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L'épuisement professionnel

De
224 pages
Publié par :
Ajouté le : 01 janvier 1992
Lecture(s) : 390
EAN13 : 9782296271098
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L'épuisement professionnel
tome 2

Changement

et Violence

DU MÊME AUTEUR Didier MARTIN,Le Larzac, utopies et réalités, L'Harmattan, 1987. Didier MARTIN et Philippe ROYER (sous la direction de), L'intervention institutionnelle en travail social, L'Harmattan, 1988. Didier MARTINet Philippe ROYER-RASTOLL (sous la direction de), Sujets et Institutions, tome I: position, cheminement, méthode, L'Harmattan, 1989. Didier MARTINet Philippe ROYER-RASTOLL (sous la direction de), Sujets et Institutions, tome II : analyste et analyseur, L'Harmattan, 1989. Didier MARTINet Philippe ROYER-RASTOLL (sous la direction de), Représentations sociales et pratiques quotidiennes, L'Harmattan, 1990. Didier MARTIN(sous la direction de), L'épuisement professionnel, tome I: l'emprise institutionnelle, L'Harmattan, 1992.

@ L'Harmattan,
ISBN:

1993

2-7384-1526-1

Série Théorie en Acte n° 6

~

L'EPUISEMENT

PROFESSIONNEL
Sous la direction de Didier Martin
Tome 2 Changement et Violence

Éditions L'Harmattan 5-7, rue de l'École-Polytechnique 75005 PARIS

Ont écrit dans cet ouvrage: Françoise DENIEL, assistante sociale. Jocelyne GAURON, assistante sociale. Laurence HECKMANN, assistante sociale. Mahir KONUK, assistant social, titulaire d'une maîtrise sociologie. Didier MAILLE, assistant social. Didier MARTIN, sociologue, formateur dans un institut formation de travailleurs sociaux.

de

de

Cette série est à la fois l'acte créateur d'un espace dialogique où se côtoient chercheurs, formateurs... étudiants, travailleurs sociaux, intervenant dans le champ social; l'affirmation d'une pratique analytique où l'analyse ne se sépare pas de l'action; la volonté d'ouvrir le champ de réflexion pour qu'ils reprennent le sens de leurs actions; la revendication d'un changement social possible par les acteurs eux-mêmes sans attendre «tout» d'une autorité quelconque.

Avant-propos
Didier MARTIN

CHANGEMENT SOCIAL ET ÉPUISEMENT PROFESSIONNEL

Le premier tome consacré à l'étude des phénomènes d'épuisement professionnel pointait les multiples manifestations de «mal être» atteignant les professions socialement les plus exposées. Dans notre société construite sur les rapports de ségrégation entre ceux du centre et ceux de la périphérie, les professionnels se heurtent d'un côté aux limites de leur intervention microsociologique alors que la solution leur apparaît d'ordre macrosociologique et de l'autre au repli sur soi institutionnel quand l'innovation leur semble urgente. Nous faisions l'hypothèse que dans le «vide social» laissé par la disparition des médiations sociales (Durkheim parlait des cadres sociaux intégrateurs à propos de la famille, des syndicats, des réseaux de solidarités...) et la montée d'un individualisme contemporain (Ie culte de la performance), l'individu est soumis à des pressions, à des effets d'eIIlprise et de domination d'ordre politique, psychique et corporel. L'emprise institutionnelle objective et subjective étant très forte, l'individu est confronté en permanence à la question de l'adaptation aux contraintes externes et internes. Illustrant les travaux de N. Elias sur le procès de civilisation et le refoulement de la violence, désormais la violence est violence contre soi ou violence anomique (le sens échappe, l'explosion/implosion n'a plus de limite que l'anéantissement de l'autre). «Les conflits, les guerres et les expéditions militaires se font plus rares et tout ce qui les évoque, comme le dépeçage du gibier ou l'usage du couteau de table, est écarté ou du 9

moins soumis à un rituel très précis. Dans un certain sens, le champ de bataille a été transposé dans le for intérieur de l'homme. C'est là qu'il doit se colleter avec une partie des tensions et passions qui s'extériorisaient naguère dans les corps à corps où les hommes s'affrontaient directement» (N. Elias) (1). L'épuisement professionnel de l'individu confronté aux phénomènes d'emprise serait une des conséquences de 1'«internalisation» de la violence. On retrouve ici le triple phénomène analysé par O. Mongin à propos de la toxicomanie comme violence tournée contre soi, comme mode d'adaptation à un environnement à savoir: internalisation de la violence, «contournement de la violence conflictuelle tant sur le plan collectif qu'individuel» et «paradoxe d'une violence qui fait d'autant plus mal qu'elle n'est pas visible ». Revendications, protestations, luttes, mouvements sociaux... créaient des espaces sociaux où l'individu et le groupe pouvaient «articuler les différences, négocier le rapport à l'altérité» (P. Baudry). Entre le déni de l'autre et son écrasement, une «distance tensionnelle» était possible. L'inexistence ou la faiblesse actuelle de ces moments et de ces espaces laisse l'individu seul dans les rapports de domination. Dès lors deux idées s'imposent à lui: «s'il n'y arrive pas, c'est qu'il ne va pas bien» ; «il n'y a pas grand-chose à faire et autant se résigner à un conformisme plus ou moins forcé ». Le prix à payer de tels comportements divergera selon les individus et les organisations sociales, mais l'équilibre social instable par définition sera d'autant plus fragile. En effet le mouvement inéluctable de toute société suppose un rapport incessant de l'ordre et du désordre et la recherche permanente d'un équilibre par confrontation et régulation. Si un terme tend à disparaître, nous plongeons dans les formes de totalitarisme (fantasme de l'ordre) ou l'ère du simulacre où il n'y a plus qu'un semblant d'ordre apparent et un grand désordre caché, les acteurs n'étant plus que l'objet de l'histoire et de leur histoire. Ces deux réalités sont d'ailleurs traversées par les mêmes logiques: logique de l'emprise maximale et logique du «faire comme si» ou du «faire à minima ». Reste que l'individu ne sort jamais indemne de telles situations. Aussi nous ferons
(1) Souligné par nous. 10

une autre hypothèse: 1'«externalisation» de la violence (capacité de se situer dans un rapport conflictuel) articulée à un engagement social (2) est une garantie possible contre les phénomènes d'épuisement professionnel. Autrement dit, en employant une formule triviale: s'iJ!1pliquer dans les conflits ou développer un ulcère à l'estomac. Etablir une telle hypothèse nous conduit à reposer la question du changement social. Le changement c'est «la rupture, la désorganisation, la recherche d'un nouvel équilibre, la mutation non finalisée» (E. Enriquez). Le changement, c'est le désordre et l'incertitude. D'où une ambivalence constante des acteurs sociaux qui à la fois désirent le changement voire le provoquent et mettent en place des freins ou des détournements. Trois écueils existent: - le changement qui devient une valeur en soi et de fait se confond avec un activisme: on multiplie les opérations sans toucher à l'essentiel. - le changement synonyme de changement des autres; l'injonction adressée aux autres d'accepter des mutations est d'autant plus forte qu'elle cache la résistance de l'émetteur à ces mêmes transformations. - le changement qui se résume à des innovations techniques. Ici le changement est attendu du fait de l'action des autres; beaucoup, même s'ils s'en défendent, attendent des réponses de l'extérieur. «Mais en se cherchant des cautions savantes, l'utopie se monnaye en technicisme» (R. Castel). Ces différentes logiques sont liées au rapport que chacun entretient avec la question du changement. En effet S. Moscovici nous l'a bien montré: «les êtres cherchent à se conserver; ils débouchent sur le changement », mettant en évidence à la fois une tendance à l'immobilisme et l'inéluctabilité de la mobilité. Or le changement suppose la différenciation et le conflit (E. Enriquez). Sinon s'impose la reproduction du même ou l'imposition d'un point de vue non discuté parce qu'indiscutable. Des questions se posent alors: qui définit le changement, comment, à partir de quelle évaluation, quels sont les enjeux, comment prévoir la phase d'appropriation par l'ensemble des acteurs sociaux? «Le travail de changement doit s'appuyer sur une analyse des contradictions» (M. Pagès et alii). Ce sont ces contradictions qui devront, dans un premier temps,
(2) Les thèmes de la violence dernier chapitre de cet ouvrage. et de l'engagement seront traités dans le

11

être élucidées sauf à prendre le risque de passer d'une illusion (tout ne fonctionne pas si mal) à une autre (il suffit de quelques techniques nouvelles pour que cela aille mieux). Ces contradictions qui structurent tout dispositif, entre discours et pratiques, entre institutions, entre acteurs, entre acteurs et institutions, etc., sont d'autant plus efficientes que les acteurs se leurrent, s'enferment dans les logiques de l'institué (où prime ce qui est, le principe de pérennité) et du paradoxe (où l'on reste enfermé dans des propositions contradictoires sans pouvoir les dépasser) (3). Ces logiques fonctionnent comme des mécanismes de défense dans une situation insatisfaisante dont les issues sont incertaines, risquées ou imprévisibles. Autant dire que les situations de changement menacent toujours la cohésion du groupe, tant dans sa réalité que dans sa représentation. En effet, les facteurs déterminant cette cohésion, intrinsèques ou extrinsèques au groupe (voir les travaux de K. Lewin: contrôles sociaux, hiérarchie, affectivité, dispositions matérielles, relations fonctionnelles...) (4) risquent d'être remis en question ou tout au moins le groupe en a le fantasme. Les normes produites par le groupe entrent alors en contradiction avec le cadre, le contexte d'où les phénomènes de résistance analysés par Lewin: angoisse devant la remise en cause des apprentissages, principes d'économie d'énergie, formes du changement, solidarité et pression collective. Les degrés d'ouverture ou de fermeture du groupe constituent un facteur de facilitation ou d'empêchement. L'ouverture permet le changement envisagé à la fois comme enchaînement de progrès et de régressions (pas d'évolution linéaire). La fermeture préserve l'identité et la cohérence tout en provoquant la sclérose, la persistance du même étant tout aussi appauvrissant que le changement incessant. L'équilibre à trouver est instable, cette instabilité est l'objet et l'enjeu même d'un travail. En accepter l'inéluctabilité, un autre. Une question importante demeure: comment provoquer le changement? E. Enriquez nous explique que les changements sont la conséquence:

-

d'« une parole inattendue
d'une «capacité à intégrer

», d'un comportement
les informations

imprévu.
».

continues

(3) Ces logiques ont été plus longuement présentées dans le tome I. (4) Se reporter à l'article de L. Heckmann. 12

De plus il affirme que «le lieu du changement social ne peut être que les individus et les organisations ». Si nous résumons ce qui précède, quatre conditions semblent nécessaires pour que «quelque chose» soit possible: 1) l'émergence du désordre, 2) la capacité des individus, des groupes à assumer ce qui émerge, 3) le changement doit être de façon concomitante le fait de l'individu et de l'organisation, 4) le changement est d'abord local. 1) Parler de désordre ne devrait pas consister à en faire l'apologie ou à jeter l'anathème sur telle ou telle situation, mais à accepter qu'ordre et désordre sont constitutifs de la dialectique de l'existence. Ce rapport forme son mouvement même. En quelque sorte le désordre, la rupture, le bouleversement... sont les conditions du changement, du mouvement. Si l'on reprend la dialectique institué/instituant constitutifs de l'institution, on retrouve l'idée que le mouvement est rendu possible par les rapports contradictoires entre un institué (ordre dominant) qui cherche toujours à se reproduire à l'identique et un instituant (désordre d'une «minorité agissante ») qui en est la négation partielle ou totale, et son dépassement dans un troisième terme: l'institutionnalisation. Cette institutionnalisation présente les traits des deux autres moments sans s'y confondre et se remet à terme à fonctionner dans une logique de l'institué (différent du premier)... véritable mouvement de l'histoire. Les termes employés ici ne sont pas entendus sur un plan moral, ce qui reviendrait à considérer ces manifestations comme néfastes et dangereuses. L'institué renvoie à des normes sociales qui fluctuent d'un groupe à l'autre, d'un temps historique à l'autre, d'une société à l'autre. Le sens commun limite trop souvent le changement à un dysfonctionnement, le manichéisme idéologique le condamne, les organisations le réclament dans les discours et le combattent dans les actes quotidiens. C'est donc un premier travail sur les représentations liées au changement qui s'impose. Si l'on retient l'idée que les représentations sont des visions subjectives et sociales de la réalité, deux axes de réflexion se profilent: - une interrogation sur le conformisme de l'individu et du groupe, sur le «sens commun ». - une interrogation sur le fonctionnement de l'organisation. Ces deux niveaux sont deux lieux de résistance au chan13

gement: à son émergence (paroles, actes de rupture...) et à son intégration (l'idée fait son chemin et devient une force, comme le disait Marx, quand un groupe s'en empare). Acceptation et revendication de ce qui dérange structurent la capacité d'appropriation du nouveau. 2) Pour que cette appropriation soit possible, il faut déjà que la nouveauté ait droit de cité dans l'organisation. Ce droit est lié à l'état du rapport de forces et aux positions occupées par l'ensemble des acteurs. Quand le rapport de forces est par trop déséquilibré, le champ des possibilités se rétrécit pour celui qui est en position faible. Ainsi quand un mouvement social est fort, la négociation n'est pas à l'ordre du jour, puisque les acteurs pensent obtenir gain de cause en imposant leur point de vue. Quand un mouvement social est faible, les dirigeants n'ont pas besoin de négocier puisqu'ils n'ont pas de réels partenaires. Pour qu'il y ait négociation il faut qu'il y ait affrontement de deux stratégies. A défaut, l'acteur social se fait tacticien. Il «bricole» sur le territoire de l'autre, nous dit M. de Certeau. Ce bricolage est de l'ordre du détournement ou d'un travail sur les limites. Ne se présentant pas ouvertement comme une vélléité de changement, les tactiques, arts de faire du dominé pour tirer parti du dominant, sont des pratiques définissant une possibilité d'action plus qu'une possibilité de transformation. «Les stratégies misent sur la résistance que l'établissement d'un lieu offre à l'usure du temps; les tactiques misent sur une habile utilisation du temps, des occasions qu'il présente et aussi des jeux qu'il introduit dans les fondations d'un pouvoir ». (M. de Certeau). Ces tactiques sont peut-être ce qui fonde les conditions d'un changement dans la mesure où elles constituent «un réseau d'antidiscipline» (M. de Certeau), autre façon de construire un rapport de forces quand le rapport direct n'est pas possible. Toujours est-il que, dans tous les cas, la négociation n'advient qu'au moment où tous les acteurs ont intérêt à transiger pour sortir d'une situation bloquée. L'appropriation se fait pendant ce temps de la transaction, de l'échange, du conflit entre institué et instituant. La négociation dépend du rapport de pouvoir d'où la nécessité pour les acteurs sociaux de lutter pour (re )trouver du pouvoir social. 3) Le changement individuel suppose une capacité d'analyse voire d'auto-analyse et l'existence d'un dispositif qui garantisse 14

ce travail. L'auto-analyse est possible mais limitée (illusion) et difficile (résistance, mécanisme de défense). Aussi est-on conduit à se méfier d'une croyance qui poserait le changement individuel en condition du changement organisationnel en oubliant «refoulement et répression social» (E. Enriquez) ou au contraire parierait sur son inanité renvoyant tout au global. D'où la construction d'un dispositif (équipe, intervenant externe, etc.) qui permette et oblige à la fois. C'est en effet dans le rapport contrainte/volonté que se noue ce travail, ambivalence du sujet oblige. Ce «lieu» constitue une condition sine qua non en quelque sorte. L'organisation est un lieu paradoxal, nous rappelle Enriquez, de réalisation des désirs individuels (reconnaissance par l'autre, transformation en objets sociaux...) et de «l'imaginairecouverture », du refoulement et de la répression. L'organisation vise à la répétition, à l'identité, au maintien d'où une tendance permanente au repli, à la fermeture. Son ouverture obligée la fait cependant inéluctablement changer. Si le changement doit être individuel ET organisationnel, la résistance s'ancre dans l'ambivalence de l'un et le paradoxe de l'autre, sans échappatoire possible. 4) Pour cette raison, le lieu où la fuite pourra être le mieux contrôlée reste le local. A partir du moment où l'on fait dépendre toute possibilité de transformation d'un changement global, sociétal, on (s')autorise (à) tous les atermoiements puisque tout dépend toujours à priori ou in fine des autres, «eux, ils », lointains et puissants. D'autant plus puissants qu'ils sont lointains, et d'autant plus lointains que la distance est maintenue: risque de la prise de parole, refus du rapport de force, conformisme, pression du groupe des pairs, peur de la hiérarchie... la distance est à la fois spatiale et sociale, objective et subjective. Il ne s'agit pas de croire que le
«

microsocial

»

peut seul fournir les possibilités de transformation

apparemment impossible au niveau «macrosocial », mais de constater que placé au centre de contradictions qu'il maîtrise mal, faute du temps nécessaire à l'analyse, le travailleur social est amené contre son gré à fournir des réponses qui ne satisfont personne. Ni l'employeur, soucieux des effets à court terme des fonds consacrés à l'action sociale; ni l'usager, dont les demandes excèdent largement les réponses faites par les institutions, avec moult complications; ni lui-même qui s'épuise à enregistrer les écarts plus ou moins importants entre ce discours et les faits. L'idée qu'il pouvait attendre d'tme alternative politique
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la résolution de ces contradictions a fait long feu. Le changement a eu lieu mais il n'a pas produit l'effet escompté. Deux possibilités sont offertes: 1) continuer d'attendre du politique qu'il détermine tout projet d'action sociale, en sachant qu'on ne peut justement pas en attendre une rupture avec la logique de l'institué; 2) travailler à la mise en œuvre de pratiques nouvelles tenant compte, avec le maximum de «fiabilité» : - de la demande réelle de l'autre ce qui suppose sa connaissance, - des possibilités et des limites des institutions, - de la capacité des personnes à gérer par elles-mêmes les rapports entre demandes réelles et limites des institutions. Il s'agit en quelque sorte de passer de l'imaginaire à la réalité, du discours fermé sur lui-même à un discours fondé sur des faits, capable de produire des changements résultant de ces confrontations entre les discours et les faits. Ce changement nécessite un engagement qui ne se confond pas avec une implication militante se caractérisant par: la confusion entre croyance et vérité; la séparation des comportements individuels et sociaux; l'exclusion du doute. Or «il n'y a de véritable changement (au sens de mutation) que si l'homme et les groupes sont mis en cause dans leurs relations effectives quotidiennes» (E. Enriquez). En résumé changer c'est changer à trois niveaux: L'INDIVIDU ROMPRE AVEC LE« SENS COMMUN ». (<< ensemble d'opinions et de raisonnements, de vérités plus ou moins pertinentes, d'évidences plus ou moins argumentées» (M. Benasayag).) S'INSCRIRE DANS UNE DÉMARCHE INCLUANT LE DOUTE. ACCEPTER LE RISQUE INHÉRENT A TOUT ACTE OU TOUTE PAROLE.

16

LE GROUPE

'

FONCTIONNER COMME ANALYSEUR (l'individu dans le groupe et le groupe dans l'organisation). INTERROGER LA COHESION (le lien groupaI). TRAVAILLER LA COHÉRENCE DE LA PRATIQUE. METTRE EN PLACE UN PROCESSUS D' ANALYSE PERMANENT. ACCEPTER ET CONSTRUIRE LES RAPPORTS DE FORCE. ENGAGEMENT DE TOUS LES ACTEURS SOCIAUX.

L'ORGANISA

TION

Le changement dépend en définitive du travail mis en place et effectué ou non aux deux premiers niveaux. Si l'engagement au dernier niveau est unilatéral (acteurs en position décisionnelle), la résistance sera maximale. Si les autres acteurs impulsent un mouvement sans parvenir à créer une situation de négociation, le mouvement s'épuisera très vite. Tout repose donc sur la création d'une situation de rapports de forces, qui suppose un ensemble d'acteurs occupant des positions différentes, suffisamment équilibrées pour que s'ouvre une négociation. Une telle situation doit plus à un engagement, au faire et «en faisant se faire» de Sartre, qu'à une quelconque prise de conscience dont on ne sait trop pourquoi elle adviendrait ou à une modification des comportements dont on ne sait ce qui les provoquerait. Ainsi E. Hall réfute l'idée de prise de conscience et affirme: «Une croyance implicite veut que la prise de conscience amène le changement. Or la prise de conscience ne conduit au changement que dans des situations très particulières. Dans la situation la plus courante, c'est le comportement qui change, et, quand le comportement change, la perception

change, alors il en résulte une prise de conscience. »
La pierre angulaire du changement devient ici le comportement, d'où l'importance accordée «à l'apprentissage de nouveaux comportements ». L'apprentissage dépendant du contexte, il faut changer le contexte. «La compréhension de ces mécanismes (tensions, contradictions se traduisant par des perturbations des communications 17

donc des apprentissages) est le préalable nécessaire à toute action de changement. Modifier une situation insatisfaisante, c'est en quelque sorte débloquer un apprentissage qui ne s'est pas fait ou s'est opéré d'une façon conflictuelle. C'est agir sur le contexte, très souvent en changeant de niveau, c'est-à-dire en sortant du contexte où la conduite est figée pour passer à un mécontentement où, par «recadrage» de la situation, la conduite peut prendre un nouveau sens et permettre une réorganisation du système de communication et d'échanges» (E. Hall). L'analyse systémique s'intéresse au comment et non au pourquoi, seul lui importe le «résultat ». «On considère essentiellement le mécanisme qui crée (ou perpétue) le problème et on essaie d'agir sur ce mécanisme en s'appuyant sur la partie du système (individu ou groupe) qui veut lutter contre ce qui le gêne» (E. Hall). On retrouve ici la perspective fonctionnaliste et microsociologique critiquée dans un précédent ouvrage (5). Si la remise en cause de l'idée de prise de conscience est pertinente, limiter le changement à l'apprentissage de nouveaux comportements est peu convaincant. Y-a-t-il une possibilité réelle d'apprentissage sans distance critique par rapport aux anciens, sauf à tomber dans un conditionnement peut-être efficace mais toujours au prix d'un transfert de dépendance, le sujet restant objet de sa propre histoire et de l'Histoire. La mise en question de l'ancien par l'irruption du nouveau dépend en effet: - de la dynamique du groupe: L'intervention institutionnelle est un moyen d'émergence de la différence dans le groupe. Le statut de la différence renvoie en effet au problème structural de tout groupe, soit le conflit entre le désir et l'identification, ce qu'Enriquez appelle la reconnaissance du désir et le désir de reconnaissance, dialectique du je et du nous. La mise à l'ordre du jour de ce qui fonde le groupe se fait souvent dans la crise, d'où la tentation de la provoquer. Si «un groupe ne s'institue qu'autour d'une action à accomplir, d'un projet à mettre en œuvre, d'une tâche à mener à bien» (E. Enriquez) le dénouement des conflits passe par une confrontation du langage (l'analyse) et de l'action (la crise
(5) L'intervention institutionnelle en travail social - sous la direction de Didier Martin et Philippe Royer. L'Harmattan, 1987. 18

et son lot d'événements). Cette crisanalyse refusée par certains auteurs, sans représenter une panacée et tout en connaissant ses limites et ses dangers (de la mise en sens à la mise en pièces), nous semble être un outil de travail. La provocation secoue l'inertie d'un groupe, interpelle les positions, pointe les écarts entre les discours et les pratiques, lève certaines résistances... et permet à la «minorité agissante» de tester les forces en présence. Certes le risque est grand de renforcer les résistances, de reconstruire la cohésion du groupe par rejet de la différence en position minoritaire voire de justifier, après coup, l'immobilisme. Mais attendre la maturité hypothétique d'une situation renforce un autre leurre: le simple fait d'être réuni en collectif est constitutif d'un travail, alors qu'il s'agit toujours d'une construction et jamais d'un état. - d'un «bouillonnement social» et d'un trop-plein de paroles. - d'un «retour du refoulé », «règne de la démesure, de la prise de parole », oser, risquer, s'autoriser à... accepter la tension du lien social plutôt que la fuite, la dénégation ou l'indifférence. - de la transgression, «c'est en détruisant tous les jours sans relâche, en disant d'autres choses, en portant chaque être à son point d'ébullition que la transgression prononce une nouvelle loi régissant les rapports humains» (E. Enriquez), en quelque sorte créer de nouvelles valeurs, de nouvelles normes... un nouveau mode de vie. - de l'existence d'un dispositif d'analyse «S'il n'existe pas de système d'analyse, les mêmes rapports auront tendance à se reproduire puisque n'aura pas été mis en évidence ce qui est à l'origine de la répétition: la pulsion de mort qui institue un rapport de domination et de destruction, la croyance en un savoir qui se croit vérité légitime et qui se replie sur lui-même, l'affirmation de la relation duelle et le rejet de la référence au tiers» (E. Enriquez). Ce dispositif, cette situation analytique à mettre en place de façon permanente sont synonymes pour des acteurs sociaux de possibilité: - de repérer la place de leur institution dans l'organisation de l'action sociale. - de repérer leur position dans l'institution: * rapports verticaux avec les différents niveaux de la hiérarchie, * rapports horizontaux avec les collègues, * effets de la conjonction des deux, 19

* significations des erreurs de perceptions produites par l'organisation du temps, de l'espace, par l'organigramme... - de repérer leur rapport à l'autre:

* rapport entre le mandat officiel et la pratique quoti-

dienne. Pour parvenir à cela il leur faudra: - produire une analyse théorique de leur pratique. - envisager des modifications: dans les formes de leur intervention, dans l'organisation du service, de l'institution, dans le rapport à l'autre... - mesurer les possibilités de mise en œuvre d'innovation sociale, individuelle ou collective. - élaborer des critères d'évaluation des résultats. Un tel engagement dans l'analyse et la création suppose et induit une dépense d'énergie considérable, sans garantie de résultat. Constatons d'ores et déjà: . que seul le conformisme comporte quelques garanties personnelles, au moins à court terme. . que si le résultat n'est pas à la hauteur de nos espérances (l'est-il jamais d'ailleurs ?), un tel investissement est une façon de réguler les phénomènes d'épuisement professionnel. le satisfecit individuel tiré d'une telle implication représente enfin un moyen de restauration narcissique dans une société où l'emprise l'emporte largement sur la recom'1aissance sociale. L'ensemble est peut-être un moyen de faire que «le pire ne soit pas certain» (6) dans une société complexe, en crise, caractérisée entre autres par les phénomènes de domination sur l'individu.

.

(6) Référence au titre de l'ouvrage d'E. Charlton et M. Benasayag La douce certitude du pire. La Découverte, 1991. 20

INTRODUCTION
Didier MARTIN

Inné ou acquis, déterminisme ou individualisme, primauté de la société ou de l'individu... ces questions jalonnent l'histoire des sciences de l'homme et de la société. Déjà E. La Boétie s'interrogeait, en son temps, sur la servitude volontaire, se demandant pourquoi la multitude obéissait à un seul. L'hypothèse centrale des ouvrages qui composent la série
théorie en acte est:
«

le lien social est avant tout un aménagement

du non-savoir des acteurs à l'égard de l'organisation sociale» (R. Lourau), l'enjeu du changement étant de «décrypter les rapports que les individus et les groupes entretiennent avec les institutions» contre les rationalisations idéologiques, juridiques, sociologiques, économiques et politiques. Sans trancher la question : sommes-nous agis ou agissant, il semble possible de s'interroger sur le lien dialectique unissant les deux questions. En effet comment poser le problème du changement social sans se confronter à la part de méconnaissance qui le fige et donc sur les déterminants de la connaissance. Le rapport entre la connaissance et l'acte est étroit ou devrait l'être. Nous admettrons que l'acte immédiat (qui ne passe pas par la médiation de la pensée), l'acte-réflexe, s'inscrit dans une logique du leurre. L'acte est ici déterminé par les représentations sociales, individuelles et collectives (en tant que visions subjectives et sociales de la réalité). Seul un travail de distanciation, de reprise théorique, de doute, d'élucidation ouvre sur la question du changement. La méconnaissance structure la reproduction sociale, une certaine forme de connaissance, le changement social. 21

Revenons sur chacun de ces termes: impossible d'aborder la méconnaissance sans se référer à P. Bourdieu et son concept de capital symbolique. Ce capital n'existe que parce que les autres veulent bien vous en reconnaître la possession. C'est ainsi que pour atteindre une certaine efficience sociale, tous les autres capitaux économique, social (réseau de connaissance mobilisable) et culturel doivent se transformer en capital symbolique. L'instrument de cette transformation, cette transmutation, devrait-on dire puisque le sociologue parle de «magie sociale », réside dans la violence symbolique, cet arbitraire défini ainsi: «tout pouvoir qui parvient à imposer des significations et à les imposer comme légitimes en dissimulant les rapports de force qui sont au fondement de sa force, ajoutant sa force propre, c'est-à-dire proprement symbolique, à ces rapports de force» (P. Bourdieu). C'est cette opération de dissimulation qui permet la «naturalisation» de l'arbitraire et la constitution d'une légitimité. Distinction des dominants d'un côté, reproduction des dominés de l'autre, nous entrons dans le «cercle de la croyance », ciment de la cohésion sociale. La fonction «la plus cachée et la plus spécifique» des institutions «consiste à cacher leur fonction objective, c'est-àdire à masquer la vérité objective de leur relation à la structure de classe ». Le monopole des représentations devient un enjeu central et son corollaire l'élucidation des mécanismes culturels de domination et d'illusion des dominés. On a parfois dénoncé, à juste titre le risque tautologique d'un tel raisonnement puisqu'en définitive «l'arbitraire ne peut pas ne pas être méconnu» (J. Rancière). L'habitus (<< système de dispositions acquises par l'apprentissage explicite ou implicite ») est à la genèse des pratiques sociales. Seule la trajectoire sociale (<< l'expérience vécue et intériorisée») peut le modifier. Au moins en théorie le système social semble immuable sauf à ce que la science l'éclaire! ! Nous pensons, pour notre part que ce cercle de la croyance peut être rompu et même qu'il a historiquement tendance à l'être, nous y reviendrons. Retenons, pour l'instant, l'idée d'un «trou noir» dans la compréhension du «comment ça fonctionne, se perpétue et change »... Poursuivons l'exploration des travaux de P. Bourdieu. Abordant la tendance d'un ordre à se perpétuer, il parle de reproduction, soit «le mécanisme des rapports sociaux de domination (phénomènes de séparation et de clivage au triple niveau de la distinction: dirigeants-dirigés, du poste de 22