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Le phénomène organisationnel

334 pages
Publié par :
Ajouté le : 01 janvier 1996
Lecture(s) : 394
EAN13 : 9782296316744
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LE PHENOMENE ORGANISA TIONNEL

Collection Logiques Politiques dirigée par Pierre Muller Dernières parutions:
Bernard (sous la direction de), Jeunesses et 17 HUDON Raymond et FOURNIER politique,T.II : Mouvements et engagements depuis les années trente, 1993. 18 - GERBAUX Françoise, La montagne en politique, 1994. 19- HECKL Y Christophe et OBERKAMPF Eric, La subsidiarité à l'américaine, quels enseignements pour l'Europe ?, 1994. Joseph et LE BART Christian (sous la direction de), Le métier d'élu 20 FONTAINE local, 1994.

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21- JOBERT Bruno (sous la dir.), Le tournant néo-libéral en Europe. Idées et pratiques gouvernementales, 1994. 22 - PONGY Mireille, SAEZ Guy, Politiques culturelles et régions en Europe, 1994. 23 BALME R., GARRAUD P., HOFFMANN-MARTINOT V. et RITAINE E., Le territoire pour politiques: variations européennes, 1994. 24 - MENY Y., MULLER P., QUERMONNE J.-L. (eds), Politiques publiques en Europe, 1995. Mathieu, L'élection présidentielle, 1995. 25 - BRUGIDOU 26 - SABOT Jean-Yves, Le syndicalisme étudiant et la guerre d'Algérie, 1995. 27 - LE NAËLOU Anne, Politiques européennes de développement avec les pays du Sud,

1995.
C., MOUHANNA C., Le sous-préfet à la ville, 1995. 28 - GRÉMION 29 FAURE Alain, La construction du sens dans les politiques publiques, 1995. Vincent, L'évaluation de politique, usages sociaux, 1995. 30 - SPENLEHAUER

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31- LE GALÈS Patrick, THATCHER Mark (ed.), Les réseaux de politique publique, 1995. 32 DROUIN Vincent, Radiographie des générations, 1995. Laurence, Recherche scientifique et construction européenne. Enjeux et 33 - JOURDAIN usages nationaux d'une politique communautaire, 1995. Franck, La coopération décentralisée. Les collectivités locales dans 34 - PETITEVILLE la coopération Nord-Sud, 1995. 35- URF ALINO Philippe, VILKAS Catherine, Les fonds régionaux d'art contemporain. La délégation du jugement esthétique, 1995 36- SMITH Andy, L'Europe politique au miroir du local, 1995

@ L'Harmattan 1996 ISBN: 2-7384-4031-2

Stefano ZAN Massimo FERRANTE

LE PHÈNOMÈNE ORGANISA TIONNEL

Edition L'Harmattan

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Avant-propos
Le présent volume est le résultat d'un travail conjoint entre les deux auteurs et le fruit d'une collaboration scientifique de plus de cinq ans. La rédaction des différentes parties qui le composent a été répartie comme suit: Massimo Ferrante a éçrit les paragraphes 3.3, 3.4, 3.5, 4.4, 4.5 et 4.6, le chapitre 5 et la bibliographie; Stefano Zan, les chapitres 1, 2 et 6, ainsi que les paragraphes 3.1, 3.2, 4.1, 4.2 et 4.3; Giovanni Xilo a composé les tableaux de concepts figurant à la fin de chaque chapitre et s'est chargé de l'appendice. II nous paraît par ailleurs nécessaire d'adjoindre française de cet ouvrage trois précisions: à l'édition

1) Notre souci lors de la traduction du texte a été de préserver le langage qui le caractérise dans sa version italienne,. langage que nous avons voulu simple, discursif, peu "académique" au sens traditionnel du terme, mais assez précis pour garder toute leur rigueur aux concepts et définitions. Nous espérons y être parvenus, d'au tant qu'il s'agit là d'une orientation stylistique motivée par des choix précis, tant sur le plan didactique que sur celui de la communication. 2) Nous avons à plusieurs reprises illustré notre propos d'exemples tirés de la vie quotidienne ou de la société italiennes. Considérant leur caractère suffisamment évocateur en soi et désireux que cet ouvrage demeure le plus fidèle possible à l'édition originale, nous avons résolu de laisser au lecteur le soin de trouver lui-même des références françaises analogues. En revanche, nous avons eu recours à des exemples français chaque fois qu'étaient cités une institution, un fait de société ou un fonctionnement social italiens sans équivalence en France, ou dont la compréhension requérait une connaissance approfondie du système italien.

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3) Nous avons pris soin, dans les bibliographies figurant à la fin des chapitres, de supprimer quelques ouvrages et articles italiens figurant dans l'édition d'origine, afin de faire place à quelques textes français. Rappelons toutefois le caractère indicatif et non exhaustif des listes de publications que nous proposons: nous nous sommes cantonnés à fournir au lecteur quelques suggestions de lectures qui lui permettront d'approfondir ses connaissances sur les thèmes abordés. Nous tenons enfin à remercier ici nos amis et collègues français qui ont contribué, directement ou indirectement, à l' élaboration de cette édition française: Isabelle Baraton, qui s'est chargée de sa traduction, Paolo Modugno, Pierre Muller, Christine Musselin, Yves Surel et Jean-Claude Thoenig. Paris, septembre 1995
Massimo Ferrante Stefano Zan
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Introduction

Cet ouvrage traite des organisations en général, de toutes celles qui opèrent dans une société moderne et auxquelles nous pouvons avoir affaire à titres divers. Nous nous sommes donc fixé pour objectif de mettre en lumière les caractéristiques spécifiques de cette forme particulière d'action collective, à qui l'on attribue communément le nom d'''organisation'' et que l'on retrouve dans nombre des domaines d'activité qui caractérisent notre société. On rencontre en effet ce que l'on peut qualifier d'''action collective organisée" tout d'abord dans le secteur productif des biens et services: elle y adopte la forme d'entreprises (qu'elles soient grosses, petites ou moyennes, publiques ou privées, qu'il s'agisse de coopératives ou d'entreprises artisanales) ou de structures de tout autre nature (établissements scolaires, hôpitaux). On en compte en outre dans la sphère politique, c'est-à-dire celle de la production et de la répartition des valeurs, ressources et pouvoirs; dans ce dernier domaine, partis, syndicats, institutions publiques et administratives, gouvernements, parlements, armées et administrations pénitentiaires constituent autant de concrétisations de ce type d'action. Si le monde de la production et l'univers de la politique sont ceux dans lesquels le rôle des organisations apparaît le plus évident, il est bien d'autres domaines de l'action sociale dans lesquels elles opèrent de façon systématique. Par exemple, pour témoigner de leur croyances, des valeurs universelles et transcendantales auxquelles ils adhèrent, pour donner corps à leur foi même, les hommes se regroupent au sein d'institutions religieuses, qu'il s'agisse d'églises ou de sectes. Il n'est pas jusqu'aux valeurs et intérêts les plus limités et contingents qui ne trouvent leur expression dans une organisation, comme par exemple les associations culturelles, sportives ou de loisirs. Autant d'illustrations des formes multiples d'action collective que peut constituer une organisation, ce qui ne nous facilitera guère la tâche, notre propos étant précisément de déterminer

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leurs caractéristiques communes. Nous nous efforcerons ainsi, dans les pages qui suivent, de répondre à des questions telles que: - qu'est-ce qu'une organisation et quels points communs existe-t-il entre des organisations aussi diverses qu'une entreprise, une équipe de football, un corps d'armée, une église et un parti politique? - pourquoi les organisations réussissent-elles là où un individu ou un groupe non organisé n'obtiendraient aucun résultat? - comment se fait-il que tout individu qui s'intègre à une structure organisationnelle soit amené à modifier de façon plus ou moins sensible son comportement? - quel est le mode de fonctionnement d'une organisation? Quand, comment et pourquoi se modifie-t-elle? - dans quelle mesure et de quelle façon la société et la conjoncture influent-elles sur le comportement et l'activité des organisations ? - est-il possible pour quiconque de s'assurer une emprise totale sur les organisations et de les contraindre à opérer sur la base de paramètres préétablis? - qui détient le pouvoir et les positions-clés au sein d'une organisation, et pourquoi? Autant de questions pour le moins élémentaires, on l'aura constaté, et que nos lecteurs se seront sans doute déjà posées à maintes reprises; autant d'aspects pourtant fondamentaux du problème, qu'on ne peut se dispenser d'envisager si l'on entend déterminer ce que recouvre le terme d'''organisation''; autant d'interrogations préalables, enfin, dans lesquelles les étudiants qui s'intéressent pour la première fois au sujet devraient sans peine reconnaître les leurs. A la lecture de cet ouvrage, ils s'apercevront d'ailleurs bien vite qu'ils possèdent déjà une certaine expérience en matière de vie organisationnelle et organisée: le lycée dont ils proviennent est une organisation; l'université à laquelle ils se sont inscrits également; l'équipe ou le club sportif, l'aumônerie, le parti, l'association culturelle auxquels ils appartiennent éventuellement sont autant d'organisations et, en tant que telles, manifestent des "régularités comportementales" qu'il est possible d'expliciter, d'étudier, de systématiser. Ce livre s'adresse donc en particulier aux étudiants d'université qui, pour des raisons variées et dans le cadre d'études diverses, éprouvent la nécessité de com-

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prendre de façon précise ce qu'est une organisation et comment

elle fonctionne.

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En second lieu, il est destiné à tous les membres actifs d'une organisation quelconque qui, par simple curiosité ou par nécessitéprofessionnelle, désirent comprendre ce qui se passe autour d'eux et pourquoi, en commençant bien sûr par définir plus clairement leur propre rôle et la catégorie spécifique d'organisation à l'intérieur de laquelle ils opèrent. Un lectorat assez vaste en puissance, donc, formé aussi bien de ce que nous pourrions appeler des "débutants" que de personnes qui, bien que professionnellement ou bénévolement déjà impliquées dans une ou plusieurs organisations, ou devant préparer des examens sur le sujet, abordent néanmoins pour la première fois une réflexion systématique sur ce domaine. Lorsque nous avons commencé cet ouvrage, ou mieux, lorsque nous en avons conçu le projet avec notre éditeur, notre intention première fut d'écrire un "Manuel de Sociologie des Organisations". Après des mois de travail, nous avons dû nous rendre à l'évidence: nous n'avions pas écrit un manuel, au sens académique et traditionnel du terme, mais une introduction. Une introduction au monde des organisations et aux dimensions les plus significatives des modes d'action qu'elles concrétisent. En d'autres termes, cet ouvrage propose une clé de lecture des phénomènes organisationnels; nous espérons qu'il pourra constituer le point de départ d'un parcours de recherche et d'approfondissement, que chacun sera libre ensuite de suivre au gré de ses propres exigences et intérêts. Notre travail et nos efforts auront porté leurs fruits si la lecture de ce livre éveille en nos lecteurs la curiosité et le désir d'en savoir plus. Un avertissement, cependant: quiconque recherchera ici des recettes aptes à améliorer le fonctionnement de sa propre organisation risque d'être fort déçu. Notre but n'est pas de fournir la moindre indication prescriptive. Nous nous sommes contentés, beaucoup plus simplement, de chercher à comprendre, à décrire, à interpréter tout ce qui se trouve être observable et analysable en termes de système dans la vie des organisations. Ce n'est d'ailleurs qu'une fois reconstruits et individualisés les facteurs qui influent sur les dynamiques organisationnelles, ou qui les déterminent, qu'il devient concevable de se demander com-

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ment intervenir pour les modifier. Mais cette deuxième étape dépasse largement les objectifs de cet ouvrage. Déterminer au préalable le public auquel nous nous adressions impliquait nécessairement des choix précis .tant sur le plan méthodologique que sur celui du contenu, choix qu'il nous apparaît indispensable d'exposer, ne serait-ce que pour donner au lecteur une idée plus précise de ce qu'il trouvera - ou ne trouvera pas - dans le présent volume. On imaginera aisément le nombre considérable de publications qu'ont pu produire près de cent ans déjà de recherche systématique et d'enseignement des théories organisationnelles. Elles présentent dans leur ensemble une grande diversité d'approches, de théories, de méthodes, et bien entendu de points de vue, les opinions sur la question se révélant parfois étonnamment discordantes. Les manuels dits "classiques", en quelque langue qu'ils aient été publiés, tendent à retracer le parcours historique de la discipline, de ses origines à nos jours: on y trouve une synthèse des théories émises par les auteurs de référence, une description des recherches les plus significatives, ainsi qu'une classification des études et recherches menées jusqu'à nos jours en "écoles de pensée" plus ou moins stables et homogènes. Il s'agit là pour qui l'entreprend d'une tâche aussi difficile et ingrate que risquée, puisqu'elle oblige l'auteur à sélectionner et classifier les données dont il dispose selon des critères qui lui sont propres, et que d'autres auteurs s'empresseront ensuite de critiquer. Par chance pour nous, il existe déjà un nombre conséquent d'ouvrages exhaustifs de ce type, certains d'ailleurs récents et d'excellente facture; il aurait donc été absurde de chercher à refaire ce que d'autres ont déjà réalisé avec succès. Nous tenons du reste à signaler dès maintenant que la lecture et l'étude d'au moins une de ces publications demeure une étape de travail incontournable pour qui cherchera à compléter et enrichir le cadre théorique que nous fournirons dans les pages qui suivent. Il convient pourtant d'admettre que les manuels classiques présentent certains inconvénients pour le débutant, ou plus généralement pour les personnes non initiées. En exposant selon une optique chronologique l'évolution de la discipline depuis la fin du siècle dernier, ils entraînent en effet le lecteur au gré d'un parcours long et tortueux, sur lequel les

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listes de chercheurs, de leurs bibliographies respectives et de leurs études les plus significatives s'accumulent de façon bien souvent désordonnée. Ceci n'est en aucune façon imputable aux auteurs des manuels en question: quelle que soit la discipline considérée, c'est le propre de l'évolution de la connaissance que de s'effectuer de façon non linéaire, discontinue, confuse même. Toute science est à la recherche de régularités comportementales et de lois (potentiellement) universelles; or une loi ne peut prétendre à la scientificité que s'il est possible de démontrer qu'elle est fausse. Dès lors, à peine émise, toute hypothèse, toute idée ou théorie nouvelle générera ses propres détracteurs; ceux-ci tenteront de la détruire, de l'invalider, de prouver que c'est l'exact contraire qui est vrai - opposant théorie à théorie, ouvrage à ouvrage, investigation à investigation. Telle est la façon dont procède la recherche scientifique et il est juste qu'un manuel académique rende compte de la sinuosité du parcours suivi. Le risque est que le lecteur qui effectue ses premiers pas dans ce domaine ne se voie saisi de ce qu'il nous plaît de nommer le "syndrome des pages jaunes" (l'annuaire téléphonique fournit en effet une liste exhaustive de services disponibles dans un ordre tout à fait arbitraire). En d'autres termes, le danger qu'encourt le lecteur est celui de se perdre, de ne pas parvenir à ordonner à l'intérieur d'un cadre unitaire ce qu'il apprend au fur et à mesure qu'il le découvre. Déjouer ce péril est précisément ce qui incombe au professeur, dont le rôle, en cours, n'est pas tant d'émettre quoi que ce soit de nouveau que de parvenir à mettre de l'ordre dans les connaissances préalables ou à venir des étudiants, et de présenter de façon adéquate tout ce que la discipline a produit. Nous nous sommes toutefois fondés sur le principe que le recours au professeur n'est pas toujours possible, et que le lecteur peut avoir besoin, tout au moins dans une première phase de son apprentissage, d'une introduction au sujet qui soit plus systémati co-conceptuelle qu'hi stori co- insti tuti onnelle. De là notre décision d'opter pour un ouvrage organisé autour de concepts. Il s'agit là d'un choix qui comporte sa part de risques, et nous expose, nous le savons, à de probables critiques de la part de nos collègues. Nous ne l'en revendiquons pas moins, quoique demeurant fort conscients de ses limites, qu'il devient du reste nécessaire ici de cerner.

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Une question bien précise a présidé à la conception de ce livre: "Après tant d'années d'études, de recherches, de publications et d'enseignement sur le sujet, pouvons-nous prétendre qu'il soit possible de définir ce qu'est une organisation et comment elle fonctionne?" Pour le lecteur non spécialiste, la réponse sera sans nul doute positive; il n'en va hélas pas de même pour le chercheur, qui se trouve quant à lui confronté à une accumulation d'hypothèses, de théories et d'approches diverses, voire contradictoires, qu'il est pour le moins ardu de tenter d'unifier et d'homogénéiser. Ardu, mais aussi douloureux: le chercheur, qui considère cette diversité théorique non pas comme une limite de la discipline, mais comme une preuve de sa richesse, répugne d'ordinaire à effectuer un choix entre les théories disponibles, à en rejeter certaines pour en privilégier d'autres. Nous laisser porter par de telles considérations nous aurait amenés toutefois à allonger encore la liste des manuels classiques de type académique. Aussi nous sommes-nous résolus, après bien des hésitations, à modifier la question initiale, qui devint alors: "Pouvons-nous ('nous' se limitant cette fois strictement aux deux auteurs) définir une organisation et expliciter son fonctionnement d'après ce que nous avons vu, étudié, observé, exploré et compris au. fil de tant d'années d'activité professionnelle? Sommes-nous en droit, autrement dit, d'exprimer ce que nous en pensons et non, comme nous le faisons d'ordinaire lors de nos cours, ce qu'en ont pensé d'autres?" Notre réponse cette fois a été affirmative; c'est donc la teneur même de cette réponse qui a présidé tout d'abord à la planification puis à la rédaction du présent ouvrage, et cette orientation initiale qui en a déterminé les caractéristiques et les limites propres. Dès lors, le résultat final n'est plus un manuel mais une introduction, visant à expliquer comment, selon nous, il est possible d'interpréter l'existence d'une organisation et le comportement organisationnel en général. Il s'agit donc là d'un livre "partisan", dans la mesure où il privilégie sciemment et délibérément le point de vue de certains auteurs, alors qu'il en ignore totalement d'autres. De fait, ce volume ne présente pas de façon systématique les critiques qui ont pu être formulées (ou peuvent l'être) à l'égard des idées que nous soutenons, ni même à l'égard des auteurs que nous présentons et dont nous partageons les positions. Nous nous sommes donc à dessein cantonnés à un

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travail par essence "sélectif' et partiel, qui ne prétend en aucune façon rendre compte de manière exhaustive et neutre de l'état actuel de la recherche dans la discipline (nous laisserons ce soin,
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comme nous l'avons déjà précisé, aux manuels déjà existants).

Cet ouvrage accorde d'autre part la primauté aux concepts, envisagés comme autant d'instruments et de clés d'interprétation de la réalité; cela sans se soucier d'expliquer, sinon très partiellement, leur évolution historique ou les circonstances de leur émergence. Il privilégie la dimension "unitaire" des phénomènes organisationnels ou, tout au moins, s'efforce d'appliquer ce critère d'unité à leur présentation. Toutefois, au-delà des caractéristiques et des limites que les choix que nous avons opérés impartissent à notre texte, ce volume se fonde sur quelques convictions profondes que nous partageons, et qui nous situent d'emblée dans un secteur bien défini et délimité du débat en cours dans notre discipline. Nous avons en effet construit notre argumentation sur un principe fondamental: ridée que les organisations sont des phénomènes "complexes". Des années durant, les chercheurs se sont évertués à interpréter de façon simple et réductrice lesphénomènes organisationnels, s'efforçant d'isoler une variable, ou tout au plus le processus unique, qui puissent suffire à expliquer ou interpréter l'action organisationnelle. D'aucuns ont isolé cette dimension dans le domaine technologique et dans la rationalité des comportements propres au monde du travail; d'autres dans l'univers des sentiments et des relations humaines; d'autres dans la sphère du pouvoir; d'autres encore dans les processus décisionnels, ou dans les relations de l'homme à son environnement, ou bien dans la culture, etc. Chacun à son tour a soutenu que, pour comprendre le concept d'organisation, il était nécessaire et suffisant de concentrer son attention sur l'un et l'un seulement de ces aspects du problème. De fait, les chercheurs qui oeuvrent dans la discipline se divisent en un certain nombre d'écoles: les "humanistes", les "rationalistes", les "politiques", les "sociotechnicistes", les "interactionnistes", les "décisionnistes", les "cognitivistes", et ainsi de suite. Or, nous demeurons pour notre part convaincus qu'il est strictement impossible de réduire les phénomènes organisationnels, complexes par nature, à l'une ou l'autre de ces perspectives. Il va sans dire que chacune d'elle contribue à approfondir notre compréhension de telle ou telle 17

dimension de l'action organisationnelle; celle-ci.. n'en reste pas moins complexe et, en tant que telle, doit être interprétée en élisant comme unique paramètre de référence l'évidence empirique; c'est à cette seule aune que doivent être jaugées toutes les perspectives existantes, cela seul qui doit décider de leur validité. Accepter l'idée de la complexité signifie en outre se résoudre à celle de la circularité, de l'existence d'interconnexions entre les divers phénomènes organisationnels, sans présumer de laprimauté de tel ou tel d'entre eux sur tel autre (la primauté, par exemple, du pouvoir sur la culture, ou celle de l'acquisition des savoir-faire sur l'échange des biens, ou celle des hommes sur les règles, ou encore celle de l'environnement sur l'organisation, etc.), ni rechercher de liens de causalité trop rigides. Une certaine angoisse et une aspiration à miser sur la rationalité des comportements induisent souvent les chercheurs à "surimposer" la réalité organisationnelle de phénomènes qui, dans les faits, ne se produisent jamais, ou ne se vérifient que partiellement. Nous nous sommes au contraire efforcés de décrire les organisations telles qu'elles sont et non telles que nous aimerions qu'elles soient. Nous abordons d'ores et déjà ici des questions, thématiques et polémiques que le lecteur "débutant" - notre lecteur de référence - trouvera sans doute ardues. Qu'il ne nous en tienne pas rigueur: à la fin de cet ouvrage, les concepts de complexité et de circularité lui seront, nous l'espérons, devenus beaucoup plus clairs. Pour terminer, la structure de ce livre mérite elle aussi un ultime éclaircissement. Il se compose de six chapitres. Le premier, dont la fonction est purement introductive, pose un certain nombre de jalons fondamentaux qui permettront au lecteur de comprendre à quoi nous nous référons lorsque nous parlons d'organisations; il lui sera également l'occasion d'acquérir une base terminologique qui nous soit commune. Suivent ensuite quatre chapitres consacrés aux "déterminants" du comportement organisationnel, c'est-à-dire ce qui constitue à notre avis les éléments les plus significatifs influant sur le comportement des individus à l'intérieur des organisations, et contribuant à le modifier (modifiant par là celui des organisations elles-mêmes). Ces quatre chapitres, d'une amplitude assez conséquente, abordent respectivement la question des structures organisationnelles, celle

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du rôle que jouent les idées et de leur poids au sein des organisations, celle de la pertinence et de l'incidence des dynamiques de pouvoir, enfin celles des "échanges" et de leurs implications, qu'il s'agisse de ceux qui s'effectuent entre les organisations ou de ceux qui s'opèrent entre ces dernières et leur environnement. Ces quatre aspects de la question ont été traités dans un ordre arbitraire, précisément parce que, selon nous, ces dimensions sont liées de façon circulaire. Les maisons d'édition n'étant hélas pas encore en mesure de publier des ouvrages "circulaires" (que nous serions du reste bien incapables de lire), nous avons donc dû nous résoudre à présenter nos chapitres en succession linéaire. Nous aurions pu toutefois sans aucune incidence en invertir l'ordre, puisque chacune de ces quatre sections est parfaitement autonome. Il n'en va pas de même du chapitre six, qui ne pouvait trouver sa place qu'à la fin de cet ouvrage: en s'attachant à expliquer comment les organisations changent et se développent, il s'efforce en effet de fournir une définition plus complète et plus précise des notions de complexité et de circularité,.notions qui ne prennent de sens qu'une fois envisagés les autres déterminants de l'organisation. Tels sont donc les choix formels, méthodologiques et conceptuels auxquels nous nous sommes conformés lors de l'élaboration du présent ouvrage, choix qui, le lecteur le percevra à présent sans difficulté, nous situent dans une position bien définie dans le cadre du débat en cours dans la discipline (position qui n'est d'ailleurs ni la seule possible ni peut-être la meilleure, mais qui demeure indubitablement la nôtre, et que nous revendiquons comme telle). Mais il est d'autres choix que nous avons opérés, dans le souci cette fois de répondre aux besoins spécifiques des destinataires de ce livre. Premièrement, nous avons utilisé un langage simple, discursif, destiné à ceux qui ne sont pas (encore) rompus à cette discipline; nous nous sommes toutefois efforcés de préserver toute leur rigueur si bien aux concepts qu'aux définitions. Deuxièmement, nous avons résolu de maintenir au minimum indispensable nos références ponctuelles ou exhaustives aux auteurs qui se sont penchés sur les différents thèmes abordés ici.

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Troisièmement, nous avons évité d'alourdir le texte et la lecture par l'usage de notes en bas de page. Enfin, nous avons décidé de nous référer aussi souvent que possible, par le biais d'exemples, à des expériences "quotidiennes", aussi proches que possible du vécu de nos lecteurs. Dans le souci, néanmoins, de préserver à ce texte son caractère de manuel et d'introduction, et pour éviter que la simplicité et la lisibilité du langage ne fassent oublier au lecteur qu'il n'en aborde pas moins un champ d'études aussi riche, structuré et rigoureux que n'importe quelle discipline scientifique, nous avons pris soin d'adjoindre à chaque chapitre: - une synthèse des concepts abordés et des termes utilisés; - une brève bibliographie raisonnée qui, sans prétendre à l'exhaustivité, soit à même d'assurer deux fonctions: tout d'abord, rendre compte des travaux les plus importants des auteurs auxquels nous faisons référence; ensuite, suggérer des lectures plus adéquates pour quiconque souhaiterait approfondir les différents thèmes abordés. Le lecteur trouvera d'autre part à la fin de ce volume un appendice, dont l'intitulé éclaire d'emblée la fonction, puisque nous l'avons nommé Parcours de vérification. Il contient une liste de questions que nous avons voulues aussi peu "scolaires" que possible et qui, tout en se référant directement à la pluralité des thèmes et concepts explorés dans les différents chapitres, nécessitent un effort supplémentaire de réflexion et d'analyse. Il ne s'agit donc pas du type de questions auxquelles l'étudiant est d'ordinaire confronté lors d'un examen, mais bien plutôt d'exercices pratiques et de suggestions d'application; quoique nécessairement concis, ils permettront à nos lecteurs d'évaluer leurs propres acquis et de lier les concepts qui leur ont été présentés à des situations concrètes; peut-être même, et nous l'espérons, leur fourniront-ils matière à nourrir des discussions plus stimulantes avec d'autres lecteurs? Un livre tel que celui-ci est le fruit d'un processus ininterrompu d'échanges et de confrontations scientifiques que nous avons eu la chance d'entretenir avec quantité de nos collègues, ainsi qu'avec un nombre désormais consistant d'étudiants que nous avons vus défiler dans nos amphithéâtres. Bien que nous assumions la pleine responsabilité de chaque ligne écrite de notre

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main, nous avons plaisir à rappeler ici la contribution directe et indirecte que nous ont gentiment apportée certains amis et collègues. D'abord tous ceux qui participèrent, à l'automne 1992, au séminaire au cours duquel nous avons présenté la structure et la philosophie de cet ouvrage; certes, nous avons alors rencontré un certain scepticisme, mais nous avons pu recueillir à cette occasion quelques précieuses suggestions, et nous demeurons reconnaissants des encouragements unanimes à poursuivre notre travail qui nous ont été prodigués. Nous adressons en outre nos remerciements les plus sincères aux collègues du département d'Organisation et Systèmes Politiques de l'université de Bologne, à nos amis de l'AROC (Associazione Ricerche sulle Organizzazioni Complesse) ainsi qu'à ceux du CO GRUPPO, avec lesquels nous poursuivons un échange d'idées aussi continu et systématique que fructueux. Brunetta Baldi, Marco Depolo, Silvia De Martino, Silvia Gherardi, Carlo Guarnieri, Luca Lanzalaco, Giovan Francesco Lanzara, Angelo Panebianco, Piero Romei, Antonio Strati, Angelo Tanese, Mario Viviani et Luca Zan ont chacun à leur tour lu et commenté notre manuscrit: nous les remercions tous indistinctement, même si nous n'avons pas approuvé ni pris en compte toutes leurs observations et suggestions critiques. Nous éprouvons une reconnaissance toute particulière à l'égard de Giovanni Xilo, qui a eu la gentillesse de renoncer à une partie de ses vacances et de son temps libre pourtant fort réduit pour s'enfermer quelques jours en notre compagnie à Fornale et discuter de la première version de cet ouvrage. N'eût été sa présence intelligente à nos côtés et son influence pondératrice, le débat critique entre les deux auteurs à propos du contenu des différentes parties aurait à plus d'une occasion risqué de dégénérer. La contribution de Giovanni au présent travail est bien plus importante qu'il n'y paraît. Enfin, tous nos remerciements à Rosanna et Camilla, qui ont dû cette fois supporter sous leur toit deux "auteurs" au lieu d'un seul, celui auquel désormais elles étaient parvenues à s'accoutumer.
Massimo Ferrante Stefano Zan

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QU'EST-CE

QU'UNE ORGANISATION?

1.1 Remarques préliminaires

Tout le monde sait ce qu'est une organisation, pour la simple raison que tout le monde a eu l'occasion d'en voir fonctionner, d'en fréquenter, de devenir membre d'une organisation ou d'en quitter une. Tant et si bien que si l'on demande autour de soi de définir cette notion au pied levé, la question ne déconcerte personne; les réponses fusent au contraire sans la moindre hésitation. C'est ce que nous avons nous-mêmes pu vérifier au cours de ces dernières années: chaque fois que nous entamons un cours de Sociologie de l'Organisation, nous requérons de nos "étudiants", qu'il s'agisse d'élèves des universités, de chefs d'entreprises, de dirigeants syndicaux ou de représentants d'associations patronales, qu'ils écrivent sur une feuille de papier leur propre définition du mot "organisation". Aussi disposonsnous à présent d'une belle collection de près de mille feuilles de cahier; mais le plus étonnant est que plus de 90% des personnes interrogées ont donné exactement la même réponse. Mises à part les variations de langage et de tournures, on retrouve une tendance récurrente à définir l'organisation comme" u n ensemble de personnes réunies dans un cadre formel, dans le but d'atteindre des objectifs plus ou moins communs". Est-on donc en droit de voir en une convergence aussi nette sur la notion d'organisation, qui plus est de la part de "pu b Iics" aussi divers, la preuve de la clarté et de la simplicité de l'organisation en tant que concept, et plus encore en tant que phénomène?

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Si nous nous référons à la littérature académique traitant de la question, on répondra sans peine par l'affirmative: une des définitions les plus classiques de l'organisation la décrit en effet comme "une construction sociale formellement constituée dans le but de parvenir à des fins déterminées". Le sens commun et les classiques se rejoignent donc, ce qui au demeurant semblerait plutôt un signe positif. Malheureusement, la réalité n'est pas aussi simple; ou, tout au moins, il est permis de nourrir quelques doutes tant sur le bien-fondé que sur l'intérêt réel de concevoir de cette façon les organisations. Tentons en effet de raisonner de manière un peu plus systématique sur les composantes essentielles de la définition en question: l'organisation, nous dit-on, est tout d'abord un ensemble de personnes; soit, mais combien, et présentant quelles caractéristiques communes? Pouvons-nous alléguer qu'un couple de fiancés, ou même un couple marié, constituent à eux seuls une organisation? On répondra d'instinct à cette question par la négative, mais pourquoi exactement? Parce que deux personnes ne forment pas un groupe suffisant, ou parce que le lien affectif qui les unit n'est pas "matière" organisationnelle? Et notre réponse changera-t-elle si, en lieu et place de nos deux fiancés, nous examinons le cas de deux artisans qui gèrent seuls et sans aide extérieure toute leur activité productive? Tenons-nous là enfin une organisation? De nombreuses interrogations surgissent, on le voit, et d'autres viendront dans les pages qui suivent; car c'est précisément en répondant à des questions simples en apparence que nous serons en mesure de vérifier la clarté de nos idées, la rigueur de nos concepts et définitions, leurs potentialités en tant qu'instruments d'interprétation des phénomènes. Revenons à présent à l'idée d'un regroupement de personnes:' la foule qui emplit les tribunes d'un stade et qui, prise de panique, cherche à se précipiter au-dehors, laissant derrière elle des morts et des blessés, est-ce là une organisation? Certainement pas, s'empressera-t-on de répondre; mais attention: il s'agit bien là d'un ensemble de personnes, réunies dans un cadre formel (elles ont toutes payé leur billet, qui leur procure le droit de pénétrer dans le stade à une date et une heure précises), et qui partagent un objectif commun (celui de rejoindre la sortie et de se mettre à l'abri). Toutes les composantes de notre définition

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paraissent donc respectées, et pourtant notre bon sens nous souffle qu'on ne peut voir là une organisation. Au contraire, n'est-ce pas l'absence même d'organisation qui provoque les conséquences néfastes liées à l'explosion de la panique? Cette évidence apparaît plus clairement encore lorsque l'on compare une manifestation ou un attroupement de protestation spontanés à un mouvement de grève organisé: dans ce dernier cas, la fonction du service d'ordre est précisément d'assurer le bon déroulement de la manifestation et d'éviter tous les risques liés à l'expression directe d'une foule non organisée. On pourrait certes nous accuser ici de partir à la recherche des exemples les plus contournés et les moins immédiats possibles dans le seul but de démentir la définition proposée. Somme toute, argumentera-t-on, n'avons-nous pas tout simplement affaire aux classiques exceptions qui confirment la règle? Eh bien, allons donc un peu plus loin. Les passagers d'un train effectuant le trajet de Bologne à Rome constituent-ils une organisation? Une fois de plus, nous avons bien là un ensemble de personnes, un acte formel (le billet et l'horaire le garantissent) et un objectif commun (se rendre à Rome); mais surtout, nous nous trouvons dans une situation conforme (sauf accident) à un ordre préétabli. Nous parvenons cependant difficilement à admettre qu'on puisse identifier ici une organisation. Et que dire des automobilistes englués dans les embouteillages, sur les autoroutes du soleil? Nous pourrions accumuler les exemples à l'infini, mais il nous suffit pour l'heure d'avoir mis en évidence notre premier point: certes, les organisations sont composées d'un ensemble de personnes, mais ni cela, ni même l'existence d'un objectif commun ne suffit à les définir. Venons-en maintenant à la notion de personnes "réunies dans un cadre formel", qui représente la seconde composante fondamentale de notre définition de départ: il nous est donc stipulé qu'une organisation nécessite un acte formel de constitution pour être considérée comme telle. Supposons, du moins pour le moment, que la famille soit un exemple d'organisation. Sommes-nous donc en train d'affirmer qu'un couple vivant maritalement sans avoir "régularisé" sa situation à la mairie ou à l'église devrait pour cette seule raison se voir refuser le nom d'organisation? 25

L'armée est bien, depuis des temps immémoriaux, tenue pour la quintessence même de la structure organisée. Pourtant, où se trouvent l'acte formel, le document écrit, l'acte notarial qui fonderaient une armée de résistance ou révolutionnaire? Nulle part, évidemment; et cependant, on ne peut le nier, ce type d'armée n'en est pas moins une organisation. On pourrait en dire autant, du reste, des églises des différentes confessions, ainsi que des sectes religieuses. Nous devons donc nous rendre à l'évidence: certes, il demeure vrai que l'on peut identifier, dans la majeure partie des organisations, un acte formel qui définit leur date de naissance et spécifie bien souvent les tâches qu'elles se sont fixées ainsi que leurs principales modalités d'action; certes, cet acte est même devenu une obligation légale, une formalité à défaut de laquelle bien des organisations ne seraient pas autorisées à voir le jour; ceci posé, nous ne pouvons nier l'existence de "choses" que nous continuons à nommer "organisations", alors qu'elles ne sont en aucune façon "formellement constituées" A la réflexion, ce qu'il apparaît plus pertinent de souligner n'est pas tant la nécessité de formalisation, à laquelle on ne pourvoit bien souvent que dans un deuxième temps, que celle d'une délibération préalable qui amène à la constitution d'une organisation. Il n'existe aucune organisation à l'origine de laquelle on ne puisse isoler un acte délibéré, par le biais duquel un individu ou un groupe quelconque a décidé, de façon plus ou moins consciente, de lui donner vie. C'est d'ailleurs la raison pour laquelle une organisation constitue un artefact social, une invention de l'homme, qui doit toujours son existence à un acteur intentionnel, ce qu'on pourrait appeler un "entrepreneur". Peu importe que cet acteur soit un individu isolé ou un groupe constitué, peu importe qu'il s'agisse d'un entrepreneur économique, politique, social ou religieux. Ce qu'il est capital de garder à l'esprit, c'est que les organisations ne naissent pas seules, ni ne jaillissent spontanément du vide: elles tirent au contraire leur origine des efforts d'un ou plusieurs individus qui, dans la grande majorité des cas, et une fois parvenus à une certaine étape de l'expérience, tendront ensuite à coucher par écrit les" rè g les" qui gouvernent leur organisation.

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Il apparaît donc que, sur ce point également, si bien la définition de sens commun que celle que nous avons qualifiée de classique manquent singulièrement de précision. Mais il est temps d'aborder la question la plus cruciale. Il n'existe aucune définition du concept d'organisation qui ne mentionne l'existence de fins explicites, conscientes et si possible communes à tous ses membres. A quoi sert, effectivement, une organisation, sinon précisément à atteindre des objectifs? De cela, tout le monde semble convaincu. Par malchance, les choses se compliquent une fois de plus pour peu que l'on commence à réfléchir: il est quelques questions très simples en apparence qui s'avèrent plus déroutantes qu'il n'y paraît. Tout d'abord, qu'est-ce qu'un but? Sans déranger trop de dictionnaires de leurs étagères, nous pourrions définir ce terme comme un état futur escompté, c'est-à-dire quelque chose que nous voudrions voir se réaliser dans un futur plus ou moins proche. Tentons à présent de nous demander ce que peut être le but d'une organisation. Prenons par exemple l'entreprise, justement pour nous écarter le moins possible des classiques, et efforçonsnous de déterminer son but. Vous n'aviez pas commencé la lecture de ce paragraphe que vous vous étiez sans doute déjà répondus (le profit, bien entendu !), et vous soupirez probablement de lassitude devant l'affligeante banalité de la question. Armez-vous pourtant de patience et astreignez-vous à nous suivre dans notre raisonnement. Supposons que vous ayez raison et que l'objectif premier d'une entreprise soit véritablement le profit: essayez alors de répondre aux questions suivantes: s'agit-il du profit à court, moyen ou long terme? Quiconque dispose de quelques notions d'économie n'ignore pas qu'il s'agit là de trois perspectives très différentes, particulièrement du point de vue des choix stratégiques et comportementaux des entreprises. Comment se fait-il que certains artisans, qui auraient s'ils le voulaient la possibilité de s'agrandir et d'augmenter leur chiffre d'affaires jusqu'à devenir des industriels, ne franchissent jamais ce pas et demeurent toute leur vie des artisans? Pourquoi les dirigeants d'une majorité d'entreprises semblent-ils consacrer

,

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plus d'énergie à en accroître les dimensions, oU à conquérir des parts de marché, qu'à tenter d'améliorer leur productivité? Pour quelle raison nombre d'entreprises s'aventurent-elles dans des activités telles que l'acquisition de quotidiens ou d'équipes de football, alors que de tels investissements ne rapportent pas même autant que les bons du Trésor, et vont parfois jusqu'à occasionner des pertes immédiates non négligeables? Et quant au tourneur qui travaille aux presses d'une grande usine, est-il vraiment si ..important pour lui que son entreprise réalise un profit maximal? N'a-t-il pas envie surtout d'un bon salaire et d'un emploi stable? Devons-nous pour autant en conclure qu'il n'est pas partie prenante de son usine? Vous l'aurez compris, une affirmation qui semble a priori couler de source, à savoir que le profit est le but premier de toute entreprise, se révèle en définitive plus ambiguë qu'évidente. Des considérations analogues pourraient être émises à propos de toutes les organisations, pour parvenir à des conclusions analogues. Limitons-nous toutefois, dans un souci de concision, à quelques brèves remarques à propos de l'armée. Nous ne risquons guère de commettre d'erreur en affirmant que le berger analphabète sarde, devenu fantassin et terré au fond de sa tranchée dans le Carso durant la première guerre mondiale, fait partie de l'organisation "Armée du Roi"; mais son objectif est-il vraiment de défaire l'armée ennemie et d'établir de nouveaux équilibres géopolitiques en Europe? Ne sachant ni lire ni écrire, il garde d'ordinaire ses moutons sur une île lointaine dont les habitants appellent le reste de l'Italie "le continent"; il comprend à peine l'italien que parlent ses supérieurs, et s'exprime dans un dialecte que bien peu d'hommes de son régiment connaissent; sa préoccupation majeure est la distance qui le sépare de son foyer, non pas seulement parce qu'il risque de mourir sous le feu ennemi, mais parce que, durant son absence, l'économie domestique dont il est l'axe porteur se désagrège, ce dont toute sa famille pâtira. Et pourtant, tous les matins, il bondirait hors de sa tranchée "pour établir de nouveaux équilibres géopolitiques", comme s'il s'agissait là de son objectif premier dans l'existence? Une telle supposition nous paraît peu plausible, pour ne pas dire invraisemblable. Néanmoins le fantassin fait partie de l'organisation en question, néanmoins il part à l'assaut, combat et périt. Comment parvenir à expliquer

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tout cela, et comment venir à bout de toutes les ambiguïtés, contradictions et incongruités qui surgissent dès que l'on décide de se fonder sur les objectifs d'une organisation pour la caractériser? Efforçons-nous de faire en tout cela un peu de lumière, même si nous en venons à ébranler des convictions profondément enracinées. Comme l'ont affirmé il y a bien des années Cyert et March, ce ne sont pas les organisations, mais les individus qui se fixent
des buts, le plus souvent

- admettons-le - complexes ambigus,

contradictoires et fluctuants. L'objectif de l'industriel pourra bien être le profit (simplifions pour l'heure notre propos en négligeant notre distinction antérieure entre court, moyen et long terme), mais celui du directeur de son entreprise sera d'accroître sa visibilité et sa propre "valeur marchande" aux yeux d'autres employeurs potentiels chez la concurrence; celui de l'ouvrier sera de s'assurer un bon salaire et un emploi stable; celui du client d'acquérir un bon produit au prix le plus bas possible. L'objectif des généraux et des gouvernements sera certes de créer de nouveaux équilibres géopolitiques, mais celui du soldat sera de retourner chez lui sain et sauf le plus vite possible. Il n'y a peutêtre qu'en cas de guerre de libération qu'il devient concevable d'imaginer un seul et même objectif unissant dans le même effort le commandant et ses troupes. Nul besoin, donc, d'une communauté d'objectifs entre les membres pour constituer une organisation. Le présupposé consensuel, qui affirme précisément le contraire, est totalement infondé sur le plan empirique; pire: il ne nous permet en aucune façon de comprendre comment l'activité de l'organisation reste possible lorsque les objectifs et intérêts diffèrent d'un membre à l'autre. Certes, il existe des organisations à forte "concordance d'objectifs", c'est-à-dire dont les membres poursuivent fondamentalement les mêmes buts et adhèrent aux mêmes valeurs, mais elles ne constituent qu'une proportion limitée du monde des organisations pris dans son ensemble. Gardons à l'esprit notre fantassin dans le Carso et notre tourneur à sa presse, qui, quelques différentes que soient leurs fins propres de celles de leurs chefs ou employeurs, restent membres à part entière de leurs organisations respectives.
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Non seulement ils en restent membres, mais ils continuent à se comporter comme tels. Dans les pages qui suivent, nous tenterons d'expliquer plus en détail pourquoi il en est ainsi. Pour le moment, contentons-nous de sortir de l'impasse dans laquelle l'analyse des objectifs d'une organisation nous a acculés. Récapitulons donc, en essayant de nous assurer quelques points d'appui solides: a) seuls les individus, et non les organisations, se fixent des objectifs; ce que nous considérons communément comme un but attribuable à l'organisation n'est autre, bien souvent, que celui de ses acteurs les plus puissants (en d'autres termes, la coalition dominante); ou bien nous prenons pour un but ce que nous devrions identifier comme la fonction ou le champs d'activité de telle ou telle organisation. Si nous alléguons que l'objectif d'une entreprise de construction automobile est de produire et de vendre des véhicules, nous exprimons une vérité (mais une banalité); si nous affirmons que le but d'un parti politique est d'obtenir l'aval populaire qui lui permettra de gouverner, nous disons vrai (dans certains cas) mais nous restons dans la banalité; nous ne sommes ni plus menteurs ni plus originaux en rappelant que le but d'un hôpital est de soigner les malades. Nous pourrions accumuler ainsi les exemples à l'infini. Considérer de telles affirmations comme "vraies mais banales" revient à confirmer que l'identification d'un objectif ne peut en aucun cas expliquer à lui seul le comportement d'une organisation: tout au plus nous permettra-t-elle de tenir à l'esprit que les constructeurs automobiles n'opèrent pas dans le même secteur d'activité que les hôpitaux, les partis politiques ou les églises; b) quel que soit le cas de figure, les objectifs d'une organisation ne peuvent donc pas nous éclairer sur son comportement. Sur le plan analytique, accorder une telle importance aux objectifs se révèle particulièrement dangereux. Deux pièges guettent en effet quiconque adopte un tel parti-pris, pièges dans lesquels on tombe souvent inconsciemment: tout d'abord, celui de faire dériver de façon mécanique les spécificités structurales et comportementales d'une organisation de ses objectifs; ensuite, celui de supposer qu'à fins égales, organisations égales. Admettons un instant, en effet, que le but d'une entreprise soit le profit: comment se fait-il, alors, qu'il n'y ait pas au monde deux entreprises semblables? Pour expliquer ce qui les différencie, le

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recours à l'analyse de leurs objectifs ne nous sera pas d'un grand secours. C'est sur ces considérations que nous conclurons notre dissection de la définition classique d'une organisation. Qu'en reste-t-il de viable à présent? Bien peu de chose, vous l'aurez constaté. Il nous semble à présent être en droit d'affirmer qu'il s'agit d'une définition ambiguë, imprécise, erronée même sous certains aspects, et par conséquent d'une mauvaise piste. Néanmoins il est peut-être imprudent de la balayer d'un geste: rappelons qu'elle n'a pas été formulée au hasard, qu'elle dérive au contraire d'une conception largement dominante, qu'elle constitue un véritable paradigme conceptuel, qui pense l'organisation comme un instrument rationnel permettant d'atteindre des objectifs précis. D'après Kuhn, un paradigme est un ensemble d'idées à la fois répandues et solidement ancrées, qui s'appliquent à définir un phénomène scientifique quelconque et à déterminer la façon la plus appropriée de l'étudier. On a donc affaire à une manière de concevoir, d'interpréter et d'analyser la réalité, qui s'impose à un moment historique donné pour se modifier peut-être au suivant; c'est aussi ce sur quoi se fonde la communauté scientifique pour définir son organisation interne, pour déterminer ses grades, ses échelles hiérarchiques, son système académique, pour décider qui sera un scientifique sérieux et qui un charlatan; on aperçoit donc, en filigrane de cette conception, un véritable acte de foi. C'est des convictions mêmes attachées à la définition classique que naît la métaphore de l'organisation-machine, ensemble d'engrenages parfaitement huilés et agencés. L'organisation devient dès lors, dans le cadre de ce paradigme, l'instrument dont l'individu rationnel se dote sciemment et délibérément pour atteindre des fins données, et c'est en ces termes qu'il convient alors de l'étudier - comme cela s'est produit, d'ailleurs, durant de longues années. Mais les critiques que nous émettons à l'égard de cette définition (au même titre que l'ensemble de cet ouvrage) impliquent de refuser la métaphore de la machine. Elles nous invitent au contraire à envisager les organisations pour ce qu'elles sont et non pour ce qu'elles devraient être - un choix qui représente une réelle gageure, puisque tout ce quetinous avancerons, les définitions que nous élaborerons, les convictions que nous ferons nôtres, devront 31

résister à une mise à l'épreuve empirique, tout en permettant de répondre aux questions les plus simples et inattendues. D'autre part, elles nous contraignent à établir des modèles d'interprétation et des instruments conceptuels propres à rendre compte de la "complexité" des phénomènes organisationnels. Pour l'heure, nous pouvons tirer les conclusions suivantes: - les choses sont plus compliquées qu'il n'y paraissait; - il existe entre les personnes, leurs actes formels ou délibérés, les fins individuelles et les objectifs organisationnels des liens complexes; - il nous faut choisir un parcours de recherche et de réflexion alternatif pour pénétrer la réalité des phénomènes organisationnels.

1.2 Les organisations sont-elles toutes semblables?

Abandonnons à présent le champ des définitions formelles pour nous pencher sur l'univers des organisations à proprement parler. Notre souci cette fois sera de savoir s'il est possible de systématiser les connaissances directes et/ou intuitives dont chacun dispose de par son expérience personnelle dans ce domaine. Essayons de partir une fois de plus d'une question simple, du moins en apparence: les organisations sont-elles toutes semblables ou toutes différentes? Pourquoi cette question? Parce que tenter d'y répondre nous entraînera graduellement, vous ne tarderez pas à le vérifier, jusqu'au coeur même du monde complexe ..des organisations. Chemin faisant, nous parviendrons à mettre en ordre notre patrimoine de connaissances non systématiques. Avant toute chose, une telle question se justifie dès lors que sa réponse confirme ou infirme la pertinence d'accorder un statut disciplinaire propre et indépendant à l'étude des organisations. En effet, de très nombreuses disciplines se préoccupent déjà depuis toujours des organisations, de façon, certes, plus ou moins

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directe: c'est le cas de l'économie, du droit, de la psychologie, de l'anthropologie et de la statistique, pour ne citer qu'eux. Reste-t-il assez d'espace pour une discipline autonome qui se préoccupe explicitement et exclusivement des organisations? La réponse à cette question dépend grandement de celle que l'on sera en mesure de fournir à la précédente. De fait, si toutes ..les organisations sont semblables, il suffira d'en étudier une pour les connaître toutes. A l'inverse, si elles diffèrent toutes l'une de l'autre, comment parviendrons-nous à nous constituer un corpus systématique de connaissances et, sur cette base, à instituer une nouvelle discipline? Cependant, réfléchissons: quel sens y a-t-il à soutenir que toutes les organisations se ressemblent? N'est-il pas évident, à première vue, qu'une église se distingue nettement d'un établissement pénitentiaire, ou d'une entreprise, ou d'une équipe de football? D'un autre côté, s'il est impossible de nier ce qui différencie de telles institutions, il faudra bien que. nous leur percevions quelque point commun, puisque nous les nommons toutes "organisations"! A défaut d'une définition de l'organisation qui résiste à l'analyse - ce qui n'est pas le cas de celle proposée plus haut efforçons-nous d'identifier les disparités et les points communs éventuels entre des organisations telles que l'entreprise, l'établissement carcéral, l'Eglise (de quelque confession qu'elle soit), le parti, l'armée et le service public. En quoi diffèrent-elles? Sûrement par le type d'activité qui les définit. L'une produit des biens ou des services, une autre se préoccupe du salut des âmes, une autre encore fait la guerre, etc. Elles n'emploient pas non plus ni n'impliquent les mêmes personnes: on trouvera en leur sein dans un cas des membres opérant sur la base du volontariat, parce qu'ils adhèrent aux valeurs et aux "objectifs" de leur organisation (comme dans les Eglises et les partis); dans un autre, des employés qui, en échange de leur travail, reçoivent une rémunération (comme dans les entreprises ou l'administration); dans d'autres encore, des prisonniers et détenus, des malades ou des soldats appelés qui se passeraient bien d'appartenir à l'organisation qui les a pris en charge (comme dans les prisons, les hôpitaux ou les armées). Elles divergent également par le temps que leurs membres respectifs sont tenus de leur consacrer: ici, toute la journée, pour 33

des périodes de temps plus ou moins longues (dans des institutions telles que les hôpitaux psychiatriques, la prison, ou par certains aspects l'armée et le couvent); là, six à huit heures de travail par jour; ailleurs, le temps libre que chaque individu décide d'y investir (dans les partis politiques, les associations de loisirs, sportives et culturelles, dans les Eglises et autres communautés confessionnelles). Diverses elles aussi sont les formes que prend le "contrôle" que chaque organisation exerce sur ses membres, soit qu'elle les confine derrière des barreaux, soit qu'elle use d'une surveillance armée, ou de la menace de sanctions physiques; soit encore qu'elle distribue des ordres auxquels les individus se soumettent ce, dans la mesure où de telles consignes ne dépassent pas certaines limites préétablies, et qu'elles correspondent à des rétributions précises; soit, enfin, qu'elle fasse appel à des impératifs d'ordre éthique ou moral. II est difficile d'échapper à certaines organisations lorsqu'on y a mis le pied; il en est d'autres dont il est très facile de sortir. Nous pourrions évidemment accumuler les exemples à l'infini et soutenir que les organisations sont toutes différentes, y compris à l'intérieur d'une même catégorie (existe-t-il, par exemple, deux équipes de football ou deux entreprises identiques?). Essayons toutefois de déceler ce qu'elles ont de commun. Au-delà des contextes disparates à l'intérieur desquelles elles interviennent, au-delà même des formes différentes qu'elles adoptent, toutes les organisations définissent, sous formes d'engagements plus ou moins stricts: - comment on en devient membre; - quel type de rapport on y entretiendra avec les autres membres; - comment on devra se comporter vis-à-vis des personnes extérieures; - l'attitude à adopter à l'égard des "technologies". Dans la mesure où une organisation constitue un artefact social, le passage d'un individu du statut de "laïque" à celui de membre est consacré par une série de procédures, de rites, de cérémonies dont la teneur est d'autant plus symbolique qu'elles conditionnent le sens d'appartenance. Dans de nombreux cas, entrer dans une organisation implique en endosser l'uniforme: c'est ce qu'on exige des

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détenus, des religieux, des militaires, mais également, et de façon évidente, des médecins et des personnels de laboratoire. De fait, cette règle s'applique à toutes les organisations. Essayez donc de vous intégrer à une bande de skinheads en conservant des cheveux longs, ou de travailler dans une banque sans cravate. Les professeurs d'université eux-mêmes tendent à faire un usage plus fréquent que la moyenne des pantalons de velours et des vestes de tweed. Certes, dans certaines situations, l'uniforme prend un caractère obligatoire, tandis que dans d'autres, il est l'expression de processus inconscients de socialisation, mais il demeure l'estampille qui permet d'affirmer ses appartenances. Toutes les organisations définissent par ailleurs avec précision leurs critères et formalités d'admission. On note là aussi une grande diversité de formes et de procédures, mais toutes possèdent la même signification. Pour entrer dans l'administration, il faut réussir un concours d'admission.; pour s'intégrer à une entreprise, il est nécessaire de passer avec succès les différentes étapes de la sélection; on n'adhère pas à un parti sans faire montre (sans que cela soit nécessairement sincère) d'un attachement aux valeurs et aux. idéaux qu'il promulgue, sans souscrire aux perspectives qu'il s'est fixées ni s'engager dans une mesure plus ou moins grande à la participation active. Celles ou ceux qui ne remplissent pas ces conditions ne seront pas admis au sein de l'organisation. Une fois intégré, l'individu découvre vite avec quelle précision l'organisation a codifié ses rapports aux autres membres. Le soldat est tenu de saluer ses supérieurs lorsqu'il les rencontre, ainsi que d'obéir à leurs ordres. Quiconque est en désaccord avec les règles établies se doit d'abord d'obéir, et ensuite seulement de faire parvenir ses revendications à qui de droit par la voie hiérarchique. L'ouvrier tutoie ses collègues, et s'il ne prend pas soin de fournir une quantité de travail égale à ceux-ci, de n'être ni plus ni moins zélé, il encourt des sanctions de la part du groupe; quant à ses supérieurs, il les vouvoie probablement, et en cas de conflit avec eux il pourra être assisté par son syndicat. Les syndicalistes et les membres d'un même parti tendent à se tutoyer. Ainsi, les règles vestimentaires ou langagières sont porteuses en elles-mêmes d'une haute valeur symbolique, reflétant de façon significative la structure et le fonctionnement des organisations; mais ces dernières ne se

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contentent pas de codifier sous forme d'usages les obligations qu'elles assignent à leurs membres: la plupart spécifient en effet de façon explicite les conditions à remplir pour s'y intégrer et s'y élever d'une position hiérarchique à une autre. En d'autres termes, toutes les organisations fixent de manière implicite ou explicite, mais toujours impérative, les modes d'intégration qui leur sont propres. Des règles tout à fait analogues déterminent également le type de comportement à adopter vis-à-vis des équipements, des technologies et des instruments de travail dont s'est dotée chaque organisation en fonction de son champ d'activité. Chaque entreprise de production développe un "savoir" spécifique si bien dans le traitement et la transformation des matières premières que dans l'usage des machines dont elle s'est équipée. De même, tout parti, toute Eglise, tout syndicat ou association élabore un savoir particulier dans la mise en oeuvre des connaissances et des "technologies" nécessaires à son activité; savoir qui se traduit du reste par l'usage de jargons spécifiques, qu'un étranger n'est pas à même de comprendre. Enfin, chaque organisation détermine les règles de comportement que doivent suivre ses membres à l'égard des personnes extérieures. Dans certains cas, les contacts avec l'environnement humain seront prohibés du tout au tout, ou du moins fortement limités (dans les ordres monastiques voués à la claustration, par exemple, ainsi que dans les camps de concentration ou les prisons); dans d'autres, les personnes chargées d'opérer ces contacts (pensons, entre autres, aux guichetiers) sont formées dans l'optique exclusive de "traiter avec le public", afin de véhiculer l'image que l'organisation s'est choisie; enfin, d'autres organisations (telles qu'Eglises, partis et syndicats) encourageront leurs membres à se mêler au reste du monde, à multiplier les contacts, ce à des fins essentiellement prosélytes. Abuser des exemples serait aisé ici, mais risquerait de semer la confusion dans l'esprit de nos lecteurs: il est toujours dangereux d'accumuler les données empiriques sans proposer d'instruments d'interprétation adéquats. Efforçons-nous plutôt d'établir un bilan des points communs que présentent les organisations examinées jusqu'à présent.

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Premièrement, nous l'avons vu, elles définissent toutes des règles de comportement qu'il incombe à chacun de leurs membres de respecter. Toutes, sont confrontées - chacune à sa manière - à la nécessité d'établir les "processus organisationnels" qui régiront l'intégration d'un individu ou son maintien en leur sein, ainsi que son interaction tant avec l'infrastructure en place qu'avec les autres membres ou l'extérieur. Il nous a été possible de déceler, dans la gestion de ces processus, sinon des similitudes parfaites, du moins des régularités caractéristiques entre des organisations par ailleurs très dissemblables. Nous détenons là une série de points communs qui, s'ils ne nous permettent pas d'affirmer que toutes les organisations sont semblables, encouragent cependant à étudier et analyser de manière plus systématique les régularités ainsi isolées. D'autre part, si nous continuons à reconnaître comme telles les organisations, il existe une forte probabilité que l'on parvienne à prouver l'existence d'une spécificité organisationnelle isolable. Que la définition de laquelle nous sommes partis ne nous ait pas satisfaits ne nous interdit pas d'en rechercher une autre. Nous nous retrouvons donc à notre point de départ, à nous demander: qu'est-ce qu'une organisation?

1.3 Qu'est-ce qu'une organisation? (bis)
Tentons une fois de plus d'élaborer une définition viable du concept d'organisation, en nous fondant non seulement sur les considérations des pages précédentes, mais aussi sur notre sens commun et notre expérience quotidienne. Prenons l'exemple d'une expérience que nous avons probablement tous faite au moins une fois: celle de l'organisation d'une fête. Un groupe d'amis se retrouvent et, au fil de la conversation, émerge l'idée d'organiser une fête. La discussion s'engage librement dans cette direction, chacun lance ses idées, plus surfaites ici, plus originales et novatrices là; certains

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