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Partenaires multiples et projet commun

De
320 pages
Publié par :
Ajouté le : 01 janvier 1993
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EAN13 : 9782296281011
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PA RTENAIRES
et

MULTIPLES

PROJET COMMUN

André

LEVESQUE

PARTENAIRES et PROJET

MULTIPLES COMMUN

COMMENT

REUSSIR

L'IMPOSSIBLE

Préface de M. Jacques LESOURNE Directeur du Journal Le Monde

Postface de M. Jean-François HERVIEU Présidentdu Comité Economiqueet Social de Haute-Normandie

Editions

L'Harmattan

5-7, rue de l'Ecole-Polytechnique 75005 Paris

@ L'Harmattan, 1993

ISBN: 2-7384-2090-7

PREFACE

En ces temps où l'autonomie individuelle a ruiné les fonnes d'action collective fondées sur l'adhésion indiscutée à une organisation ou une idéologie et où pourtant, des pays, des régions, des entreprises, des professions ne peuvent avoir un avenir qu'en inventant un projet librement accepté pat les participants, André Levesque doit être considéré comme un pionnier. Depuis plus de trente ans, il n'a cessé d'oeuvrer - avec générosité, passion, modestie, ténacité - pour que, dans le respect de la liberté de chacun, des groupes prennent leur futur en main. Si la réussite a souvent couronné ses efforts, c'est qu'il n'est jamais tombé dans le piège de la naïveté. Il n'a pas cherché à exhorter, convaincre, rallier ou endoctriner, mais il a mis au point patiemment, avec pragmatisme, en tirant parti de ses échecs, une démarche pennettant à des groupes de comprendre leur environnement, de prendre conscience des contraintes, d'élaborer un éventail de projets, puis de choisir une stratégie et de l'inscrire dans des actions. Dans cet ouvrage unique qui mêle l'aventure personnelle, la description d'une méthode et le récit de cas, il nous livre son expérience. "Les grandes étapes d'un processus de décision à partenaires multiples" annonce le titre de la première partie. Le mot essentiel est le dernier. André Levesque n'a aucune vocation pour être le Père Joseph d'un cardinal de Richelieu ou le stratège secret d'un PDG autoritaire. Son problème, c'est la survie et le développement de collectivités humaines menacées au sein desquelles nul petit père du peuple ne peut imposer la Loi. Vient ensuite une deuxième partie: "Les clefs de la méthode". Plus que de l'énoncé d'une série de techniques, l'auteur se préoccupe dans ces chapitres de présenter les postulats fondamentaux sans lesquels il est vain d'espérer transformer les attitudes au sein de groupes humains. Quant à la méthode elle-même, elle doit savoir s'adapter à la réalité de chaque expérience concrète. C'est ce qu'illustre la troisième partie: "Applications à des domaines spécifiques". De l'agriculture au notariat, des écoles d'ingénieurs à la Charente, André Levesque fait revivre les préoccupations de communautés inquiètes et perturbées et montre comment, avec plus ou moins de succès - ce livre n'est pas une hagiographie personnelle - elles ont pu, grâce à une réflexion collective, aborder autrement leur devenir. A la fin de son existence, Pierre Massé avait achevé son intervention à l'issue d'un colloque sur les problèmes à long tenne de l'économie française, en présentant ses paroles comme "le message des générations qui s'en vont aux générations qui montent". Je crois qu'il ne 7

déplairait pas à André Levesque que son livre soit largement reçu par des plus jeunes qui, dans la société moins hiérarchisée de demain, auront à trouver des formes nouvelles d'action collective. Ayant considéré pour ma part comme un honneur et une occasion d'enrichissement la présence d'André Levesque parmi mes collaborateurs pendant quelques années, je forme le voeu que son "message" soit entendu. Mais, au fond de moi, je n'ai nulle crainte. Comment résister à l'altruisme lucide qui émane de ces pages? Jacques Lesourne

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"Pour donner toute sa chance au possible, il faut d'abord tenter l'impossible."

A tous ceux qui ont vécu ces aventures, méfiants au départ, confiants à la sonie. Assurés que, sans projet, il n'y a pas d'espoir et que si un jour l'espoir disparaissait, le monde finirait.

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INTENTION

L'intention de cet ouvrage est de montrer, par les faits, qu'on peut conduire autrement ce qu'on peut appeler, les processus de décision à partenaires multiples, ou plus simplement, les projets collectifs. Il comprendra: Une introduction où il sera précisé qu'il ne s'agit pas d'un ouvrage théorique, mais plutôt de récits d'aventures, la plupart des opérations conduites étant jugées, généralement, au départ, "impossibles". Une 1ère partie où seront racontées deux de ces aventures: la première (1965 - 1979), les deux plans de Développement à long terme du Nord-Finistère - la dernière (1988 - 1989), l'élaboration du Xème Plan pour la Haute-Normandie. Comment elles ont été décidées, comment elles se sont déroulées (étapes), à quoi elles ont abouti.

Une 2ème partie où seront dégagés et approfondis, les principes, les clefs de cette méthode que les dimensions et exigences des problèmes à résoudre nous ont comme imposés, au fil des ans.
Une 3ème partie où seront racontées des applications de cette méthode, à des situations, des problèmes très diversifiés, en dehors des régions (Professions, Ecoles d'ingénieurs, Universités, informatique appliquée, initiation à la Philosophie), afin d'en vérifier la crédibilité. Une conclusion sur ce que pourrait d'Ani111£ltion dans la société. être la Fonction

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INTRODUCTION GENERALE

LES INTENTIONS

ET LES SOURCES

1. Les intentions
Cet essai n'est pas le résultat d'une recherche purement théorique, comme celle d'un physicien qui, partant d'un axiome, en tirerait une suite logique de conclusions. Il n'est pas plus un roman. Tous les faits relatés sont véridiques et les acteurs en sont, pour la plupart, encore vivants. Ce n'est pas non plus une autobiographie (comme il en paraît tant). Si l'auteur emploie souvent le "Je", ce n'est pas pour se raconter mais pour témoigner. Ce serait plutôt un récit d'aventures, comme en écrivent des explorateurs revenus de périples en terres inconnues, et qui ne rêvent que de repartir pour aller plus loin. Non pas un livre d'Histoire, au sens propre, où chaque événement est replacé dans son environnement, avec ses racines dans le temps et dans l'espace, mais plutôt une histoire, entre mille autres. L'histoire d'une aventure où l'auteur a été entraîné, malgré lui, à son insu. Il se voudrait être un guide de montagne qui désigne les sommets à gravir, balise les itinéraires, signale les voies sans issue et prouve que ce qui semble impossible est possible, puisque d'autres l'ont fait. Et non un nouveau discours sur la Méthode. n s'agit bien de méthode, mais pour indiquer comment elle est née, à qui, à quoi elle sert et comment la vivre. n aimerait bien être plutôt une Ecole de conduite où chacun s'initierait à une autre manière de conduire (sa propre vie, son entreprise, sa région), selon un autre code, d'autres instruments de bord, d'autres réflexes, dans un monde devenu déjà tellement autre. Parler d'école, c'est parler de pédagogie. Sans doute, l'aventure a obligé à mélanger les genres (les sciences). n y aura un peu de tout, de la philosophie, de la géographie, de la sociologie, de la psychologie, de la prospective, etc. Mais, le fil conducteur qui relie toutes ces approches reste la pédagogie. Peut-être sera-t-il perçu par certains comme un livre d'art (la pédagogie est un art plus qu'une science). Un livre d'art où les images et les textes sont indissociables. n y aura quelques dessins - je ne peux parler qu'en dessinant - mais il sera beaucoup fait appel à des images "symboliques"... Bref, un de ces livres d'enfant, à la portée de tous où petits et grands (grâce aux symboles) peuvent trouver un écho de ce qu'ils cherchent, sans le savoir.

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Peut-être certains le trouveront-ils: -trop simple pour être sérieux; -trop privé de chiffres pour être crédible; -trop décourageant à cause de la conversion mentale qu'il propose; -trop prétentieux pour l'espoir qu'il permet... Assez de préliminaires, allons aux faits.

2. Les sources
Pour rendre compte avec exactitude et loyauté d'une expérience, il faut savoir comment elle est née, comment elle a grandi. Toute histoire doit citer ses sources. Ici, elles sont multiples. 2.1. PEU D'AUTEURS Certes, j'ai étudié au cours de mes années d'études, à l'Ecole libre des Sciences Politiques, à l'Institut de Psychologie de la Sorbonne, à l'Institut des Sciences Economiques et Sociales, rue d'Assas, les grandes théories et leurs auteurs. assez brillamment les concours et examens. Mais, si j'ai apprécié la rigueur de leur méthode, j'ai très vite oublié le contenu de leur discours. Je ne suis pas, par nature et par goût, un dévoreur de livres. J'essaie de bien choisir. Mais, j'y consacre peu de temps. Je ne prends pas de notes, je n'ai pas de fichier. J'aime le travail manuel, ... tout ce qui touche à la nature. Donc, ce n'est pas dans les livres, les auteurs qu'il faut aller chercher la source de cette histoire. 2.2. PREMIERE SOURCE: LA VIE Tout a commencé, tout a grandi à la lumière de la vie, sous la pression des problèmes posés. Au cours de ces 30 années de recherches, d'expérimentations, d'aventures les plus diverses, la vraie et unique source, ce fut la vie. La vie des populations (agricoles surtout), la vie des organismes (publics, privés, etc), la vie des professions (notaires, médecins, artisans, etc). La vie m'a tout appris, au jour le jour, comme une source jaillissante. A la question posée par le Ministère, en 1960: "Pourquoi ne trouve-t-on plus de vachers?", c'est une femme de vacher de Gournay qui m'a apporté la vraie réponse: "Voyez-vous, Monsieur, la vache ne donne ses dernières gouttes de lait, où il yale plus de crème, qu'au vacher en qui elle a confiance". Elle ouvrait d'un seul coup le secret de toute relation avec la nature. C'est elle que je fais parler quand je veux révéler aux étudiants le secret de l'entretien non directif. Quand cet agriculteur de Redon me disait à propos de tous les 16
J'ai eu de grands maîtres

- Rueff,

Baumgartner,

Siegfried - et j'ai passé

changements exigés par l'achat d'un tracteur: "Ici, à la terre, quand on met une culotte neuve, il faut changer tout l'habillement", il ne se doutait pas qu'il m'enseignait le caractère systémique du raisonnement économique, la priorité de la vision globale sur toute décision sectorielle.. . Que de révélations, au cours de centaines d'entretiens, durant ces 30 années... 2.3. DEUXIEME SOURCE: LES PROBLEMES Dans tout métier de consultant, on ne vient vous chercher que lorsqu'on a un problème qu'on ne sait pas résoudre. La nécessité de devoir aider les demandeurs à trouver une bonne réponse a été une des sources qui, peu à peu, a imposé les exigences de la méthode. Si j'ai pu inventer quelque chose, ce n'est que sous la pression de la nécessité. Quand, en 1987, les Directeurs des sept Ecoles d'Ingénieurs reliées à la faculté libre de Lille m'ont posé le problème :"Comment pourrait-on réintroduire la philosophie (la culture) dans un enseignement essentiellement scientifique? Peut-on, avec les programmes en cours, aider les futurs cadres responsables à passer du quantitatif (mathématiques) au qualitatif, du sectoriel au global, des sciences à la culture?", ils m'ont forcé à faire des hypothèses et à expérimenter durant 3 ans une pédagogie nouvelle d'initiation aux grands carrefours de la philosophie où s'enracinent les critères de l'éthique. Quand en 1986, les responsables agricoles du département de l'Aisne se demandent si l'introduction de l'informatique ne va pas couper les 30% de novateurs des 45% de traditionnels, ils m'ont provoqué à faire l'hypothèse que ces traditionnels (à cause de ce raisonnement global et systémique révélé par le paysan de Redon) étaient peut-être plus aptes à entrer dans l'infonnatique que ceux fonnés au raisonnement linéaire. Les expériences conduites en Thièrache et plus tard en Charente ont prouvé que c'était exact. Tout problème est une source de dépassement, d'invention et de création. 2.4. TROISIEME SOURCE: LES CONFLITS Beaucoup de ces problèmes ont été des problèmes conflictuels. Conflit de concurrence entre détenteurs d'un même produit ou service, conflit de compétition entre personnalités d'idéologies différentes, conflit de générations, conflit surtout entre partenaires concernés par un même problème, où chacun ne peut gagner qu'aux dépens des autres, conflit entre l'Etat, l'Administration et les organismes professionnels, les entreprises... En 1958, un décret fait passer la responsabilité de diffuser le progrès technique en Agriculture, de l'Administration (D.S.A.) à la Profession (Chambre d'Agriculture). Un conflit éclate. C'était la 17

naissance des études de marché. Les deux protagonistes me demandèrent chacun si je pouvais faire une étude du marché de la vulgarisation (qui en use, qui en a besoin, pourquoi, comment? ...). Par expérience, je savais que lorsque l'Administration me demandait une étude, c'était pour contrer la Profession, et vice-versa. Ce qui nourrissait les conflits! J'ai donc accepté de faire l'étude à condition que chacun des deux en paye la moitié. Accepté! Et ce fut le premier pas de ce qui devint le processus de décision à partenaires multiples: se doter ensemble d'un projet commun. En 1970, dans la région de Cognac, producteurs et négociants vivaient chaque année un conflit (parfois "musclé") pour la fixation des prix. Il fallait trouver un autre mode de relation entre ces deux grands partenaires. Là aussi c'est ce conflit, insoluble par eux seuls, qui a provoqué l'élaboration d'un projet commun par un grand nombre de partenaires (89) et fait considérablement avancer la méthode. Le conflit est souvent un grand obstacle au progrès. Il peut devenir la source de dépassement, de création. Il est très souvent le moteur de la vie. 2.5. QUATRIEME SOURCE: LES ECHECS Au cours de ces 30 années d'expérimentations les plus diverses, j'ai dû en assumer beaucoup. Très peu d'opérations, une fois décidées et lancées, se sont arrêtées en route: grâce au suspens entretenu par la spécificité et la logique des étapes, la participation a parfois augmenté, parfois aussi diminué. Mais, nous n'avons jamais été rejetés en cours de route. Les résultats, non plus, n'ont pas toujours été aussi efficacement suivis que dans le Nord-Finistère, mais la semence met parfois du temps à donner ses fruits. Il n'empêche qu'au cours des années, de multiples difficultés rencontrées ont été une source féconde de perfectionnement ou d'inventions. L'obligation d'adapter la méthode à des problèmes les plus divers (agriculture, urbanisme, commerce, enseignement, professions, ...) et de dimensions très différentes (pays, entreprise, région, Europe, ...) a nécessité bien des tâtonnements. Mais, les vrais échecs ont toujours eu lieu avant le départ; au cours des négociations parfois très longues et coûteuses conduites pour faire triompher le problème sur les zizanies et les luttes ouvettes entre les structures et organismes concernés. De grands projets tels l'élaboration d'une politique de l'horticulture en France (avec les producteurs et les fleuristes en 1968) ou celle d'une politique de la pêche en Atlantique (1970) ont échoué, presque sur la ligne de départ. Les causes en étaient: soit une dispersion trop grande des partenaires, soit des intérêts trop divergents, soit des restrictions budgétaires, soit le caractère "privé" de ma société "commerciale", soit de ma propre méconnaissance des obstacles à franchir. Quoiqu'il en soit, j'ai essayé, tant bien que mal, d'en tirer des 18

leçons et de faire de ces échecs des tremplins. C'est cela, sans doute, le goût de l'aventure. 2.6. L'EQUIPE J'emploie souvent le "je". Je personnalise ce témoignage. Mais, il faut donner une grande place au "nous". Toute cette histoire qui va suivre a été vécue en équipe. Au sein de plusieurs bureaux d'études privés. Synergie Roc (1958-1963), SEMA (1963-1972), SERS (19721975). Je dois ma reconnaissance aux responsables des deux premiers: MM. Adam et Lesourne pour la totale liberté de recherche qu'ils m'ont laissée. Je disposais d'un statut juridique et d'un nom propre (S.A.R.E.S.). C'était, il est vrai, l'époque de la pleine croissance (6070). Mais, l'équipe, ce fut surtout un petit noyau de collaborateurs, d'associés, qui ont vécu avec moi toute cette aventure, y apportant chacun sa part indispensable. Je suis heureux de citer les noms de Jean Gamond, Alain Desjonquères et Noël Cannat. Ce dernier, devenu expert international, spécialiste des bidonvilles, a puisé à une source prodigieuse: la vie du monde entier, dans le temps et l'espace. Pour devenir un grand fleuve, la petite source doit recevoir beaucoup d'affluents, où elle se perd pour iniguer de grands espaces. Telles sont les sources de cet ouvrage. Les sources les plus proches, les plus visibles. Mais, chacun porte en soi sa propre source. Elle peut venir de très loin, avec l'exemple des ancêtres, I'héritage familial, l'empreinte du collège et d'autres sources où l'on peut boire gratuitement. De tout cela, il ne sera plus question, mais il fallait s'y référer pour comprendre la suite.

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POURQUOI CHANGER DE METHODE
Un très grand nombre d'ouvrages de toutes natures (économiques, sociologiques, etc) sont parus qui analysent les diverses causes et conséquences de la "révolution" mondiale que nous vivons à l'approche de l'an 2000. Notre objectif n'est ni de les reprendre ni d'en faire une synthèse (impossible) mais de faire ressortir celles de ces causes et conséquences qui nous ont amenés à expérimenter d'autres méthodes. TIne s'agit pas simplement de décrire mais d'apprendre à écrire autre chose, autrement. En voici quelques exemples:

1. Les grandes

mutations

du monde

A l'automne 1988, un groupe d'une vingtaine de professeurs de L.E.A. de l'université de Paris VII m'a demandé de les aider à réfléchir sur l'avenir. l'ai proposé 3 séances de 3 heures. La première fut consacrée à dresser une liste d'une vingtaine de "mutations du monde" et de choisir les 5 qui, à leur avis, posaient le plus de questions (interrogations) à l'enseignement supérieur. Les 4 petits groupes qui ont fait séparément ce travail ont noté en tout 105 mutations différentes, mais tous les groupes ont sélectionné les quatre mêmes mutations: -l'accélération des progrès technologiques, avec l'obsolescence rapide des connaissances; -la mondialisation des échanges et des moyens de communication; -la remise en cause des cultures et des valeurs; -la recherche de nouvelles relations entre l'individu et la société. La deuxième séance fut consacrée à une réflexion (selon la même méthode) sur les fonctions mentales et sociales que devraient savoir maîtriser les futurs cadres. L'accord des 4 groupes se fit sur le profil de l'homme de demain. Mais, lorsqu'à la troisième séance, ils se posèrent la question: "Formons-nous cet homme là?", la réponse fut négative. Réponse qui donna le départ de projets ambitieux (dont nous parlerons ultérieurement). J'ai fait entreprendre ce parcours à beaucoup de groupes de milieux très différents (des artisans du bâtiment aux notaires). Les 2 premières mutations ont toujours été sélectionnées en tête. C'est donc la nécessité d'apprendre aux hommes à vivre et à conduire dans un autre temps, dans un autre espace, qui nous a obligés à trouver d'autres méthodes. 21

2. La priorité des structures sur les problèmes
Cette brusque accélération du temps (le monde va passer en 2 décennies de 3 milliards à 5 milliards d'habitants), la présence instantanée de tout événement dans tous les coins du globe, tout cela crée un décalage énorme entre les problèmes posés et les structures chargées d'y répondre. Regardons le dessin suivant:

GO UVERNEM

ENTS

ENSEIGNEMENT

PROFESSIONS

RELIGIONS

Presque toutes les études et opérations que nous avons eu à conduire durant ces 25 années avaient pour point de départ la prise de conscience faite par les dirigeants d'une entreprise, les responsables de régions ou de productions de l'inadéquation de leurs structures, de leur fonctionnement, aux dimensions réelles des problèmes à résoudre, des décisions à prendre. Qu'il s'agisse de l'enseignement, des partis politiques, des syndicats, des Eglises, de beaucoup d'associations, toutes ces structures sont confrontées au même problème: "Comment changer de système d'organisation, de méthode de travail? Est-ce possible? Comment?". C'est à cette question qu'il a fallu répondre.

. . .

PROBLÈMES

IIIII~I!!!II.II.I:I~

3. Le cloisonnement des institutions
Dans cette course obligée à l'adaptation, la plupart des stuctures qui font l'armature de la vie d'un pays avaient (dans les années 60-70) plusieurs handicaps. Le premier et le plus difficile était leur cloisonnement. Créées pour répondre à des besoins spécifiques, de plus en plus spécialisés, elles fonctionnent dans des secteurs bien définis qui se sont peu à peu constitués en bastions, plus soucieux de défendre leur part de pouvoir ou de profit que de résoudre les vrais problèmes. L'espace nouveau les rend de plus en plus globaux. Dans le domaine agricole où nous avons 22

le plus oeuvré, on compte dans un département une bonne trentaine d'organismes plus ou moins spécialisés, très soucieux de leur autonomie mais responsables de l'avenir de l'agriculture locale. -Ce cloisonnement (ces oppositions), source d'énormes déperditions d'énergie, de temps et d'argent est-il aménageable? -Est-il possible de faire converger toutes ces énergies au service d'un projet commun, seul capable de répondre au problème? -Peut-on imaginer d'autres processus de décision quand les partenaires sont multiples? C'est à cette recherche que nous avons consacré plus de 150 opérations, expériences les plus diverses.

4. L'alibi et le gaspillage

des études

En 1958, j'ai été embauché dans l'un des premiers bureaux d'étude de marché (Synergie Roc). Le slogan de l'époque était: "TIfaut moins chercher à vendre ce que l'on produit qu'à produire ce que l'on peut vendre". Pour cela, il fallait connaître et mesurer les besoins du marché. Les demandes d'études se multiplièrent, les bureaux aussi qui s'agrandirent. A la SEMA, nous étions plus de 1500 en 1972... Au début, je ne faisais que des études, puis, je me suis aperçu qu'elles finissaient le plus souvent dans les tiroirs. Ceci pour plusieurs raisons: -elles étaient le plus souvent un alibi pour retarder des remises en cause trop contestées (bonne raison de créer des commissions); -elles étaient le plus souvent plus descriptives que prospectives; -les techniques utilisées étaient souvent encore élémentaires. L'économétrie, l'information étaient à leurs débuts; -on savait encore moins comment en faire des outils de stratégie. Au cours d'une assemblée des responsables de tous les organismes agricoles à Angers, à la demande du président Forget, chacun annonça les études d'ordre général qu'il possédait. On en dénombra 145. La plupart n'étaient connues que de leur seul possesseur. Sur les 145, on en compta plus de 100 qui analysaient le passé. Une trentaine décrivaient la situation présente et une dizaine seulement donnaient (à leur avis) des prévisions pour l'avenir. Comme si, allant de Paris à Marseille et rendus à Lyon, on possédait toutes les cartes de Paris à Lyon, un plan très détaillé de Lyon mais pas les cartes de Lyon à Marseille, encore moins le plan. Lorsque le notariat français créa la "Conférence du Plan", chargée d'imaginer le notariat de demain, celui-ci demanda à la SEMA plus de 15 études. Elles visaient toutes les facettes du problème. Lorsque tous les volumes furent sur le bureau du Conseil Supérieur, le problème se posa de leur utilisation. Comment s'y prendre? Comment surtout en faire un outil de mobilisation de l'ensemble de la profession? 23

Après plusieurs essais, on fit appel à nous. Nous y avons travaillé 7 ans. Cette inflation d'études, souvent inutilisables, la nécessité d'en faire des outils (et non des fins en soi), bref, le besoin urgent de les remettre à leur place dans un processus de décision, c'est tout ce gaspillage qui m'engagea dans la recherche d'une autre méthode.

5. Fausse route sur le développement
Peu à peu, il nous est apparu que beaucoup de ces difficultés d'adaptation aux changements imposés par l'évolution du monde venaient d'une conception souvent erronée de ce qu'est le développement. Chaque époque a ses mots. Dans les années 60-70, c'était le management, le marketing (et d'autres). Chacun s'empresse de les utiliser, sous peine de n'être pas "dans le coup". On emploie ces mots sans souvent en bien connaître le sens. Ainsi en était-il (en est-il encore?) du mot développement. Il est utilisé dans les domaines les plus divers (développement de la personnalité, des villes, des régions, des productions, pays en voie de développement, etc). Il est perçu comme un remède miracle, une sorte de "potion magique". En agriculture, on abandonna le mot "vulgarisation" (trop vulgaire et directif) pour créer les Services de Développement. Une association nationale fut créée (ANDA) chargée de répartir des subventions. Bien souvent appelés pour participer, animer ces opérations de développement (PAR, SDAU), nous nous sommes aperçus qu'il s'agissait le plus souvent de croissance et non de développement. Il s'agissait de produire plus, de vendre mieux, de s'agrandir... et cela souvent aux dépens des autres. Pour gagner, il faut qu'un autre perde. En dépassant les 15 millions d'habitants, la ville de Mexico s'est-elle développée ou a-t-elle seulement grandi? En septembre 1979, la rencontre annuelle entre les organisations agricoles et le ministre de l'agriculture, avait pour thème le "Développement". L'ANDA qui devait préparer cette journée, me demanda d'aider les responsables nationaux au cours d'une session de 2 jours... Il y avait là, autour de la table tous les présidents de ces organismes et leurs directeurs. Ils essayèrent ensemble de réfléchir sur la méthode susceptible de donner à leurs projets une plus grande efficacité. Tout alla bien jusqu'à la dernière séance où il fallut parler financement. Alors les visages se durcirent, les positions se figèrent. Chacun ne se montra plus préoccupé que de la part du gâteau qu'il allait garder ou conquérir. Une fois de plus, la structure imposait sa priorité...

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-Qu'est -ce que le développement? -En quoi se distingue-t-il de la croissance? -Chacun peut-il gagner sans que les autres perdent? -Est-il un processus absolument original? -Quelle est sa source? Quelles sont ses lois? -A quelles caractéristiques peut-on le reconnaître? -Comment le faire comprendre, vouloir, réaliser? Telles sont les questions que la vie, les événements, les échecs nous ont posées. C'est à elles que, pendant 30 ans nous avons cherché à répondre. Et, témoigner, telle est la raison de cet ouvrage.

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1 ere PARTIE

...

LES GRANDES ETAPES D'UN PROCESSUS DE DECISION A PARTENAIRES MULTIPLES

PRELIMINAIRES

1. Le départ
1.1. LA PREMIERE AVENTURE: LE NORD FINISTERE C'est le bout de la terre, le Finistère, cette langue ouverte pour happer l'océan, couverte de forêts, la Brocéliande. Elle se peuple au VIo siècle de paysans défricheurs et d'audacieux marins, venus en barques familiales, de la "Grande" Bretagne. L'âpreté de la terre, les risques de la mer, forgent au cours des siècles une population laborieuse, courageuse, audacieuse. En 1963, elle compte encore 42% d'agriculteurs, maraîchers ou éleveurs. La moyenne des exploitations est de 8 ha et la parcelle de 40 ares. Sous l'action (parfois musclée) d'un tout jeune producteur, Alexis Gourvennec, les responsables prennent conscience que pour assurer la survie de ces producteurs, il faudrait diminuer de moitié le nombre des exploitations en 10 ans. Comment opérer cette brusque mutation sans voir la région se vider de ses forces vives? C'est alors qu'est créée la SEMENF. Elle rassemble tous les partenaires: les 100 communes réunies en un unique syndicat, les Chambres d'Agriculture et de Commerce, les coopératives, le Conseil Général, la ville de Brest. Il est confié à cette SEMENF la mission d'élaborer un projet de développement, global et à long terme. Comment s'y prendre? Personne ne sait! Et moi,je ne le sais pas non plus. Ainsi commence ma première grande aventure. Elle fut l'une des plus heureuses chances de ma vie de chercheur et de pédagogue. 1.2. LA DERNIERE AVENTURE: LA HAUTE-NORMANDIE C'est en 1987, le IXo plan s'achève. Il faut se préparer à bâtir le xo. Que sera la Haute-Normandie en l'an 2000? La région comprend deux départements: la Seine maritime et l'Eure. Le premier avec ses ports de Rouen et du Havre est plutôt industriel, le second, agricole, partagé entre l'élevage à l'ouest et la culture dans le Vexin. Depuis 1963, beaucoup de chemin a été parcouru avec la loi sur la décentralisation. Le Conseil Régional, élu au suffrage universel, a la mission de gérer le présent et l'avenir. Il dispose d'un "Conseil Economique et Social" dont la fonction est consultative. Composé de délégués choisis par toutes les structures de la vie régionale (économiques, culturelles, syndicales...), le CESR n'a pas de pouvoir de décision mais seulement de proposition. Son rôle cependant est essentiel. En octobre 1987, une commission est chargée de proposer un schéma de travail pour préparer ce XOplan. Elle dépose une note. On y 29

lit: "Il n'est pas possible d'élaborer le Xc plan avec les méthodes utilisées pour le IXc. Celui-ci était une somme de projets sectoriels (agricoles, portuaires, industriels, formation...)". Or, déclarent les rapporteurs: "tous les problèmes se croisent en un certain nombre de noeuds vitaux où doivent se choisir les routes de l'avenir.". Quels sont-ils? Comment les trouver? Avec qui? Pour qui? La méthode proposée est de s'en remettre à un petit groupe de travail. Le président du CESR est M. Hervieu, un agriculteur, président de la Chambre d'Agriculture de l'Eure. Avec lui et les trente organismes agricoles, j'avais travaillé durant deux ans (1986-1987) à élaborer une stratégie pour l'avenir agricole du département. Il avait fait l'expérience de nouvelles méthodes. Convaincu de leur efficacité, il propose au bureau du CERS d'y recourir. Le 17 janvier 1988, je suis convoqué pour présenter une méthode. Là, va commencer la dernière de mes grandes aventures. 1.3. ETUDE OU OPERATION Il s'agissait bien en effet d'aventure. A ce mot, le dictionnaire donne plusieurs sens: "Evénement extraordinaire", "Intrigue amoureuse", "Entreprise risquée" et "Imprévu, hasard". Tous ces termes conviennent. Dans les récits qui vont suivre, il y a de l'extra-ordinaire, beaucoup de risques, une bonne part de hasard et d'imprévu... et même de l'intrigue amoureuse puisqu'il s'agit de susciter, outre des partenaires, un nouveau jeu de relations humaines. Mais, il ne fallait pas, au départ, privilégier le risque sous peine de faire reculer! Il fallait à tout prix éviter le mot "étude" dont nous avons signalé plus haut les gaspillages. Finalement, c'est le mot "opération" qui s'est imposé. Parmi les multiples sens donnés par le dictionnaire, il y a: "action, suite ordonnée d'actes qui suppose une méthode, une recherche et une combinaison de moyens mis en oeuvre en vue de produire un résultat précis." Tout est bien à sa place! Ainsi vécues, ces opérations peuvent avoir, suivant les cas et les étapes, des aspects stratégiques, boursiers ou même chirurgicaux. Dans le Nord-Finistère, en 1965, il s'agissait donc bien d'engager, avec ces cinquante-cinq responsables au sommet, une démarche collective, une sorte de voyage organisé vers un avenir inconnu au départ. La référence aux chiffres, l'appel à des dossiers, l'effort de réflexion devaient aboutir, en un temps très court (quelques mois) à un ensemble de décisions précises, chiffrées, réalisables, contrôlables. Cela supposait, entre autre, une suite ordonnée d'actes; bref, de suivre un itiniraire aux étapes logiquement enchainées. Quelles étaient ces étapes? Je n'en savais rien. La première hypothèse me vint à l'esprit, un matin, dans le hall de l'hôtel de l'Europe, à Morlaix, en prenant mon café. Il fallait que, deux heures plus tard, je présente à l'assemblée des partenaires, le programme 30

du voyage. C'est là, pressé par la nécessité que je mis sur le papier -en forme de dessin- les quatre grandes étapes à franchir et leur enchaînement logique. Ce brouillon m'a sauvé... Pour la Normandie, vingt ans plus tard, il ne s'agissait plus de brouillon. Expérimentée des dizaines de fois pour répondre à des problèmes et à des populations les plus diverses, c'est bien une opération (au sens vu plus haut) qui s'imposait. Mais, cette fois, il fallait moins inventer la méthode que la faire accepter. Elle componait cependant pour nous des risques nouveaux. C'était la première fois que nous devions travailler avec des organismes (Conseil Régional, CERS) de caractère, non plus seulement économique mais avant tout politique. La méthode, bien rodée ailleurs, allait-elle pouvoir jouer dans ce contexte nouveau? 1.4. LE RASSEMBLEMENT DES LEADERS Ce type d'opération, nous l'avons souvent désigné comme un processus de décision à partenaires multiples. Il faut, en effet, que soient engagés dans cette aventure tous ceux qui ont entre leurs mains une part du pouvoir de décision dans un problème qui leur est commun et qu'aucun ne peut résoudre seul. Diminuer de moitié, en dix ans, la population agricole du NordFinistère, sans lui faire subir une hémorragie dont il risque de mourir, cela aura des répercussions et posera des exigences, aussi bien aux élus locaux qu'aux responsables de l'agriculture. Le génie de Gourvennec a été d'intégrer dans la SEMENF, chargée de programmer l'opération (chirurgicale), tous les décideurs au sommet... Tous, sauf un, l'Administration. L'esprit créateur et frondeur des Bretons se défiait de la lourdeur, de la lenteur, de la rigidité de ce grand corps aux pouvoirs si anonymes. Quant au Sous-Préfet de Morlaix, il se souvenait d'avoir été pris en otage par les légumiers de St Pol. Bref, il manquait ce partenaire capital. Or, une bonne part des décisions finales dépend de cette Administration locale, régionale, nationale. Cela n'empêcha pas l'opération de réussir, mais il fallut bien, à la dernière étape, obtenir son adhésion. Ce fut difficile. On n'adhère intelligemment à un projet que si on l'a soi-même élaboré, que si on a le sentiment qu'il est aussi le sien. On peut en dire autant des banquiers. En Nord-Finistère, le Crédit Agricole était présent, non les autres banques. Si on va leur demander de financer des projets auxquels ils n'ont pas participé, ils le feront peu, mal ou à leur profit. Cette première expérience m'a conduit, par la suite, à faire participer, dès le dépan, l'Administration et les banques. En Normandie, la difficulté était autre. C'est le Conseil Régional qui avait le pouvoir de choix et de décision. Sans son accord, les 31

propositions du CESR auraient eu peu de chances d'aboutir. Il fallait donc que ce soit le Conseil Régional qui soit le demandeur. Après un repas avec les 2 présidents, ce fut acquis avec une lettre de saisine. De plus, une quinzaine de Conseillers régionaux décidèrent de suivre les travaux. Sans cet accord, je n'aurais sans doute pas accepté la mission d'animer la démarche. Cela n'aurait été qu'une étude de plus. 1.5. VENDRE LA METHODE Rassembler tous les décideurs à l'aéroport pour leur proposer un voyage au long cours, c'est déjà très difficile. Cela suppose en général la présence d'un leader de tête au prestige incontesté, ou l'action discrète de quelque éminence grise. Mais, faire partir tout le monde, c'est un voyage encore plus périlleux. Ces grands décideurs sont des hommes très très occupés. Ils cumulent souvent quatre, cinq présidences (au moins). Ils ont chacun leur vision sectorielle limitée. Ils visent un horizon très proche (élection). Ils croient souvent tout savoir! Ils s'identifient personnellement à la structure qui les mandate. Ils pilotent chacun leur petit avion. Ils n'aiment pas beaucoup faire appel à un pilote étranger. Bref, ils se défient... Seule la difficulté de diriger ce grand navire vers le port les amène à faire appel à un pilote spécialisé. Appelé souvent par l'un d'eux, inconnu de tous les autres, j'ai la gorge un peu serrée au moment où le président me cède la parole. Comment, en l'espace d'une heure (souvent moins), faire comprendre à ces voyageurs si pressés, que s'ils acceptaient de travailler autrement, avec d'autres méthodes, ils pourraient disposer, dans un temps court (un an maximum) de ce projet global et prospectif dont ils rêvent? En Bretagne, la confiance était acquise au départ. Mais, en Normandie, le président s'est heurté à des résistances, surtout de la part de ce petit groupe qui espérait recevoir la mission de faire les propositions. Je demandai à aller les voir personnellement. Au téléphone, ils refusèrent de me donner un rendez-vous avant la réunion du Bureau. Puis, trois jours après, l'un d'eux me téléphona qu'ils acceptaient de me recevoir, mais tous les six ensemble. Un beau matin, à la Préfecture, je me trouvai donc face à ces contestataires. Il y avait là le président de l'université, le président des industries chimiques, le représentant de la FO, une avocate, etc. Tous gens avertis! Depuis vingt ans, mon scénario est assez bien rodé, grâce à des transparents, grâce surtout aux multiples références que je possède, dans toutes les opérations menées et souvent réussies. Le numéro que je présente est souvent décisif. Ille fut ce jour-là. Je m'assoie, un grand silence remplit la pièce et le président de l'université, se tournant vers les autres leur dit: "Je ne vois pas bien quelle autre méthode que celle-là nous pourrions suivre pour trouver nos noeuds vitaux et répondre à nos questions.". Et 32

les six contestataires devinrent, par la suite, mes meilleurs supponers. Le 17 janvier, le Bureau acceptait de partir à l'aventure. 1.6. LE SYMBOLE DU PONT Cet exercice de vente, en quoi consiste-t-il? En voici, en gros, les grandes lignes: Tout commence avec le pont. Le pont est plus qu'une image, c'est tout un symbole. Mircea Eliade dans Aspects du mythe nous explique merveilleusement la fonction pédagogique du symbole: "Le signe qui relie le visible à l'invisible, le particulier à l'universel, la réalité au mystère". La compréhension des mots est limitée à la langue, à la culture. Le symbole, lui, est accessible à tous. Parlant à des auditoires les plus différents (leaders de base, hauts responsables, intellectuels, anisans maçons), je me suis aperçu que, seul, le symbole pouvait faire découvrir à tous, la même réalité. Le symbole devient beaucoup plus suggestif quand il est visualisé. C'est pourquoi, je ne peux gagner ma partie que grâce à des dessins jetés maladroitement sur un tableau ou à des transparents préparés à l'avance. Ce sont mes suppons indispensables. On en trouvera des reproductions tout au long de ce livre. Mais revenons au pont.. C'est un inépuisable symbole. Accroché à la rive, il lance dans le vide ses arches audacieuses. De pilier en pilier, elles sont comme appelées par une autre rive, où quelque chose ou quelqu'un l'appelle. Il est pour moi le meilleur symbole du développement Les plus simples ont trois piliers et deux arches. DÉVELOPPEMENT C::J ï--'

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Présent 8

Toute personne, entreprise, administration ou région se trouve placée à un moment donné de son histoire en un point B qui est son présent et les deux autres points, le pilier A qui est son passé et le pilier

C qui est son avenir. Une erreur fréquente (et cause de beaucoup de déconvenues) consiste à penser qu'on va se développer parce qu'on est poussé par son passé, poussé par derrière. Le pont d'Avignon, qui s'arrête en son milieu, ne conduit plus nulle part. En réalité, on se développe par aspiration. C'est la prise de conscience par une région ou une profession de ce qu'elle pourrait et voudrait être dans l'avenir qui provoque son élan et nourrit son espérance. C'est cette projection de soi dans le futur, ce projet qui va déclencher et soutenir ses efforts pour y arriver. Mathieu a 20 ans. Il n'est pas médecin. Mais, c'est l'image qu'il se donne de devenir médecin qui lui fait passer tous ses examens. On ne se développe pas par ce qu'on a, mais par ce qu'on n'a pas et qu'on voudrait avoir. Bref, on ne se développe pas sans projet, sans objectif ou tout simplement sans espoir. Le passé (pilier A) lui, joue un rôle d'équilibre. Il assure la continuité. Il transmet une histoire, des valeurs. Mais, il joue aussi, souvent, un rôle de frein. Il laisse dans nos mentalités, mais aussi dans nos structures, des poids, parfois très lourds. Il nous fige dans le présent ou nous fait regarder et regretter le bon vieux temps passé. Comme le pont d'Avignon, si l'on s'arrête, sans but, on ne peut aller nulle part. Sinon dans le vide! Ainsi, le pont est-HIe symbole de l'histoire de chacun de nous, de toute institution, de toute région, le symbole de l' histoire tout court. Elle s'en va toujours à la recherche d'une rive inconnue, d'un rêve de bonheur. De choix en choix, de pilier en pilier, ses arches séculaires comportent toujours une part de chance, sans laquelle pas d'espoir et une part de risque sans laquelle pas de création.

1.7. LA LOGIQUE DES ARCHES Un pont est fait pour passer d'une rive à une autre rive, en franchissant un obstacle, une sorte de vide. Plus la distance qui sépare les deux rives est grande, plus le pont aura besoin d'arches. Mais, le cheminement de ces arches d'une rive à l'autre répond à une certaine 34