Éditions Le Manuscrit






















© Éditions Le Manuscrit, 2008
www.manuscrit.com

ISBN : 978-2-304-02132-5 (livre imprimé)
ISBN 13 : 9782304021325 (livre imprimé)
ISBN : 978-2-304-02133-2 (livre numérique)
ISBN 13 : 9782304021332 (livre numérique)

6 Remerciements

.
7

8
REMERCIEMENTS
Merci d’abord à celles et ceux qui ont accepté
le fastidieux travail que constitue la relecture.

Merci également aux ex-collègues qui m’ont
aidé à compléter mes archives.

Merci, enfin, à celles et ceux qui, pendant ma
vie professionnelle, m’ont permis de connaître
cette passionnante aventure.

Et, bien sûr, merci à mon épouse Michelle
qui, en plus de la relecture, m’a prodigué de ju-
dicieux conseils tout au long de ce travail.
9
SOMMAIRE
Remerciements.......................................................9
Sommaire ............................................................. 11
Avant-propos 13
PREMIÈRE PARTIE : UNE SUCCESSION DE
POSTES RICHES EN ENSEIGNEMENTS................ 19
Les stages.............................................................. 21
L’établissement d’exploitation de Paris-Est.... 29
Le Poste de commandement de Nancy........... 39
L’établissement d’exploitation de Strasbourg. 47
Deux postes successifs à la direction du
Transport.............................................................. 57
Chef de la division du Transport à Paris-Nord
............................................................................... 73
Directeur régional à Nancy ............................. 105
Le département des Transports voyageurs ... 127
11 Poussières de rail
Directeur régional à Strasbourg...................... 137
Le processus régularité..................................... 209
La coupe de monde 1998 ................................ 221
Directeur de l’Infrastructure ........................... 231
DEUXIÈME PARTIE : LES DOSSIERS DE FOND273
Les situations perturbées ................................. 275
Le fret ................................................................. 287
Le TGV Est....................................................... 335
Le « social » ........................................................ 357
Les élus ............................................................... 395
Épilogue ............................................................. 413
Lexique 427

12
AVANT-PROPOS
"Pour quelles raisons êtes-vous entré à la SNCF ? ".
Combien de fois m’a-t-on posé cette question !
Et j’ai souvent hésité pour y répondre, tant je
craignais de décevoir mes interlocuteurs. Au
début de ma carrière, étonné qu’un jeune ingé-
nieur choisisse le secteur public alors que le sec-
teur privé était beaucoup plus rémunérateur, on
souhaitait m’entendre dire que j’avais eu la vo-
cation, ou que ce choix résultait d’une tradition
familiale. À la fin de ma carrière, on essayait de
me faire avouer que je m’étais abrité dans le gi-
ron réputé confortable et déresponsabilisant du
secteur public. J’ai parfois eu du mal à convain-
cre que c’est - simplement - par hasard que j’ai
choisi la SNCF.
Un an avant la fin de mes études, la SNCF
avait organisé à l’intention de ma promotion un
"amphi recrutement". Le haut dirigeant qui animait
cette opération de communication avait insisté
sur la forte dimension technique des métiers de
la SNCF, propre à intéresser le futur ingénieur
que j’étais alors. Séduit par cette présentation, je
13 Poussières de rail
m’étais enrôlé. J’avais 22 ans. Point de vocation,
donc, ni de tradition familiale. Point de recher-
che de sécurité non plus : en cette époque heu-
reuse - les Français d’aujourd’hui savent-ils qu’il
y avait alors, en France, moins de
400.000 demandeurs d’emploi ? -, les entrepri-
ses venaient démarcher leurs futurs salariés
avant même que ceux-ci n’aient achevé leurs
études. Et, à 22 ans, on ne pense pas à la re-
traite.
Quelques semaines après que j’eus opté pour
la SNCF, un haut dirigeant d’EDF avait réalisé
une prestation similaire. À cette époque, nos
assistants chargés des travaux dirigés de physi-
que nous parlaient des utilisations de la science
de l’atome, alors en plein essor. Pour les appli-
cations militaires, la fission nucléaire - qui avait
fait place à la fusion, autrement plus dévasta-
trice - n’avait plus d’intérêt. Mais, quelques an-
nées avant un premier choc pétrolier que per-
sonne n’imaginait, la communauté scientifique
savait que l’avenir de la production électrique se
situait dans cette fission. Pour un jeune ingé-
nieur, c’était tentant ; si la présentation des car-
rières à EDF avait précédé celle de la SNCF,
j’aurais probablement choisi EDF.
C’est donc en 1967 que j’ai choisi la SNCF,
pour y travailler à partir de 1970. Jeune, peu in-
formé sur les réalités de l’économie et, à plus
forte raison, sur ses perspectives, je n’avais pas
14 Avant-propos
prévu que mon entreprise connaîtrait de pro-
fondes mutations, et notamment le déclin d’une
part de ses activités. N’ayant pas davantage pré-
vu que les conséquences humaines de ce déclin
seraient accentuées par la modernisation conti-
nue des techniques de production, je ne pensais
pas que je passerais plus de trente années de ma
vie à y gérer la baisse des effectifs : la SNCF
comptait 270.000 agents à mon entrée ; ils
n’étaient plus que 170.000 en 2000.
100.000 emplois disparus ; plus du tiers de
l’effectif de départ ! Du coup, en lieu et place
des missions purement techniques dans lesquel-
les j’avais imaginé exploiter ma formation
d’ingénieur, j’ai passé plus de temps et consacré
plus d’énergie à conduire des restructurations et
à gérer des conflits sociaux qu’à toute autre
chose.
Au cours de ces trois décennies, la SNCF a
connu huit présidents - dont quatre ont été
contraints de se démettre de leur mandat avant
le terme normal de celui-ci - et cinq directeurs
généraux. Dans le même temps, la France a
connu toutes les variantes des situations institu-
tionnelles de la V° République, au gré de six al-
ternances. Ces dernières n’étant pas toujours
synchrones aux changements de président de la
SNCF, j’ai donc vécu un nombre important de
réorientations du discours d’entreprise. Et, à
chaque fois, il m’a fallu donner du sens au nou-
15 Poussières de rail
veau discours, en soutenant le regard de ceux
que j’avais précédemment entraînés dans une
autre direction.
Que de difficultés, donc. Mais, en échange,
que de satisfactions ! J’ai eu la chance d’exercer
de nombreux métiers, très différents les uns des
autres, où la possibilité m’a été donnée de faire
ce qui constitue l’essence du métier de diri-
geant : prendre des initiatives. Et j’ai côtoyé, no-
tamment dans les équipes que j’ai animées, des
êtres dotés, certes, de grandes qualités profes-
sionnelles, mais aussi de qualités humaines ex-
ceptionnelles. J’ai vu se matérialiser l’expression
"avoir le feu sacré".
Je me serai beaucoup investi dans ma vie
professionnelle. Avec d’autres - beaucoup
d’autres -, de sorte que ma propre action n’aura
constitué que quelques « poussières » d’un im-
mense édifice. Ce sont ces Poussières de rail que je
me propose de conter, forcément de façon sub-
jective. Je n’ai l’intention ni de refaire l’histoire,
ni de donner des leçons aux générations futu-
res. Simplement de témoigner.

Dans un souci de clarification de la présenta-
tion de ces souvenirs, ceux-ci sont d’abord rela-
tés dans une première partie « chronologique »,
au fil des étapes de ma vie professionnelle ; une
deuxième partie traite ensuite de cinq thèmes
qui ont traversé mes postes successifs : les
situations perturbées, le fret, le projet TGV Est,
16 Avant-propos
tuations perturbées, le fret, le projet TGV Est,
le "social" et les élus.
L’univers technique de la SNCF étant friand
de sigles et de jargon, un lexique situé en fin
d’ouvrage permet de traduire les termes repérés
par un astérisque.
17
PREMIERE PARTIE : UNE SUCCESSION
DE POSTES RICHES EN ENSEIGNEMENTS
19
LES STAGES
Je suis entré à la SNCF au début de l’année
1970, le lendemain du jour où j’ai quitté l’état
militaire. Ayant trouvé mes études bien longues,
j’avais hâte de connaître la vie active, d’autant
que quinze mois de vie militaire m’avaient don-
né l’occasion de m’émanciper du monde uni-
versitaire. Las ! Dès mon premier jour à la
SNCF, je fus fixé sur mon sort : une nouvelle
scolarité commençait, avec ses examens et au-
tres contrôles de connaissances… et le bacho-
tage qui leur est consubstantiel. Ainsi le voulait
la règle - dans ce qui s’appelait alors le service
de l’Exploitation* - pour les « attachés », appel-
lation recouvrant les agents recrutés à la sortie
de leurs études supérieures et destinés à devenir
des cadres. Ces attachés devaient suivre, pen-
dant environ deux ans, un cursus alternant
cours en école et stages de terrain, en commen-
çant par les métiers de base : la sécurité, bien
sûr, mais aussi faire circuler un train à l’heure.

Les stages de terrain, ne furent pas toujours
faciles. Leur multiplicité était déroutante ; ils
21 Poussières de rail
étaient parfois de peu d’intérêt. Il me fallut
plonger dans un univers complexe, avec son
jargon, ses fondamentaux connus de tous mais
parfois non révélés et donc délicats à repérer. À
côté d’une majorité de formateurs de talent, j’ai
connu de remarquables praticiens qui étaient de
piètres pédagogues, me contant de manière
confuse un feuilleton compliqué sans respecter
l’ordre des épisodes et en oubliant certains au-
tres. Et toujours avec ce raisonnement désar-
mant : "Avec les études que vous avez faites, ce ne doit
pas être difficile pour vous"…
Ce fut pourtant la partie la plus agréable de
cette période d’apprentissage. Sur le territoire
de ce qui constitue aujourd’hui la région SNCF
de Metz-Nancy, j’ai fréquenté un nombre in-
vraisemblable de gares, de dépôts*, de triages,
de postes d’aiguillages. J’ai été formé à
l’ensemble des métiers des gares (agent de ma-
nœuvres, agent-circulation*, vendeur de billets,
chef de gare…), des postes de commande-
ment*, des échelons régionaux (horaires, servi-
ces commerciaux, services comptables, etc.). À
chaque fois, la formation comportait une courte
période d’observation et d’initiation, suivie
d’une période de tenue effective de poste. Paral-
lèlement, on m’a donné une vision des autres
services (matériel, équipement, traction), dans
des stages de découverte sans tenue de poste.
22 Les stages
J’ai beaucoup aimé cet aspect de ma forma-
tion. J’y ai appris qu’on est payé de retour - lar-
gement - dès qu’on s’intéresse aux autres : en
dépit du fossé socio-professionnel - mes forma-
teurs savaient qui j’étais, à quoi on me desti-
nait… et connaissaient le montant de ma rému-
nération -, les contacts ont été authentiques ; et,
y compris chez les plus humbles, j’ai toujours
trouvé le désir sincère de transmettre le savoir.
J’en ai bénéficié plus tard. Nous en reparlerons.
C’est avec beaucoup moins d’appétit que j’ai
suivi la formation scolaire dispensée par la
SNCF. Certes, les instructeurs y étaient compé-
tents, ouverts et pédagogues ; certes, j’y ai ap-
pris beaucoup de choses. Mais ce fut long et dé-
sagréable, d’autant que j’avais été convié à cette
nouvelle période de bachotage dans des formes
qui ne laissaient aucun doute sur la détermina-
tion de la SNCF à me faire entrer dans un
moule bien précis. J’avais été clairement averti :
ceux qui jouaient le jeu - traduire : bachoter,
avoir de bonnes notes aux contrôles et, surtout,
franchir brillamment les épreuves du concours
interne de cadre Exploitation - étaient promis à
un bel avenir ; les autres étaient expulsés du
cercle des "happy few" par rétrogradation dans le
collège maîtrise, pour retrouver le commun.
Afin de bien illustrer la mise en garde, on ne se
privait pas de me montrer l’une des victimes de
ce processus, objet de mépris pour les uns et de
23 Poussières de rail
commisération pour les autres. Et, pour cou-
ronner le tout, j’avais été préavisé de ce qu’on
attendait de moi au concours : on me pardon-
nerait aisément quelque médiocrité dans les dis-
ciplines dites secondaires (comptabilité des ga-
res…) ; mais j’étais fermement prié d’obtenir la
meilleure note en Sécurité, alors même que mes
concurrents issus de l’interne sortaient d’une
formation et d’une période d’expérience prati-
que de plusieurs années.
Désireux de réussir mon entrée dans la vie
professionnelle, j’ai respecté les règles du sys-
tème. J’ai travaillé assidûment, ce qui m’a per-
mis de me sortir sans trop de peine de multiples
contrôles de connaissances portant sur les dé-
rangements d’installations de sécurité, la tarifi-
cation voyageurs ou fret, la gestion du person-
nel et bien d’autres sujets ; et d’honorer le
contrat implicite d’obtenir, au concours final, la
meilleure note en Sécurité ! Ayant eu, de sur-
croît, le bon goût de ne pas manifester mon
agacement devant la forme d’infantilisation à
laquelle ces méthodes conduisaient parfois, j’ai
vu ces efforts dûment récompensés : des men-
tions élogieuses sont venues garnir mon carnet
de stage. Dès lors, j’étais un bon élément.
Cette période a duré deux ans. Et elle m’a pa-
ru longue. Mais, avec le recul, je fais la part des
choses.
24 Les stages
Parallèlement aux critiques que m’inspire la
forme qu’a revêtue la part scolaire de ma forma-
tion, je dois reconnaître que, sur le fond, celle-ci
m’a beaucoup servi dans les métiers à forte
composante Sécurité que j’ai exercés par la suite.
Dans un tel domaine, où les acteurs de terrain
sont souvent très compétents, il n’est pas inu-
tile, notamment en cas d’incident, que le diri-
geant puisse comprendre ce qu’on lui dit (et de-
viner ce qu’on ne lui dit pas…), puis prendre à
son compte la démarche analyse-synthèse per-
mettant de conclure le débat.
Elle m’a aussi procuré d’autres bienfaits. Les
sessions de formation auxquelles j’ai participé
étaient majoritairement composées d’agents en-
gagés dans un cursus de promotion interne
permettant d’accéder au collège « cadres » ; on y
rencontrait aussi des attachés. J’y ai noué des
contacts construits sur la solidarité dans
l’épreuve (apprendre, bachoter, être contrô-
lé…). J’ai tissé des liens avec des collègues que,
plus tard, j’ai retrouvés dans ma trajectoire pro-
fessionnelle. Et, à diverses reprises, cette cama-
raderie m’a été bien utile pour résoudre un pro-
blème ponctuel ou obtenir une information :
dans une entreprise à fonctionnement entre-
croisé, posséder un carnet d’adresses est indis-
pensable.
Quant à la formation sur le terrain, outre sa
contribution à mon carnet d’adresses, elle m’a
25 Poussières de rail
permis de comprendre la vie quotidienne de la
production.
J’ai connu, pendant plus d’une année, le tra-
vail en 3 x8 ; les prises de service à 4 heures du
matin pour ouvrir une gare de voie unique ; les
servitudes et les peurs du métier de garde-
barrière ; l’atmosphère d’une nuit de Noël au
service de la circulation dans une gare ; le désar-
roi devant la conduite à tenir face à une situa-
tion non mentionnée dans les cours théoriques
(divagation de bovins sur les voies…) ; l’âpre
négociation, avec une équipe composée
d’agents chevronnés, de pratiques de manœuvre
des wagons (il s’agissait de chlore liquide) ap-
proximativement conformes au règlement de
sécurité. J’ai pris conscience des écarts entre les
prescriptions réglementaires et ce qui se passe
réellement, écarts inéluctables parce que telle est
la nature humaine. Et, dans ce que j’ai vu, j’ai
plus appris que dans les séminaires « facteurs
humains » qu’on m’a administrés par la suite.

Au total, ces deux années au cours desquelles
je me suis souvent langui m’ont été fort utiles.
Avec le recul, je mesure ma chance d’avoir bé-
néficié d’une formation qui - si incongrue que
puisse, en 2007, paraître cette orientation -
donnait la priorité à l’acquisition de la compé-
tence technique. Je me suis souvent impatienté
devant la durée de ces stages (deux ans), au-
26 Les stages
jourd’hui quasi inconcevable pour différentes
raisons dont le coût n’est pas la principale. Mais
elle m’a offert - sans que je n’en prenne cons-
cience sur le moment - la possibilité d’agréger
de précieux acquis. Mon entreprise m’a formé
pour me donner la légitimité.
Agent-circulation, aiguilleur, vendeur de bil-
lets ou encore dirigeant de manœuvres « ama-
teur », j’ai été - évidemment - observé par les
professionnels qui m’entouraient. Comme je
m’en suis plutôt bien tiré, j’ai été reconnu. Dans
une entreprise où les informations circulent vite
(surtout lorsqu’elles concernent les chefs…), cela
s’est su. Et cela m’a facilité la vie. Pendant trois
décennies, j’ai régulièrement connu des conflits
sociaux. Les chapitres qui suivent montrent que
la politique que je menais m’a souvent valu de
dures attaques. Mais jamais je n’ai entendu ou lu
la moindre critique sur mon bagage profession-
nel. Pour certains, j’aurai été un « méchant » -
voire un « adversaire de classe » - qu’il fallait com-
battre ; mais un « méchant » compétent. Cette
légitimité-là en vaut bien d’autres.
27 L’établissement d’exploitation de Paris-Est

L’ETABLISSEMENT D’EXPLOITATION
DE PARIS-EST
Enfin arrivait, en ce printemps 1972, le mo-
ment tant attendu : j’allais voler de mes propres
ailes. Les débuts dans le premier poste de ma
carrière furent un peu particuliers : à la suite de
la réforme de l’ensemble des structures de la
SNCF survenue quelques mois auparavant, les
échelons d’analyse des organisations de terrain
avaient été décentralisés vers les établissements.
À ce titre, on venait de créer, à l’établissement
d’exploitation de Paris-Est, un poste d’adjoint
au chef d’établissement, chargé de
l’organisation. Mon premier contact avec cette
vraie vie dont je m’étais tant langui consista
donc à prendre possession d’une pièce vide,
hormis un fauteuil, une armoire (vide) et un bu-
reau (vide) sur lequel était posé un appareil té-
léphonique. Ayant fait observer au chef
d’établissement qu’il était étonnant que le poste
fût confié dans de telles conditions à un jeune
attaché n’ayant jamais exercé de réelles respon-
sabilités - et dans un établissement où il n’avait
29 Poussières de rail
jamais mis les pieds -, je l’entendis m’expliquer
qu’il était tout aussi étonné que moi, mais qu’il
n’avait pas été consulté quant à ma nomination,
ajoutant un laconique : "c’est la règle". Je venais
de prendre ma première leçon : semblables aux
desseins de la Providence, les choix de la hié-
rarchie sont impénétrables, et il faut les accep-
ter…
Tout au long de mon séjour à Paris-Est,
j’appris beaucoup au contact de ce personnage
pince-sans-rire, doté - parallèlement à une com-
pétence reconnue - d’un solide sens de
l’humour. Je ne peux d’ailleurs pas l’évoquer
sans me rappeler une autre de ses réflexions, à
laquelle j’ai souvent pensé par la suite : "On ne
vous demande pas d’être brillant, mais travailleur.
Quant à paraître intelligent, méfiez vous : cela peut
nuire". Ainsi en allait-il du management des ca-
dres "d’avenir" - on ne parlait pas encore de
haut potentiel - à l’époque…
L’accueil qu’il me réserva, avec l’équipe diri-
geante, fut chaleureux et attentif ; et ce n’était
pas uniquement dû au fait que ma désignation
pour la mission dite d’organisation - traduction :
détecter et proposer des méthodes et des réor-
ganisations permettant de supprimer des em-
plois - n’avait lésé aucun prétendant éventuel. Je
fus guidé, avec beaucoup de soin, par des « pi-
liers » de l’établissement qui me firent connaître
30 L’établissement d’exploitation de Paris-Est
connaître les rouages de cette immense machine
(plus de 1.100 agents à l’époque).
Bien entendu, mon arrivée avait été saluée
par les organisations syndicales. Le premier do-
cument qu’on mit sous mes yeux était un tract
qui, rappelant le contenu de ma mission, appe-
lait le personnel à la vigilance, soulignant qu’on
avait recruté une "pointure" dont on attendait
une grande efficacité dans les économies
d’effectifs. C’était me faire beaucoup
d’honneur.
Après ma phase de découverte, je me mis au
travail : bureau des billets, manutention à quai,
centre régional de tri du courrier, etc. Lucide
quant à mes compétences, je proposai des réor-
ganisations prudentes. En les exposant devant
le Comité mixte individuel d’établissement
(CMIE) *, je perfectionnai ma compréhension
de la façon dont les organisations syndicales
traitaient ces questions : leur but, prédéterminé,
était de s’opposer à toute réduction des effec-
tifs ; les moyens étaient adaptés à cette fin. Les
débats étaient autant de dialogues de sourds. Et,
en guise de conclusion, le président tranchait en
validant l’organisation que j’avais proposée.
C’est ainsi que je fis mon apprentissage du dia-
logue social en établissement, dans une situa-
tion somme toute confortable : j’étais l’expert,
et non le décideur.
31 Poussières de rail
Après un an dans cette mission, j’accédai au
poste de n° 2 de l’établissement, chargé de
l’ensemble des services commerciaux et comp-
tables. Mon périmètre de responsabilités
concernait plus de 500 agents. Il ne s’agissait
plus d’expertiser et proposer, mais de diriger.
J’eus à gérer deux grandes mutations, toutes
deux dans le domaine des voyageurs.
La première fut la mise en œuvre de la réser-
vation électronique. Historiquement, le système
de réservation était entièrement manuel, la ges-
tion des trains des 5 Réseaux* (Est, Nord,
Ouest, Sud-Ouest, Sud-Est) étant centralisée
dans les gares têtes de ligne de Paris. Cette ges-
tion manuelle de fichiers occupait une main-
d’œuvre importante, qui, pour la majorité, était
là depuis de nombreuses années. L’introduction
de l’informatique conduisait à deux types de
conversion : la première concernait les ven-
deurs, à qui on demandait d’utiliser un outil
nouveau ; la seconde consistait à transformer
les gestionnaires de fichiers en vendeurs.
Comme toute modernisation à grande échelle,
celle-ci était anxiogène. Les gens des fichiers
allaient devoir se trouver face aux clients, alors
qu’ils avaient vécu pendant des années à l’abri
de toute présence physique ; les opérateurs
étaient appelés à une modification importante
de leur quotidien ; et l’automatisation réduisait
le nombre des emplois…
32 L’établissement d’exploitation de Paris-Est
Ce ne fut pas simple : quelque 20 années
avant Socrate*, il nous fallut - déjà - affronter
des blocages du système informatique, qui met-
taient face à face des clients excédés et des ven-
deurs incapables de leur dire si le système allait
redémarrer au bout de cinq minutes, d’une
heure, ou d’une journée. Énervement, pétitions,
grèves… La vie de l’exploitation, en somme.

La seconde grande mutation fut constituée
par l’apparition d’automates de vente des billets
de la banlieue. Opération plus classique, mais
tout aussi conflictuelle que la précédente.
En effet, dans les deux cas, les effectifs bais-
saient. Et, cette fois, je n’étais plus seulement
l’expert ; je portais la responsabilité de la déter-
mination des effectifs. J’eus donc à gérer des
grèves spécifiques à mes seuls services (le reste
de l’établissement n’était pas touché).
Là aussi, j’appris beaucoup.
Je me souviens notamment d’un conflit un
peu particulier. C’était pendant l’été, alors que,
pour cause de congé, j’assurais l’intérim de la
direction de l’établissement. Comme chaque
année, des saisonniers - en général des enfants
d’agents - travaillaient à la vente aux guichets
voyageurs. S’agissait-il de profiter de
l’inexpérience du novice que j’étais ? Était-ce
une coïncidence ? Toujours est-il que ces jeunes
gens se mirent en grève, en vue d’obtenir une
33 Poussières de rail
majoration de leur rémunération. J’eus beau
leur faire valoir qu’ils avaient un contrat de tra-
vail - dont l’exécution avait commencé trois
jours auparavant - qui fixait cette rémunération,
rien n’y fit : mettant à profit la désorganisation
que provoquait leur grève, ils exerçaient, sans
même s’en cacher, un chantage. Il fallut donc
négocier, c’est à dire acheter au moindre prix la
fin du chantage. Mon inexpérience fut heureu-
sement compensée par l’aide que je reçus du
chef du personnel (à cette époque, on ne parlait
pas de DRH), briscard qui en avait vu d’autres
et qui sut me faire réfréner mon irritation de-
vant l’attitude agaçante de quelques-uns de nos
révoltés. Je me souviens notamment d’une au-
dience particulièrement agitée, lors de laquelle il
me prit à part pour m’expliquer que le contexte
nous était défavorable et qu’il me fallait donc
renoncer au combat frontal et composer. Ce
que je fis, à la grande satisfaction de nos inter-
locuteurs dont les organisations syndicales
avaient - mollement - récupéré les revendica-
tions. La vie reprit. L’année suivante, à la même
époque, je fus étonné de ne pas voir de têtes
connues. Je m’en ouvris au chef du personnel
qui, avec un sourire en coin, me répondit :
"Cette année, il n’y avait pas de place pour ceux de l’an
dernier" … Et il ajouta quelques commentaires
sur le thème "il faut savoir reculer dans l’instant, et se
souvenir par la suite". Leçon retenue…
34 L’établissement d’exploitation de Paris-Est
Pour rester dans le domaine social, une anec-
dote révélatrice d’un état d’esprit qui, hélas, n’a
pas disparu. Pendant mes deux années de « nu-
méro 2 » de l’établissement, j’eus à faire face à
de multiples revendications, pétitions, grèves ;
les motifs ne variaient guère : effectifs, horaires,
primes, etc. C’était le temps des Trente glorieuses
(mais on ne savait pas que sa fin était proche).
Dans la geste sociale de l’époque, les salariés du
secteur public étaient chargés d’acquérir les
premiers des surplus de rémunération que les
autres salariés finissaient par obtenir ; leur ar-
deur revendicative pouvait donc prospérer der-
rière le paravent bien commode de l’altruisme.
Très vite, j’appris à gérer ce « toujours plus »
quasi quotidien en opposant un refus briève-
ment motivé, bien évidemment préalablement
concerté avec mon chef d’établissement. Je sa-
vais que cette attitude était mal perçue par les
organisations syndicales, et que celles-ci ne
manquaient pas de rechercher des oreilles plus
compatissantes pour recueillir leurs doléances,
notamment au sein de l’état-major régional.
Mais j’ignorais alors que, bien que tenant un
poste de l’organigramme, j’étais encore, en qua-
lité d’attaché, l’objet d’un suivi individuel spécifique,
matérialisé par des fiches d’appréciation versées
à mon dossier. Quelques années plus tard, j’eus
l’occasion de lire une fiche rédigée à mon sujet
35 Poussières de rail
par un personnage de l’état-major régional avec
lequel je n’avais eu que peu de contacts tout au
long de mon passage à Paris-Est, et qui, sans
jamais m’en parler, avait inscrit sur ladite fiche :
"techniquement compétent, mais raide avec le personnel".
Pour lui, le personnel - qu’il ne connaissait pas -
était identifié aux organisations syndicales, et il
convenait d’accorder à celles-ci une écoute at-
tentive et bienveillante. Je retins ce contre-
exemple et me fis la promesse de ne pas l’imiter
quand je serais « aux commandes ». Et je tins
parole. À diverses reprises, il arriva qu’on me
dise de tel ou tel que les syndicats se plaignaient
de sa "raideur". Invariablement, je répondais :
"alors, il ne doit pas être entièrement mauvais".

Je connus bien d’autres choses à Paris-Est.
Une gare parisienne les soirs de départs de
vacances scolaires, avec sa cohue, son fonc-
tionnement en « surrégime ». Inoubliables soi-
rées où l’équipe de direction se dispersait vers
minuit, fourbue mais contente, devoir accompli.
Une gare parisienne en situation d’incident
d’exploitation lors de la pointe banlieue du soir,
avec son lot de curiosités, parmi lesquelles la
tâche prioritaire consistant à faire appel au
commissariat du X° arrondissement. Les pre-
mières fois, j’en fus étonné, tandis que mes
mentors, avec un sourire en coin, me disaient :
"vous verrez !.". Et je vis, en effet, que c’était par-
36 L’établissement d’exploitation de Paris-Est
fois indispensable pour protéger nos agents de
la vindicte de clients excédés…
Et les mondanités…
C’était au temps où les responsables politi-
ques utilisaient le train. L’usage voulait qu’un
dirigeant de l’établissement les accueille, que ce
soit au départ ou à l’arrivée. Étant le seul de
l’équipe de direction à résider sur place, je fus
d’office affecté à cette mission lorsqu’elle devait
avoir lieu tôt le matin ou tard le soir. À l’arrivée,
c’était bref : salutations puis orientation vers la
voiture officielle. Pour un départ, la prestation
était plus délicate : quand ces personnages arri-
vaient en avance, il fallait leur tenir compagnie.
Le summum était atteint en novembre, lors du
voyage annuel des Compagnons de la Libéra-
tion à Colombey-les-deux-églises.
J’eus ainsi à bavarder - parfois de façon régu-
lière, tant les voyages étaient fréquents - avec un
nombre incalculable de responsables politiques :
Jacques Chaban-Delmas, Christian Fouchet,
Robert Galley, Louis Joxe, Jacques Chirac (alors
ministre de l’Agriculture), Pierre Messmer (alors
Premier ministre et faisant régulièrement le tra-
jet Paris-Sarrebourg), Christian Bonnet (minis-
tre de l’Intérieur) … Et bien d’autres.
Contacts superficiels, évidemment, mais ô
combien intimidants (au début, en tout cas)
quand on a vingt-sept ans…
37 Le Poste de commandement de Nancy

LE POSTE DE COMMANDEMENT DE NANCY
J’ai pris la direction du poste de commande-
ment (PC) de Nancy au printemps de 1975.
Cette affectation faisait partie de l’itinéraire pro-
fessionnel normal (plus tard, on a inventé le
concept de parcours qualifiant) d’un futur diri-
geant de l’Exploitation devenue « Transport ».
Sur le plan humain, l’affaire ne se présentait pas
bien : le poste devait normalement revenir à
l’adjoint au chef de PC, qu’on avait fait venir là
quelques mois auparavant en lui promettant la
succession du chef de PC, lui-même appelé à
prendre la direction d’un établissement. Cette
conception locale de la gestion des RH ayant
été démolie par un ukase parisien, je me trou-
vais donc muté dans un poste où mon second -
d’une quinzaine d’années mon aîné - pouvait à
bon droit me considérer comme un usurpateur.
Dès mon arrivée, je dus donc lui expliquer que
je n’étais pour rien dans cette histoire, et que je
n’avais nullement intrigué pour lui prendre un
poste auquel il pouvait légitimement prétendre.
J’eus le soulagement de l’entendre répondre : "Je
39 Poussières de rail
le sais. Plus ancien que vous dans le système, je connais
les règles du jeu : nous sommes des pions sur un damier,
vous comme les autres. Et, comme vous ne devriez pas
vous éterniser ici, ce sera pour la prochaine fois". Son
pronostic se révéla exact : il me succéda. Et,
tout au long de mon passage dans ce poste, au-
cune animosité ne vint troubler notre travail
commun.

Après la gare tête de ligne, sa vie trépidante,
le contact direct avec la clientèle, c’était une
sorte de retour au calme, d’autant que ce service
était - numériquement - de faible importance
(environ 70 agents). Je connaissais un peu les
lieux - et le travail qu’on y effectuait - pour y
être passé au cours de mes stages. Et surtout, le
fait d’avoir effectué mes stages de terrain dans
les principales gares de sa zone d’action facilitait
ma prise de poste.

Un poste de commandement comporte un
secteur qui impressionne le profane : la régula-
tion*. Activité spectaculaire, par le graphique de
circulation tracé en temps réel, par l’incessant
échange en phonie avec les gares, par la percep-
tion, dans le ton des intervenants, de
l’apparition d’un incident… La régulation a une
raison d’être, tournant autour de trois verbes :
prévoir, décider, informer. Je me rendis vite
compte qu’elle avait en réalité un fonctionne-
40 Le Poste de commandement de Nancy
ment qui, en l’état de l’organisation, ne corres-
pondait pas à cette raison d’être, et avait un fai-
ble rendement. Composée d’agents de maîtrise
en 3 x8 longuement formés, elle était coûteuse ;
en regard de ces coûts, ces mêmes agents
étaient contraints de consacrer l’essentiel de leur
temps et de leur attention à tracer le graphique
et à gérer les interfaces avec d’autres zones de
régulation. Ce fonctionnement, héritage du pas-
sé, avait été efficace ; mais l’évolution de notre
exploitation le rendait, à mes yeux, désuet. Bref,
dans ce contexte, ce secteur d’activité ne pré-
sentait pas d’enjeux importants ; il fallait donc le
faire vivre au mieux, sans plus. Ce manque
d’ambition me rendit, sur le moment, quelque
peu morose ; mais il alimenta durablement, au
cours des années qui suivirent, ma réflexion sur
la modernisation de la régulation. Nous en re-
parlerons.

Moins spectaculaire, la permanence*, chargée
de la couverture en moyens de traction du trafic
fret facultatif, constituait la part la plus impor-
tante : c’est à la permanence que se situent les
enjeux les plus forts. En effet, à côté du service
régulier réputé optimisé sur le plan économi-
que, le trafic occasionnel mobilise des ressour-
ces coûteuses, tant en personnel qu’en matériel.
Et les opérationnels ont en général peu de
temps pour décider, alors que leurs décisions
41 Poussières de rail
sont lourdes de conséquences, aussi bien en
matière de coûts qu’en matière de qualité de la
production.
Là aussi, je fus frappé par la part occupée,
dans le travail des permanents, par la gestion
des interfaces (dépôts, autres permanences, etc.)
au détriment de la réflexion préalable à la déci-
sion. Là aussi, les méthodes et les outils parais-
saient n’avoir pas changé depuis l’époque de la
création des PC, (la première guerre mondiale) :
les opérateurs passaient un temps fou à la tenue
de « feuilles » décrivant le service des agents et
des engins moteurs ; ces documents étaient
constamment modifiés, longuement collation-
nés téléphoniquement et recopiés aux interfa-
ces. Et, faute de mieux, c’était indispensable. Et
il y avait là matière à décider : à cette époque, le
trafic fret de la SNCF dépassait 70 milliards de
tonnes x kilomètres par an.
La mission de la permanence est capitale : il
faut y avoir constamment à l’esprit le souci de
productivité des moyens, ce qui passe par la
remise en cause du service programmé, et
bouscule les habitudes ; et faire la chasse aux
parcours improductifs, par lesquels les dépôts
cherchent à ramener au plus vite leurs agents de
conduite à leur résidence d’attache afin de les
mettre en repos et pouvoir les réutiliser. D’une
manière générale, les permanents avaient peu de
temps à consacrer à cette recherche de produc-
42 Le Poste de commandement de Nancy
tivité : accaparés par l’opérationnel (car ils trai-
tent aussi les aspects « traction » des aléas du
quotidien), manquant de recul en raison de la
parcellisation de leur activité, ils faisaient face
de leur mieux. Si on ajoute que le contrôle a pos-
teriori de l’utilisation des moyen de traction était
réalisé au moyen d’indicateurs globaux (appelés
rendements) dont l’interprétation était délicate, on
imagine sans peine que l’efficacité économique
n’était pas obligatoirement au rendez-vous.

À vrai dire, la vie d’un PC est, pour son diri-
geant, véritablement passionnante dans deux
cas : la grève et le gros incident.
En cas de grève, les usages ancestraux de la
SNCF veulent que soit défini à l’avance un ser-
vice réduit voyageurs, qui constitue la part
d’activité prioritaire dans l’affectation des
moyens de traction. Pour le reste, et notam-
ment le trafic de fret, la production est réalisée
par concertation entre permanences. Et c’est
l’ingéniosité des agents des permanences qui
conditionne l’efficacité d’ensemble du système.
Ces jours-là, l’ambiance - traditionnellement
animée - est survoltée ; les liaisons téléphoni-
ques sont saturées, les opérateurs aussi. Mais
quelle satisfaction d’avoir pu « sauver » tel ou tel
acheminement que l’Activité* fret a inscrit dans
la liste de ses priorités !
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