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Guide du partenariat des associations et des pouvoirs locaux

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144 pages
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Ajouté le : 01 janvier 0001
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EAN13 : 9782296144590
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GUIDE DU PARTENARIAT DES ASSOCIATIONS ET DES POUVOIRS PUBLICS LOCAUX

@ L'Harmattan, 1988 ISBN: 2-7384-0034-5

Georges GONTCHAROFF

GUIDE DU PARTENARIAT DES ASSOCIATIONS
ET DES POUVOIRS PUBLICS LOCAUX

Publié avec le Concours de la Caisse des Dépôts et Consignations

Éditions L'Harmattan 5-7, rue de l'École-Polytechnique 75005 Paris

Préface

Collectivités locales - Associations: deux mondes bien différents ayant chacun leur personnalité propre, mais dont les relations traditionnellement étroites se sont encore renforcées avec la décentralisation et le développement des initiatives locales. Plus encore qu'auparavant le secteur associatif prend en charge, par délégation, la gdtion de nombreux services publics locaux, dans les domaines culturels, sportifs, sanitaires et sociaux notamment. C est alors de véritables relations de partenariat qui se tissent entre les pouvoirs publics locaux, maîtres d'ouvrages et les associations qui mettront en œuvre la mission déléguée. «L'entreprise» qu'est l'association devient de plus en plus un fournisseur soucieux de satisfaire son client, la collectivité locale. Ce «guide» évoque de manière pragmatique, grâce à une profonde connaissance des modes de fonctionnement des deux parties en présence, chaque étape de cette marche vers le
partenariat. A travers des relations contractuelles claires, seront précisés les objectifs poursuivis et les moyens mis en œuvre, sans oublier l'évaluation des réalisations. La Caisse des dépôts et consignations, partenaire privilégié de longue date des collectivités locales et des associations avec le Crédit Local de France, est heureuse d'apporter par ce guide sa contribution pour améliorer encore la gestion des services publics locaux et donc la qualité des prestations offertes aux usagers. Pierre RICHARD

Introduction

Le parcours dont on va suivre maintenant les 30 étapes concerne les relations qui s'établissent entre les pouvoirs publics de tous niveaux, considérés comme des maîtres d'ouvrage et les associations candidates à une délégation de mission de service public, c'est-à-dire à la gestion d'un équipement, d'un service, à la réalisation d'un projet issu du corps social et médiatisé par la vie associative. Bien des obstacles sont à franchir avant d'atteindre un équilibre harmonieux entre deux logiques, entre deux légitimités.

Chapitre premier

Les questions préalables à se poser

1re ÉTAPE. S'ENGAGER PUBLICS?

-

LES DANS

ENJEUX UNÉ

POUR

LES

OPÉRATEURS: AVEC LES

FAUT-IL POUVOIRS

NÉGOCIATION

A QUELLES

CONDITIONS?

Une association s'est constituée sur un projet collectif. Plusieurs personnes ont décidé un jour de «faire quelque chose ensemble ». Le pacte, au pire implicite, qui figure généralement dans l'intitulé de l'association et que l'on retrouve, à travers des formules plus ou moins détaillées, dans ses statuts, scelle en quelque sorte l'identité de l'association. C'est à partir de là qu'elle agit. Elle peut alors s'engager dans deux voies: - rester un mouvement d'opinion, une force de contestation, de proposition; défendre des intérêts moraux (voire matériels) ; répandre des idées... - offrir sa capacité d'action aux pouvoirs publics, parce que la mise en œuvre de services, la gestion d'équipements, la réalisation d'études va lui permettre de faire avancer, de concrétiser son projet... Au moment d'engager une 'négociation de délégation de mission de service public en sa faveur, l'association a donc 11

grand intérêt à reprendre ses textes constitutifs (qui sont parfois très anciens et qui peuvent être un peu oubliés) à bien percevoir qu'elle s'engage dans une collaboration avec un pouvoir local (nécessairement politique) et qu'il est donc impérativement nécessaire qu'elle mesure les enjeux, pour elle,

d'un tel choix.

.

Autrement dit, l'association doit commencer par se remémorer ce qui fait sa légitimité, puisqu'elle va devoir confronter cette légitimité à celle du pouvoir politique local issu du suffrage universel direct. Autrement dit, l'association doit commencer par préciser (ou repréciser) son propre projet, puisqu'elle va devoir confronter ce projet à celui du pouvoir politique local, issu le plus souvent d'un programme électoral à appliquer. La première condition à remplir est donc de se savoir capable d'être et de rester soi-même. L'association n'est pas une entreprise qui répondrait simplement à un appel d'offre du pouvoir politique local et qui accepterait d'être la simple sous-traitante d'un produit à la définition duquel elle ne participerait pas. L'association, ancrée dans sa propre légitimité, forte de son propre projet veut être un partenaire du pouvoir politique local, participant avec lui à la recherche d'une entente négociée relative au produit qu'elle va mettre en œuvre, sous forme de délégation consentie par le pouvoir politique. Cela signifie que l'association apporte une mission, dans le jeu de la négociation. La seconde condition est donc, pour l'association, d'avoir une conscience aiguë et précise des atouts qu'elle possède et qu'elle va mettre en jeu pour négocier un accord conventionnel avec le pouvoir politique. Ces atouts, sur lesquels il faudra revenir, doivent être esquissés dès le départ. Ils se confondent souvent avec ce que l'on a coutume d'appeler «la représentativité associative ». L'association représente-telle « du monde », une base sociale, une force sociale locale qui, par exemple, est capable de peser dans le débat électoral? L'association bénéficie-t-elle d'une audience locale (qu'elle est capable d'élargir, d'amplifier) aussi bien dans les médias classiques que dans les médias issus des nouvelles technologies de la communication? Autrement dit l'association peut-elle 12

agir sur « l'opinion publique locale» à laquelle les élus sont si sensibles? Sa capacité de mobilisation est-elle importante? De quel savoir-faire gestionnaire peut-elle faire état? (équipements et services qu'elle gère déjà, ici ou ailleurs). L'ancrage dans la réalité locale, qui constitue un atout important, peut se doubler de l'avantage de bénéficier de l'appui d'un réseau fédératif. L'association sait donc ce qui va faire sa force dans la négociation et sait qu'elle est capable de jouer de cette force si nécessaire. Inversement, l'association doit mesurer les risques qu'elle prend en entrant dans la négociation. Pourra-t-elle rester à la fois gestionnaire et contestataire? Si elle dépend très largement du pouvoir local qui l'a reconnue et qui la finance pour un service public délégué, peut-elle continuer de critiquer, si nécessaire vivement, un décideur-financeur avec lequel son propre projet se trouverait en opposition? S'engageant sur la pente gestionnaire l'association pourra-t-elle simultanément développer sa vocation de «mouvement»? Pour être de qualité, la gestion entraîne presque nécessairement l'embauche de professionnels et un nouveau rapport de force va s'établir dans l'association, entre les techniciens salariés et les bénévoles du Conseil d'administration qui doivent rester les « politiques », porteurs du projet associatif. La maîtrise de la négociation doit rester aux « politiques ». Ce sont eux qui doivent rencontrer les élus et non leurs salariés qui peuvent tout au plus « mettre la convention en musique» avec les techniciens de la collectivité locale. Il faut veiller à ce que la négociation reste de « politique» à « politique» et de technicien à technicien. Enfin, toute négociation véritable doit laisser ouverte la double possibilité de signer ou de ne pas signer la convention finale. L'association doit savoir si, en s'engageant dans la négociation, elle garde la liberté de rompre sans perdre la face, c'est-à-dire en réussissant à faire porter sur l'autre partie la responsabilité de la rupture. Cela suppose, pour l'association une marge de manœuvre suffisante: elle ne doit pas être quasiment obligée de conclure positivement pour « continuer de faire tourner sa boutique », pour ne pas licencier une partie 13

de ses salariés, pour garder la dernière justification de son existence, toute la vie associative ayant été réduite à une entreprise gestionnaire... Sinon, le partenaire politique mesurant bien la dépendance de l'association, continuera de s'en servir comme d'un simple sous-traitant docile. Il faut se méfier de l'envahissement de la vie associative par un vocabulaire, puis par une logique issus du monde des entreprises. Certains recouvrent ce que nous venons de décrire du terme de « marketing associatif ». L'association aurait à «se vendre» dans les meilleures conditions possibles au pouvoir politique qui délègue une mission de service public. Prêtons attention au fait que l'association «vend» son projet, ou du moins une partie de son projet et qu'il ne s'agit tout de même pas d'un produit comme les autres. Les moyens à mettre en œuvre de part et d'autre et à définir par la négociation sont peut-être, en effet, à placer dans une logique relationnelle de maître d'ouvrage à maître d'œuvre. Mais les objectifs à définir d'un commun accord ne sont tout de même pas de même nature. Nous reviendrons sur cette distinction essentielle.
2e

,

ÉTAPE.
,

AUX

LES
AUTRES

ENJEUX

POUR

LES

POUVOIRS
UNE

PUBLICS:
PAR

L OPERATEUR RAPPORT

ASSOCIATIF

APPORTE-T-IL

PLUS-VALUE

OPÉRATEURS

POSSIBLES?

Le pouvoir public quel que soit son niveau, étatique, régional, départemental, communal définit une politique et monnaye celle-ci en actions qu'il est prêt à financer. C'est le premier aspect de son rôle. Mais on oublie souvent un deuxième aspect, qui appartient plus souvent à l'exécutif qu'au délibératif des différents niveaux publics, et qui consiste à choisir l'opérateur qui va mettre en œuvre les actions ainsi définies. Pour ce faire le 'pouvoir dispose de toute une palette d'opérateurs potentiels parmi lesquels l'association ne constitue qu'une solution parmi les autres. La première possibilité réside dans la régie directe. Le pouvoir politique utilise directement sa propre administration, 14