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Les agents de maîtrise à l'épreuve de la modernisation industrielle

De
320 pages
Publié par :
Ajouté le : 01 janvier 1997
Lecture(s) : 81
EAN13 : 9782296346376
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LES AGENTS DE MAÎTRISE À L'ÉPREUVE DE LA MODERNISATION INDUSTRIELLE

Une grande partie de ces recherches ont bénéficié du concours financier du Ministère de la Recherche et de la Technologie, Département « Homme, Travail et Technologie}) (décision d'aide n° 89 D 002 du 26 janvier 1989).

«.:> L'Harmattan, 1997 ISBN 2-7384-5718-5

PHILIPPE

TROUVÉ

Les agents de maîtrise à l'épreuve de la modernisation industrielle
Essai de sociologie d'un groupe professionnel

Éditions L'Harmattan 5-7, rue de l'École-Polytechnique 75005 Paris

L'Harmattan Inc. 55, rue Saint-Jacques Montréal (Qc) - CANADA H2Y lK9

A Marie-Claude Jean-Baptiste et Guillaume A Henri Desroche mon maître ès utopies

Sommaire

Introduction

.

15

Première partie
PASSÉ, PRÉSENT ET AVENIR DE LA MAÎTRISE DANS LA TRANSFORMATION DES SYSTÈMES PRODUCTIFS
Chapitre 1 La construction statistique et sociale de la catégorie de maîtrise......................................... 1.1. A la recherche de la maîtrise dans les nomenclatures officielles ............................... 1.1.1. Population active et transformation des structures d'emplois . 1.1.2. Les catégories d'encadrement de proximité dans les professions intermédiaires: une population statistiquement hétérogène et difficile à repérer..................... 1.1.3. Les "Contremaîtres et Agents de maîtrise" : répartition des emplois........................................................ 1.1.4. Sur quelques caractéristiques socioprofessionnelles profondes . 1.1.5. Une logique d'analyse d'emploi: la notion d'''agent d'encadrement" dans le nouveau Répertoire Opérationnel des Métiers et des Emplois" (Rome).......................... 1.2. L'histoire lacunaire d'une catégorie professionnelle objet.... 1.2.1. Une "bivalence" originaire..................................... 1.2.2. La rationalisation taylorienne et "la subordination de l'atelier au bureau" . .. . .

-

27 27 28

31 35 39

43 48 50 53

9

1.2.3. Les années 70 : adieu les "petits chefs" et bonjour les "contremaîtres animateurs" !.................................. 1.2.4. Les interrogations du début des années 80. La maîtrise vecteur ou obstacle à la modernisation ?.....................

58 64

Chapitre 2 - Vers une maîtrise gestionnaire 1.........
2.1. Les nouvelles tendances de "modernisation" de la maîtrise. . 2. 1.1. Nouvelle alliance technicité/management ou résurgence de la "bivalence" originaire?.................................. 2.1.2. Technicité diffuse, technicité d'intégration et technicité d'expertise . 2.1.3. Le développement des dimensions gestionnaire et managériale ........................... 2.1.4. Rupture ou extension moderniste de fonctions déjà
anciennes? . .. . . .. . . . .. . . .. .. . . . .. .. . . .. . . . . . . . . . . . . .. .. . . . . .. . .. . .

69 69 69 71 73 76 78 79 81 91 93 94 95 96
98

2.2. Disparition de la maîtrise traditionnelle, déclin de l'encadrement de proximité ou fin d'une maîtrise unifiée ?................... 2.2.1. La fonction maîtrise, une professionnalité menacée ?... 2.2.2. Scénario de substitution, scénario de dissociation et scénario de cohabitation... ........................................ 2.2.3. Transformation des systèmes productifs et mutations des cultures au travaiL .......... 2.3. Vers une recomposition intracatégorielle de l'encadrement de

proximité

.

2.3. 1. Un coup d'arrêt à la croissance des effectifs d'encadrement... mais pas un effondrement............................. 2.3.2. Une dynamique de recomposition hiérarchique et fonctionnelle... mais une inertie de la structure de fond........ 2.3.3. Une montée progressive des qualifications scolaires... mais leur poids est relativement faible dans l'encadrement actuel........................................................ 2.3.4. Les trajectoires d'insertion des jeunes DUT-BTS dans les professions intermédiaires: une minorité vers la maîtrise et le plus grand nombre vers les fonctions de technicien... Épilogue Quelques révisions déchirantes..............

103

10

Deuxième

partie

LES ENQUÊTES PAR QUESTIONNAIRES Chapitre nisation 3

-

Dix-sept

entreprises

en voie de moder......

107 107 108 III 113 115
119 119 126 130 137 140

3.1. Analyse des variables structurelles................................. 3. 1. 1. Données générales de l'échantillon.......................... 3. 1.2. Relations avec l'environnement et orientations stratégiques 3.1.3. La structure des emplois et des ressources humaines 3. 1.4. Politiquesdes entreprisesà l'égard de l'encadrement direct
3.2. Analyse des variables de changement 3.2.1. Remarques préliminaires 3.2.2. Les investissements et les innovations 3.2.3. Transformations et trajectoires d'insertion technologique 3.2.4. Les nouvelles formes d'organisation du travail et le "management de progrès" 3.2.5. Les formations d'accompagnement.. 3.3. L'impact
catégories

des variables structurelles et de changement sur les
de proximité.. . .. . .. .. .. . . .. .. . .. .. .. . .. . .. ... .

d'encadrement

142 142 144

3.3.1. 3.3.2.

Les "vraies-fausses" ruptures dans les processus de modernisation . Rencontre avec le débat actuel sur les nouveaux systèmes
productifs.. .. .. .. .. .. .. . .. . . . .. . . .. . . . .. .. . .. . .. . .. . .. .. . . . . .. . .. . .

Chapitre 4 - Radiographie de l'encadrement de proximité à dominante traditionnelle................................ 149 4.1. Présentationdu questionnaireQ2................................... 149
4.2. Unepremière carte d'identité de l'encadrement 4.4. Contenu du travail...................................................... 4.5. Changements technologiques et organisationnels. Qualité de vie au travail ........................................... 4.5.1. Les transformations technologiques......................... 4.5.2. Les changements organisationnels........................... 4.6. Les rôles de l'encadrement............................................

...........

151 154 159 163 163 169 171 Il

4.3. Itinéraire professionnel et position actuelle......................

4.7. Modes d'identification,
sociabilité.

culture relationnelle et réseaux de 175 181

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . .

4.8. Attitudes et comportements à l'égard des syndicats

.......

Épilogue - De la modernisation des entreprises comme révélateur de l'évolution de la maîtrise aux évolutions de la maîtrise comme analyseur de la modernisation . 187

Troisième

partie

LES ENQUÊTES PAR ENTRETIENS BIOGRAPHIQUES
Chapitre 5

-

Du côté

de l'encadrement

traditionnel.

193 194 194 196 197 198 199 200 201 202 202 203 204 205 205 207 208 209

5.1. La fêlure de la formation initiale.................................... 5.1.1. La naturalisation du destin social............................. 5.1.2. Un rapport ambivalent à la formation continue............ 5.2. La trajectoire professionnelle antérieure à lafonction d'encad re me nt........................................................................... 5.2.1. Une instabilité initiale et une entrée dans la vie active "par la petite porte" ........... 5.2.2. C'est le hasard ou la cooptation qui ont le plus souvent permis d'accéder au premier emploi........................... 5.2.3. Le métier pour lequel on a été formé est rarement exercé lors du premier emploi .. 5.2.4. Une trajectoire interne particulièrement sinueuse qui fait office de rituel initiatique . . .. .. ..... 5.3. L'accès au poste d'encadrement...................................... 5.3.1. La difficile quête d'une reconnaissance sociale............. 5.3.2. Une promotion vécue comme une élection ou une prédestination . 5.3.3. Un effort néanmoins nécessaire de légitimation........... 5.4. Les représentations de la fonction d'encadrement............... 5.4.1. Un fort ancrage dans les valeurs traditionnelles............ 5.4.2. L'éternel dualisme de la fonction d'agent de maîtrise..... 5.4.3. Vers la modernisation... des représentations: un signe de bonne volonté.................................................... 5.4.4. Une identification incertaine..................................

12

5.5. La perception des changements technologiques................. 5.5.1. Le basculement vers de nouvelles capacités cognitives. . 5.5.2. L'expulsion de la technique et le développementd'attitudes de défense. .. . . . . . .. . .. .. . . . .. . .. .. . . . .. .. .. . . . . . . . . . . . . . . .. .

211 211
212 213 214 215 215 217 219 220 22 2 224 224 227 228

5.5.3. 5.5.4.

La "revanche" de l'expérience et des savoirs empiriques Une adaptation contrainte et résignée........................

5.6. La perception des nouveaux modes d'organisation............. 5.6.1. Des transformations organisationnelles diversement perçues et le plus souvent subies.............................. 5.6.2. La centralité du management... .... 5.7. L'avenir de la fonction d'encadrement 5.7.1. De l'encadrement disciplinaire à une maîtrise gestionnaire 5 .7.2. Un devenir largement lié à celui de l'entreprise... .. . . . .. . . 5.8. Les racines identitaires et leur remise en cause 5.8.1. L'appartenance à l'ancienne culture ouvrière 5.8.2. Le changement de métier et la perte des référents collectifs 5.8.3. L'action syndicale, ses traditions et ses conjonctures

Chapitre 6

-

Du côté de la jeune maîtrise diplômée

231 231 231
235 238 239 240 240 243 247 247 249 253 253 255 257

6.1. Les trajectoires sociales et professionnelles...................... 6.1.1. La formation initiale ................. 6.1.2. Insertion dans la vie active et trajectoire antérieure aux fonctions d'encadrement........................................ 6.1.3. L'accès à la fonction d'encadrement.......................... 6.1.4. Le choc de la prise de fonction................................ 6.2. L'environnement professionnel et ses transformations ....... 6.2.1. Les quatre grands domaines de transformation. Du "petit chef' au "petit chef de PME" ... .... . 6.2.2. L'extension de certaines activités ............................ 6.3. Modes de légitimation et nouveaux rapports à l'entreprise.. 6.3.1. La place du diplôme et de la variable "entreprise" dans le processus de légitimation...................................... 6.3.2. Vers un nouveau rapport à l'entreprise? Distance et détachement . 6.4. Du devenir de la fonction d'encadrement à l'avenir personnel 6.4.1. Une perception "globalement positive" des changements 6.4.2. L'encadrement de proximité comme fonction transitoire 6.4.3. La perception récente d'un avenir limité

13

6.5. L'environnement social et familia!................................. 6.5.1. Des origines plutôt petites-bourgeoises..................... 6.5.2. Le loisir comme activité symbolique: se "retrouver soimême" au lieu de fabriquer.. . . .. . .. . .. . . . . . . .. . .. . . .. . . . .. . . . . . .

258 258
260 261 262 263 265 266 267

6.5.3.

Investissements individualistes et absence d'engagement syndicaL ....

6.6. La place singulière de l'ancienne maîtrise diplômée........... 6.6.1. Une grande proximité avec le modèle de la maîtrise traditionnelle ..................... 6.6.2. La fonction d'encadrement et la nostalgie de la "technique" ........................................................ 6.6.3. Une vision plutôt spontanéiste des relations humaines.. 6.6.4. Le cas typique d'un ancien BTS...............................

Épilogue - Vers un clivage sociologique dans les populations d'encadrement?.................................... Conclusion - Le devenir des catégories intermédiaires d'encadrement entre marché du travail et gestion d'entreprise.................................................... Index des ouvrages et des articles cités ....................

271

273

299

14

Introduction

Cet ouvrage porte sur une catégorie professionnelle qui a été panni les plus négligées du monde industriel. Dans la phase la plus récente de la modernisation (notamment depuis le début des années 80), elle a été considérée soit comme un obstacle, soit comme un vecteur ou un relais indispensable dans la mise en œuvre des changements. Cependant, mis à part quelques publications de tendance managériale qui ont fleuri au cours de la décennie 70, les contremaîtres d'industrie sont finalement peu connus et ont été assez peu étudiés d'un point de vue scientifique. Au cours de la décennie 80 le discours dominant a annoncé régulièrement leur dépérissement, voire leur disparition prochaine, car on les disait incapables de s'adapter aux changements en cours ou à venir. Derrière l'apparente unité de cette conviction et parallèlement aux mutations profondes de l'appareil productif, on a pourtant pu relever des positions très contrastées faisant successivement ou alternativement le pari, soit d'une restructuration interne des emplois d'encadrement direct et intermédiaire, soit d'une différenciation croissante entre les catégories de main-d'œuvre occupant ces emplois. Dans le premier cas, certaines entreprises ont préconisé la suppression des contremaîtres au profit des "chefs d'équipe" ou l'inverse, c'està-dire le renforcement de la seconde ligne hiérarchique aux dépens de la première ligne. Dans le second cas, l'émergence d'une nouvelle main-d'œuvre plus jeune et diplômée (notamment les DUT-BTS) entrant en concurrence avec la maîtrise traditionnelle (autodidacte et de promotion ouvrière) a conduit les entreprises à envisager soit une substitution pure et simple d'une "nouvelle" maîtrise à "l'ancienne", soit leur dissociation, en introduisant une division dans le contenu du travail d'encadrement, soit encore une intégration probable entre les deux types de maîtrise. Notre recherche qui se situe à un moment crucial de la crise du modèle fordien-taylorien des organisations productives (elle débute en 1989 et se prolonge jusqu'en 1993) poursuivait à l'origine quatre grands objectifs. Il s'agissait: 15

- dans un premier temps, de mieux connaître les catégories d'encadrement de proximité selon leur diversité interne et leur position dans la stratification sociale; - parallèlement et en considérant que ces catégories sont au centre des mutations technologiques et organisationnelles actuelles, d'analyser les stratégies de gestion déployées par les entreprises à leur égard; - troisièmement et au-delà de la transformation de leurs rôles, d'interroger les modes de construction de leurs identités sociales et professionnelles en prenant en compte les transformations récentes du marché du travail des catégories intermédiaires d'encadrement; - enfin, de dessiner des lignes d'évolutions possibles pour permettre aux agents de maîtrise d'accompagner les changements à l'œuvre dans les entreprises. En somme, répondre à la question: comment mieux gérer l'encadrement pour mieux gérer le changement? La maîtrise de l'industrie ne constitue ni une "profession" ni un "métier". Si l'on s'en tient en effet à sa définition canonique, une "profession" exige à la fois: une activité spécialisée sous-tendue par des savoirs et des compétences reconnues à l'intérieur et l'extérieur de la profession, la mise en place d'une formation spécifique fondée sur "un corps systématique de théorie" permettant l'acquisition d'une culture professionnelle et donnant lieu le plus souvent à un diplôme, des règles explicites d'accès et une progression de carrière indépendante des entreprises où elle se déroule et surtout, la création d'associations professionnelles par ses pratiquants, "traçant entre eux et les personnes non qualifiées une ligne de démarcation"(l). Or, à supposer que l'on puisse appeler des définitions plus extensives, les caractéristiques de la maîtrise ne correspondent à aucun de ces critères de socialisation professionnelle. Pas plus qu'elles ne sauraient revendiquer la plupart des attributs d'un "métier", à savoir: une référence identitaire stable, une forte reconnaissance sociale ou une solide auto-légitimation, un pouvoir symbolique ainsi que l'appartenance à une communauté qui dépasse l'entreprise. Aussi cet ouvrage doit-il être considéré moins comme une contribution à la "sociologie des professions", qu'à une "sociologie des groupes professionnels" au sens le plus large. En se proposant d'étudier l'évolution de la catégorie de maîtrise plus particulièrement dans le secteur industriel, cette recherche s'inscrit en

1. Cette argumentation est empruntée à C. DUBAR, in La socialisation. Construction des identités sociales et professionnelles, Paris, Armand Colin, "Sociologie", 1991, pp. 139-140. 16

outre dans une problématique particulièrement complexe, combinant simultanément trois champs de réflexion: -l'articulation entre les changements technologiques et les transformations organisationnelles dans les entreprises; - les interactions entre les systèmes de travail et l'évolution des fonnes et des contenus des emplois. La recherche étant certes ici ciblée sur les recompositions à l'œuvre dans l'encadrement de proximité, mais les évolutions de celui-ci dépendant pour une bonne part des mutations qui s'opèrent dans les catégories voisines (techniciens, opérateurs...) ; - l'analyse des marchés du travail d'encadrement en relation avec la structuration et l'évolution des identités professionnelles des acteurs qui occupent des positions de maîtrise. Le schéma des hypothèses et des questions adoptées dans ce travail (pour certaines fonnulées de longue date, pour d'autres remaniées au fil de la recherche), se présentait de la façon suivante: Les transfonnations technico-organisationnelles que connaissent aujourd'hui les appareils productifs laissent supposer une forte restructuration des emplois et des fonctions d'encadrement de proximité, en même temps que des catégories voisines. Celle-ci est notamment marquée par l'émergence progressive de nouveaux rôles et d'une concurrence intracatégorielle distinguant les jeunes diplômés récemment recrutés et les contremaîtres traditionnels de promotion ouvrière. Entre ces deux populations d'encadrement il existe un clivage sociologique qui détennine des comportements différenciés à l'égard des processus de modernisation. Comment ce dualisme fonctionne-t-il sur le marché du travail et comment est-il pris en compte par les entreprises? Jusqu'à quel point celles-ci sont-elles capables d'infléchir les comportements et les attitudes des acteurs d'encadrement face aux changements ? Pour opérationnaliser ces hypothèses et répondre à ces questions, cinq champs de variables ont été tour à tour mobilisés: Le premier concernait les données structurelles des entreprises appréhendées à travers une enquête réalisée par questionnaires auprès d'entreprises en phase de modernisation. Initialement prévu dans la perspective d'une comparaison internationale, le second avait pour ambition de repérer les variables sociétales. Il sera peu sollicité ici, excepté sur quelques éléments historiques concernant la population étudiée. Le troisième champ concernait l'analyse de la professionnalité des agents de maîtrise, des rôles qui leur sont assignés, et de leurs évolutions actuelles.

.

.

.

17

.

Le quatrième champ visait à appréhender

la dimension

objective des

trajectoires des acteurs d'encadrement ainsi que leurs représentations et attitudes subjectives à l'égard de leurs expériences passées et de leur avenir ("récits de vie").

. Enfin, les variables-clés portaient sur les changements technologiques et organisationnels repérés soit dans les entreprises enquêtées, soit dans la sphère de travail telle qu'elle était décrite par les agents de maîtrise eux-mêmes. L'ensemble de ces cinq domaines pourrait se synthétiser de la façon suivante:
Les cinq champs de variables de la recherche

Interactions entre les

- Secteur
Procès produitl

- Taille
d'activité de production (couple marché) professionnelles

- Stratégies
- Relations

- Variables sociétales (comparaison européenne) - Données historiques et statistiques sur les catégories
maîtrise

de

changements technologiques et les changements organisationnels

- Systèmes - Politiques - Compétences

de formation industrielles

,

- Trajectoires

",'

sociales et professionnelles

.

mises

en

antérieures Formation antérieure Culture relationnelle - Altitudes, aspirations, opinions Rapport au travail et à

-

-Savoir - Savoir.faire
- Savoir-être...requis dans présent et l'avenir Culture professionnelle le

œtMe

l'entreprise

-

Qualifications et identités fessionnelles

- Rôles

pro.

La démarche de la recherche a consisté à multiplier les angles d'attaque et donc les méthodologies de construction ou d'analyse des matériaux. Par grands découpages, on pourrait distinguer les couches successives suivantes: - Une approche socio-historique, permettant de situer la construction de la catégorie des contremaîtres de l'industrie dans la longue durée. - L'analyse secondaire de publications scientifiques ou professionnelles depuis les années 70, soit portant sur les évolutions de la maîtrise elle-même, soit centrées sur des monographies d'entreprise.

18

- Le traitement

spécifique de données macro-sociales de cadrage issues des travaux de l'INSEE et des enquêtes dites de "cheminement" réalisées par le CEREQ. - La réalisation d'une enquête quantitative comportant deux volets: un questionnaire administré aux responsables de 17 entreprises (94 questions) permettant, entre autres, de mettre en relation leurs stratégies de modernisation technique et organisationnelle et leurs représentations à l'égard des population d'encadrement de proximité et un questionnaire auprès des agents de maîtrise (appartenant aux mêmes entreprises) (117 questions - 154 questionnaires validés), visant notamment à mieux saisir leur perception des changements en cours dans l'entreprise et dans leur fonction. - Des enquêtes biographiques qualitatives, menées en trois vagues successives, tentant de repérer les modes de construction des identités professionnelles: une enquête exploratoire (41 histoires de vie "Ediex"/ 88-89), une enquête ciblée sur des agents de maîtrise non diplômés et de promotion ouvrière (15 histoires de vie - "Edibio 01" / 90-91) et une enquête centrée sur une population de jeunes agents de maîtrise diplômés DUT-BTS (26 histoires de vie - "Edibio 02" / 9293). C'est donc en tout sur un corpus de 82 histoires de vie de contremaîtres que repose cette phase qualitative. L'ensemble de ces divers modes d'approche est résumé dans le tableau de la page suivante. En outre, tout au long de la démarche, un groupe d'experts issus de douze entreprises appartenant à des secteurs d'activité divers a été régulièrement consulté, informé et mobilisé. La structure de l'ouvrage se présente de la façon suivante: La première partie est consacrée à la définition, c'est-à-dire à la construction socio-historique de l'objet de notre recherche. Du point de vue des classifications officielles, la maîtrise industrielle occupe une place incertaine et ambiguë que la multiplicité des approches définitionnelles ne parvient pas complètement à réduire. Pour les nomenclatures statistiques, après avoir longtemps figurée dans la catégorie "ouvriers", elle est désormais intégrée dans l'espace des "professions intermédiaires" dont on sait qu'elles recouvrent des conditions de classe parfois très polarisées. C'est la même ambivalence qui apparaît dans sa position sociale ("moyenne"), dans sa définition professionnelle (hiérarchique et fonctionnelle) et à travers les catégories d'emplois qu'elle occupe.

19

Corpus "Encadrement
ENQUETES
DESIGNA

general dès enquêtes: direct et intermédiaire"
nON

(edi)
PERIODE 87-90

NATURE Groupes de travail, consultation d'experts Entretiens directifs Questionnaire (entreprises) se mi-

N=
12

1 . Partenariat
d'entreprises 2 . Exploratoire

"EDIPART"

"EDIEX" "EDIQUES"

87-88 89 89

41

3 . Questionnaires

Q1

17

Questionnaire Q2 (encadrement à dominante traditionnelle)

154

4. Histoires de

vie

"EDIBIO"

"EDIBID 01"Entretiens biographiques (maîtrise traditionnelle) "EDIBID 02" Entretiens biographiques (maîtrise diplômée)

89

17

92-93

26

CER-ESC

: ED! 87-93

Du point de vue historique elle apparaît comme une "catégorie professionnelle objet", marquée par une bivalence originaire, une instabilité et des contradictions dans les rôles qui lui ont été successivement assignés. Ainsi, si elle a été pendant longtemps mobilisée dans sa fonction de contrôle social, elle a aussi connu un effacement progressif de sa professionnalité technique au profit des techniciens et des experts dans les processus de rationalisation taylorienne. C'est à partir des années 70 qu'elle réapparaît comme un véritable objet de préoccupation dans les idéologies managériales qui vont évoluer à la fin de la décennie 80 vers une forme de remise en cause: la maîtrise est-elle un vecteur ou un obstacle à la modernisation? Avec l'émergence de nouveaux paradigmes socio-productifs, la bivalence originaire du groupe (sociale / technique) ne s'est pas effacée. Tout au plus s'est-elle déplacée et même raffermie. Aujourd'hui on sait cependant que l'encadrement intermédiaire occupe et occupera désormais une place centrale dans l'évolution des combinaisons productives. Le chapitre 2 s'attaque au double mythe de la disparition de l'encadrement de proximité et des contremaîtres "traditionnels" dans l'indus20

trie. Si les évolutions futures de cette catégorie sont certes encore largement indéterminées, l'analyse des données statistiques et les monograplùes d'entreprises les plus récentes semblent remettre en cause cette hypothèse peu nuancée. Plus qu'un déclin brutal et global, elles laissent entrevoir aujourd'hui un processus progressif de recomposition intra-catégorielle qui combinerait une restructuration fonctionnelle et hiérarchique, un recentrage vers un rôle gestionnaire et l'émergence d'un clivage entre deux types de populations d'encadrement sociologiquement distinctes: l'une plus ancienne, plus expérimentée et issue de la promotion ouvrière; l'autre plus jeune, plus diplômée et récemment recrutée. Ce clivage ne saurait faire l'objet d'une lecture univoque. Révèle-t-il l'apparition d'une véritable division sociale dans le travail d'encadrement (scénario de "substitution" ou scénario de "dissociation") ou un élargissement de la professionnalité de l'encadrement intermédiaire à partir d'une intégration des deux populations (scénario de "cohabitation") ? La deuxième partie est consacrée aux enquêtes par questionnaires. L'une administrée auprès des dirigeants de dix-sept entreprises en voie de modernisation; l'autre centrée sur la population "maîtrise" prélevée dans ces mêmes entreprises. Ce mode d'investigation avait pour finalité d'aborder une population suffisamment extensive d'agents de maîtrise pour relier leurs principales attitudes aux orientations stratégiques des entreprises. Le chapitre 3 s'efforce de présenter les dix-sept entreprises enquêtées à partir de deux séries de variables: des variables structurelles qui rendent compte des stratégies industrielles mises en œuvre et des modalités de gestion des ressources humaines, notamment de l'encadrement de proximité; des variables de changement, mesurées à partir des investissements et innovations, qui tentent de confronter, voire d'associer les logiques technico-économiques et socio-organisationnelles dans les processus de modernisation étudiés. Le chapitre 4, consacré à l'analyse d'une population extensive d'encadrement marque un tournant dans la recherche en identifiant l'âge et les niveaux de formation initiale comme un indicateur de segmentation récente dans les populations de maîtrise. Cependant, la discontinuité sociologique entre la maîtrise de promotion interne et la jeune maîtrise diplômée est encore analysée ici de façon assez grossière car les 154 questionnaires administrés portent sur une population d'agents de maîtrise à dominante "traditionnelle" (59 % de l'échantillon se situent audelà de quarante ans).

21

Le principal résultat de cette investigation par questionnaires est paradoxal. Tandis qu'on s'attendait à évaluer les effets de la modernisation sur les attitudes de l'encadrement de proximité, ce sont les évolutions de ce dernier qui révèlent en fin de compte la vraie nature de la modernisation: celle-ci se caractérise avant tout par un retard des avancées organisationnelles par rapport aux innovations technologiques. En s'appuyant sur l'analyse de matériaux biographiques, la troisième partie adopte un point de vue plus qualitatif centré sur les acteurs. Derrière le dualisme des populations d'encadrement signalé plus haut et parallèlement au double fonctionnement du marché des professions intermédiaires (interne et externe), ce sont en fin de compte deux grands types de socialisation professionnelle qui émergent, mettant en scène des trajectoires sociales, des attitudes, des comportements et des aspirations nettement différenciés. Le chapitre 5 aborde les trajectoires de la maîtrise "traditionnelle". Il met en évidence les fêlures originelles de la formation et les multiples tentatives de réparation ou manœuvres d'évitement auxquelles elles donnent lieu. Il confirme d'autre part, un cheminement professionnel semé d'embûches et hétéronome, une absence de reconnaissance sociale et une fragilité identitaire constitutive accentuée par la modernisation. Les changements technologiques et organisationnels qui n'ont pas toujours reconnu les mérites de l'expérience, sont vécus sur un mode défensif ou résigné et à travers une vision pessimiste de l'avenir. Le chapitre 6 s'intéresse plus particulièrement aux nouvelles populations de maîtrise qui ont souvent été considérées comme des figures alternatives de la précédente. Initialement mieux armées sur le plan de la formation scolaire et de leur environnement socio-familial, leur potentiel s'est en effet vu confirmé, au moins théoriquement, par les "besoins" des entreprises en nouvelles "compétences". Mais l'idéalisation de ces dernières ont trop souvent négligé les nouvelles formes de rapport au travail et à l'entreprise, d'aspirations professionnelles, de styles de vie et même de projets de vie dont elles s'accompagnent et qui ont rencontré leurs limites dans l'usage réel qui en a été fait par les entreprises. Pour la majorité des jeunes sortants de l'enseignement supérieur court, la fonction maîtrise ne constitue qu'un lieu de passage, un lieu transitionnel dans la quête d'une autre identité. Pourtant, l'analyse comparée des populations anciennes et nouvelles de diplômés, montre toute l'importance de la socialisation intra-organisationnelle. Pour les plus anciens, c'est l'entreprise qui les a fait être ce qu'ils sont. Pour les plus jeunes, c'est la formation qui détermine ce qu'ils aspirent à être. 22

Enfin, la conclusion après avoir rappelé les principaux résultats de la recherche s'efforce d'en proposer deux séries d'interprétations complémentaires: l'une plutôt centrée sur l'analyse des contextes structurels prenant ensemble le fonctionnement des marchés du travail et les modes de gestion des catégories d'encadrement intermédiaire par les entreprises; l'autre plutôt consacrée à l'examen des logiques d'acteurs qui met l'accent sur les limites d'une approche en termes de changement de rôle et recentre le débat sur les formes et les transitions identitaires des encadrements en jeu dans les processus de changement.

23

Première Partie

.
Passé, présent

et avenir
de la maÎtrise

dans la
transformation des systèmes productifs

Toute opération de catégorisation sociale repose sur une triple élaboration: statistique tout d'abord, qui permet de travailler sur les nombres et les formes administratives de codage ; "politique" ensuite parce que toute classification est le fruit de luttes et de compromis entre les partenaires sociaux pour acquérir une reconnaissance collective; "cognitive" enfin, qui révèle les systèmes de représentations à partir desquels les acteurs s'identifient ou identifient les autres dans un même ensemble social(1). Ce sont les deux premiers modes de description qui seront tour à tour évoqués au cours de ce chapitre pour aborder la maîtrise industrielle. Cependant, le versant "politique" au sens strict ne sera que peu évoqué. Non qu'il soit ici volontairement négligé mais parce que l'une des spécificités de la construction sociale de la catégorie de maîtrise est de n'avoir reposée ni sur un travail d'autodéfinition, ni sur des formes de mobilisation et de représentations professionnelles aussi fermes et aussi enracinées que celles par exemple de la classe ouvrière ou de la catégorie des cadres(2). Quant aux représentations "profanes" qui procèdent de "la connaissance ordinaire du monde social" (dans laquelle nous incluons les représentations managériales) ou aux mécanismes de socialisation professionnelle (dans laquelle nous intégrons le procès d'intériorisation des rôles et des normes professionnelles ainsi que les formes d'autodéfinition des acteurs étudiés), ils sont plus franchement abordés dans le reste de l'ouvrage.
1. A. DESROSIERES, L. THEVENOT, Les catégories socioprofessionnelles, Paris, Éditions La Découverte, "Repères", 1988, pp. 33-35. 2. Voir par exemple sur ce point, L. BOLTANSKI, Les cadres.. laformation d'un groupe social, Paris, Éditions de Minuit, ]982. On note néanmoins cette référence récente: D. COOPER-RICHET, "Les étapes syndicales des E.T.A.M. de la mine des origines à nos jours", Le Mouvement social, na 165, octobre-décembre 1993, pp. 87-102.

Chapitre 1

La construction statistique et sociale de la catégorie de maîtrise

Dans ce premier chapitre il s'agira de repérer successivement la place et les évolutions de la population étudiée, d'une part dans les classifications socioprofessionnelles, d'autre part dans l'histoire sociale du travail industriel.

1.1. A LA RECHERCHE DE LA MAÎTRISE NOMENCLA TURES OFFICIELLES

DANS LES

Pour ce qui concerne le premier volet, deux principales sources descriptives seront mobilisées. La première, en s'appuyant sur le corpus statistique de l'INSEE, nous permettra de situer tout d'abord la maîtrise industrielle dans l'ensemble des Professions et Catégories Socioprofessionnelles (P.C.S) et plus particulièrement dans les Professions Intermédiaires. Puis, nous tenterons de repérer sa répartition dans les principaux secteurs d'activité et d'analyser ses caractéristiques sociales. La seconde, portera sur une autre forme de nomenclature officielle, plus qualitative, plus dynamique et plus récente. Elle est issue du nouveau Répertoire Opérationnel des Métiers et des Emplois élaboré par l'ANPE (Agence Nationale pour l'Emploi), dont la méthodologie de construction et la fonction sociale apportent un autre regard sur notre objet. Elle intègre en particulier un certain nombre de mutations intervenues récemment dans les "espaces professionnels" et permet d'aborder les "emplois/métiers" de l'encadrement à travers les contenus d'activités, ainsi que les compétences acquises et requises pour les exercer. L'intérêt de ce nouvel angle d'attaque réside, selon nous, dans son rapprochement avec les préoccupations actuelles des entreprises. 27

1.1.1. Population d'emplois

active

et transformation

des structures

Avant d'aborder plus spécifiquement les populations d'encadrement, il convient de les situer rapidement à la fois dans la structure et la dynamique des catégories socioprofessionnelles et des activités économiques. Nous nous contenterons ici de dessiner à grands traits les principales tendances de la décennie 80 qui ne se révèlent pas toutes favorables à la catégorie de maîtrise. Les principales sources statistiques utilisées ici sont les Recensements de la Population (R.P), dont celui de 1982 et celui de 1990 qui ont l'avantage d'offrir le recul d'une décennie pour mesurer les évolutions longitudinales. Secondairement, pour mieux coller à nos approches de terrain, il a été fait appel à d'autres corpus, comme les Enquêtes Structure des Emplois (ESE) ou les Enquêtes Emploi (RE.), voire les Enquêtes Formation Qualification Professionnelle (F.Q.P.). Cependant, pour des raisons techniques dues à des modifications de nomenclature ou de champ au moment de notre propre recherche, les données de ces trois derniers corpus seront finalement moins exploitées(l). Du point de vue de l'emploi et du marché du travail, la période la plus récente qui va des milieux des années 70 au début des années 90 fait apparaître plusieurs évolutions qui se sont répercutées sur les populations de maîtrise. Il y a d'abord le phénomène de tertiarisation des activités et des emplois. Les services représentent désormais en France 63,5 % de la population active contre 30,1 % pour l'industrie. Dans la nébuleuse du tertiaire, où les emplois d'ouvriers eux-mêmes ont progressé de 31 à 37 % de 1982 à 1990, les activités les plus créatrices d'emplois sont les "services marchands", les "services non marchands" et le "commerce" qui représentent aujourd'hui respectivement 23 %, 20 % et 12 % des effectifs de la population active occupée. On ne s'étonnera pas dès lors de constater plus loin que c'est dans le secteur de la restauration hôtellerie (qui a connu une forte rationalisation avec le développement des chaînes hôtelières) que la catégorie "Contremaîtres, Agents de maîtrise" a le plus progressé.
1. Voir l'exploitation plus complète de ces données dans Ph. TROUVÉ, L'évolution des agents de maîtrise face à la modernisation industrielle. Illustration à partir du cas français dans la période 1987-1993, Rapport au Ministère de la Recherche et de la Technologie, Clermont-Fd, CER-ESClCRA-CEREQ, 1993,432 p. + vol. d'annexes. A noter que nous avons renoncé à mobiliser ici des données nationales plus récentes afin d'ajuster celles-ci aux périodes de nos propres enquêtes. 28

A contrario, en dépit d'une légère embellie entre 1987 et 1990, la place de l'industrie dans les activités économiques et les emplois s'est globalement dégradée au cours des années 80 avec environ une baisse annuelle de 2 % des effectifs pour la seule industrie manufacturière. Or, c'est précisément dans ce dernier secteur que nous souhaitons étudier les agents de maîtrise. Il y a ensuite le développement de l'activité des femmes qui a bénéficié surtout aux Professions Intermédiaires. Voici une autre évolution peu favorable au développement quantitatif de la maîtrise industrielle qui constitue une catégorie traditionnellement peu féminisée. Du point de vue de l'évolution des professions, on a souvent noté la montée des cadres ainsi que le développement des fonctions et des professions commerciales: on compte en effet aujourd'hui 2,6 millions de Cadres et professions intellectuelles supérieures contre 892 000 en 1962. Pour les seuls Cadres d'entreprise l'effectif a augmenté de 42 % de 1982 à 1990. Une telle transformation s'explique sans doute par un remaniement des stratégies d'entreprises. En effet, après avoir mis l'accent sur leur développement technologique, la plupart d'entre elles ont probablement été amenées à renforcer leur potentiel commercial. Il y a désormais plus de 100 000 ingénieurs technico-commerciaux en 1990 contre 36000 en 1982. Sur la même période, le nombre de cadres et ingénieurs de fabrication a progressé beaucoup moins vite, soit "seulement" de 15 %. Ici encore, la maîtrise industrielle semble peu concernée par l'évolution constatée. Elle est en effet traditionnellement plus tournée vers la fabrication que vers les activités commerciales dont elle est même souvent tenue à l'écart. Parmi les Professions Intermédiaires dont les effectifs ont connu une progression de 17 % entre 1982 et 1990, il est intéressant de noter que seuls les Contremaîtres, Agents de Maîtrise n'ont pas évolué. La catégorie Techniciens a, de son côté, poursuivi son développement (+ 61 000, soit 9 %). Par ailleurs, la désindustralisation et la technicisation des emplois de production se sont accompagnés d'une baisse générale du nombre d'ouvriers. Même si leur part dans la population active reste encore élevée (29 %, soit 33 % des salariés), cette catégorie a perdu près de 676000 emplois (bâtiment compris) au cours de la dernière décennie. Tous les secteurs industriels ont certes été touchés, mais selon des amplitudes différentes: par exemple l'automobile a connu une baisse

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de 62 000 emplois, la construction mécanique de 55 000 emplois et la chimie de base de 23000 emplois(2). C'est surtout l'effectif des ouvriers non qualifiés du secteur industriel, par définition le plus exposé à l'automatisation, qui a le plus régressé (- 375 000), notamment dans l'industrie lourde et le textilehabillement. A l'inverse, parmi les ouvriers qualifiés, ce sont les mécaniciens et électriciens professionnels d'entretien qui ont le plus progressé avec + 5,7 % en moyenne par an. Comme nous le verrons plus loin, il ne fait pas de doute que l'érosion des effectifs de maîtrise dans l'industrie manufacturière a suivi quasi-mécaniquement l'effondrement des populations d'ouvriers de fabrication. D'un point de vue qualitatif, il faut noter parallèlement l'élévation du niveau de formation dans ces professions ouvrières de 1982 à 1990. En huit ans, la part des titulaires d'un diplôme du niveau CAP ou BEP au moins est en effet passée de 29 % à 42 %. Ce phénomène est d'ailleurs à mettre en relation avec celui, plus général, de l'allongement des études. Avec le durcissement du marché du travail, la décennie 80 a vu s'accélérer l'élévation du niveau moyen de sortie du système éducatif. Contentons-nous ici d'en repérer les dimensions essentielles pour les niveaux V (formation professionnelle courte de type CAP, BEP), IV (notamment Baccalauréat technique ou professionnel) et III (Bac + 2, notamment BTS et DUT) qui nous paraissent les plus significatifs pour notre propos(3). Tandis que les sorties des jeunes au niveau CAP et BEP (niveau de formation très représenté dans la maîtrise) a accusé une baisse sensible et régulière entre 1982 et 1990, passant de 47,5 % à 35,5 %, les sortants au niveau IV qui ont bénéficié du développement des Bacs professionnels et sur lesquels de nombreuses entreprises ont compté s'appuyer pour renouveler leur population ouvrière, ont, quant à eux, connu une légère augmentation de 1988 à 1990. Pour les niveaux III (bac + 2), le taux de sorties a connu une progression particulièrement rapide de 9,7 % en 1980 à 14,6 % en 1990. Comme on le verra plus loin, c'est surtout dans cette dernière population que les entreprises ont souhaité puiser, à la fin des années quatrevingt, les nouvelles générations de techniciens et d'agents de maîtrise. Cependant, si ce réservoir quantitatif a été à la hauteur des nouvelles

2. Cf. ÉCONOMIE ET STATISTIQUE, Adaptation des structures modernisation des entreprises, n° 213, sept. 1988, pp. 350. 3. INSEE, Données sociales, 1993, p. 497.

d'emploi

et

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stratégies de recrutement, il n'en a sans doute pas été de même du point de vue de leur adéquation qualitative. En restant sur le registre qualitatif, et parallèlement aux avancées de l'automatisation, il conviendrait enfin de signaler la propension des appareils productifs à développer de nouvelles formes d'organisation. Parmi les transformations les plus significatives entraînées par cellesci, on cite souvent l'allégement des lignes hiérarchiques qui devrait avoir une influence considérable sur le devenir et la recomposition de l'encadrement immédiat. De fait, le "dégraissage" des effectifs amorcé dans certains secteurs d'activité dès la fin des années soixante dix, a eu tendance à s'accélérer au cours des dernières années, notamment sous l'effet conjugué des délocalisations et des restructurations des entreprises. L'un des symptômes de cette évolution n'est-il pas la brusque augmentation du chômage des cadres (+ 34 % en 1992, après 12 % en 1991). Parallèlement aux cadres, c'est en tout cas au tour des agents de maîtrise de se voir menacés par le chômage, puisque 4,1 % d'entre eux sont sans emploi, c'est-à-dire un peu moins que les Professions Intermédiaires dans leur ensemble (4,3 %), beaucoup moins que les Employés (surtout les femmes: Il,8 %), mais presque le double de la population des Techniciens (2,5 %).

1.1.2. Les catégories d'encadrement de proximité dans les professions intermédiaires: une population statistiquement hétérogène et difficile à repérer Ce second niveau est l'occasion d'apporter une première définition générale de notre objet, successivement à partir de sa position sociale, fonctionnelle et hiérarchique. Du point de vue statistique la maîtrise fait partie des professions intermédiaires. A ce titre elle est une catégorie ou un groupe aux caractéristiques sociales "moyennes". Du point de vue fonctionnel et hiérarchique, elle se définit par la notion d'''encadrement de proximité", ou de "première ligne hiérarchique", c'est-à-dire à partir d'une autorité (l'INSEE dit à partir d'un "commandement") exercée à titre principal(4), de façon directe ou indi-

4. De façon générale, si cette définition d'encadrement s'exercent à titre principal), exemple, certains agents de maîtrise peuvent à encadrer.

lève certaines ambiguïtés (les fonctions elle en laisse subsister d'autres. Par disposer du statut sans avoir de salariés

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recte

à l'égard d'autres salariés, notammentdes ouvriers, employés ou

techniciens. Du point de vue strictement hiérarchique, on utilisera désormais le terme générique de "maîtrise" pour désigner sans les distinguer, les chefs d'équipe (n + 1) ou les contremaîtres (n + 2 ), voire les chefs d'atelier (n + 3) dans les structures productives réduites. Dans la même perspective, il nous arrivera d'employer le terme d'''encadrement direct et intermédiaire". C'est seulement depuis 1982(5) que la maîtrise est située dans les taxinomies statistiques parmi les Professions Intermédiaires. On sait que ces couches moyennes, salariées pour la plupart, ont toujours constitué une difficulté majeure pour les spécialistes des classifications sociales. Souvent perçue comme un groupe "fourre-tout" à cause de son hétérogénéité chronique, elle n'en contient pas moins un certain nombre de caractéristiques unificatrices qui nous paraissent particulièrement éclairantes. Côté hétérogénéité tout d'abord, il conviendrait de distinguer, selon Desrosières et Thévenot, deux pôles opposés: d'une part les trois catégories liées à la fonction publique (Instituteurs et assimilés, Professions intermédiaires de la santé et du travail social, Professions administratives de la fonction publique) ; d'autre part, les trois catégories liées aux entreprises (Professions intermédiaires administratives et commerciales des entreprises, Techniciens, Contremaîtres, agents de maîtrise). Les auteurs ajoutent: "Les catégories du premier pôle s'opposent très systématiquement à celles du second sous au moins quatre aspects. Elles sont beaucoup plus féminines, plus diplômées, les salaires moyens y sont nettement moins élevés, et leurs membres sont moins souvent issus de la classe ouvrière(6)". Sociologiquement, la distinction entre les deux pôles est donc décisive, car tandis que dans le premier, les salariés se sont le plus souvent "constitués en corps et en

5. On rappellera en effet que jusqu'au recensement de 1975, les "Contremaîtres" figuraient dans la catégorie "Ouvriers". A partir du recensement de 1982, ils sont intégrés dans les "Professions intermédiaires" sans que cette opération taxinomique soit considérée par les spécialistes de l'INSEE comme pleinement et définitivement satisfaisante du point de vue sociologique. Voir sur ce point, le débat amorcé par des couches moyennes et de la L. THÉVENOT, in "A propos de la définition nouvelle nomenclature des professions et catégories socioprofessionnelles", Revue Française de Sociologie. vol. 24, n° 2, avril-juin 1983, pp. 317-326 et repris in A. DESROSIÈRES et L. THÉVENOT, Les catégories socioprofessionnelles. Paris, La Découverte, "Repères", 1988, p;83. 6. A. DES ROSIERES et L. THEVENOT, op. cit., p. 81.

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