Relations sociales et cultures d'entreprise

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Publié le : lundi 1 janvier 0001
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EAN13 : 9782296300507
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RELATIONS ET

SOCIALES

CULTURES D'ENTREPRISE

Collection "Logiques Sociales" Dirigée par Dominique Desjeux et Bruno Pequignot

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: en France, 1993. Essai sur les dynamiques de), Les nouveaux organisationnelles, 1993. Autour de enjeux de l'anthropologie.

Bizeul D., Nomades Gosselin

Giraud C, L'action commune. G., (sous la direction 1993. Georges Balandier,

Farrugia F., La crise du lien socÜJl, 1993. Blanc M., Lebars S., Les minorités Barrau A., Humaniser Eckert R, L'orientotion ments,I993. Barouch G., Chavas H., Où va la modernisation? CMVV, Valeurs et changements
et

dans la cité, 1993. en Allemagne et en France, 1993.

la mort, 1993. professionnelle

Iazykoff W., Organisations et mobilités. Pour une sociologie de l'entreprise en mouveDix années sociaux, de modernisation de

l'administration Martignoni 1993.

d'Etat en France, 1993. 1993.

Équipe de recherche

Hutin J.-P., Faites vos jeux, 1993.

Agache Ch., Les identités professionnelles

leur transformation. Le cas de la sidérurgie,
1993.

Robert Ph., Van Outrive L., Crime et justice en Europe, Ruby Ch., L'esprit de la loi, 1993. Pequignot Sironneau B., Pour une sociologie esthétique, 1993. Pharo P., Le sens de l'action et la compréhension J.-P., Figures de l'imaginaire et communication religieux politique, Albouy S., Marketing Salvaggio Hirschhorn

d'autrui, 1994.

1993. 1994.

et dérive idéologique,

Collectif, Jeunes en révolte et changement M., Coenen-Huther

socÜJl, 1994. Vers lafin des malentendus, 1994.

S.A., Les chantiers du sujet, 1994. 1., Durkheim-Weber, des héros de B.D., 1994. Aliénations ou styles de vie, 1994. 1994. 1994. 1994. mouvements sociaux en France,

Pilloy A., Les compagnes Macquet C., Toxicomanies.

Reumaux F., Toute la ville en parle. Esquisse d'une théorie des rumeurs, Gosselin G., Ossebi H., Les sociétés pluriculturelles, Duyvendak J. W., Le poids du politique. Nouveaux Blanc M. (ed), Vie quotidienne et démocratie. (suite), 1994.

Pour une sociologie de la transactionsocÜJle

~ L'Harmattan, 1995 ISBN: 2-7384-3123-2

Jean-Pierre BIEHLE

RELATIONS ET CULTURES

SOCIALES

D'ENTREPRISE

5-7,

Éditions L'Harmattan rue de l'Ecole-Polytechnique
75005 Paris

Collection "Logiques Sociales" Dirigée par Dominique Desjeux et Bruno Pequignot

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parutions

: 1994. un travail de reconstruction persuasive du passé, 1994. 1994. 1994. dans l'Union européenne, de la crise, 1994.

Bourgoin N., Le suicide en prison, Dacheux E., Les stratégies Lallement Esquenazi

Coenen- Huttier J., La mémoire familiale: de communication

M. (ed), Travail et emploi. Le temps des métamorphoses, Les générations 1994. 1994. J.-P., Film, perception raisonnée et mémoire,

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de l'action,

1994.

d'Europe sur le marché du travail, 1994. De l'usage social des notions à leur problématisation, et l'ostréiculteur, 1994. 1994.

Robert Ph., Les comptes du crime, 1994. Ropé E, Savoir et compétences. 1994. Van Tilbeurgh Zolotareff V., L'huître, le biologiste J.-P., Cerclé A., Pour une alcoologie plurielle,

PREFACE

Le discours managérial a envahi pour un temps, dans les années 80, le champ des représentations sociales portant sur l'entreprise. L'encombrement idéologique et médiatique causé par ce nouveau culte, accompagné de rituelles conduites triomphales, n'a certes pas contribué à désarmer les spécialistes des Sciences Sociales on pense aux historiens de l'entreprise tels Caron ou Fridenson ainsi qu'aux sociologues et ethnologues du travail et des organisations. Mais il a suscité parmi eux de nouvelles questions et postures. Penser

-

autrement,

ou comme le dit Benjamin Coriat "à l'envers", ce qu'acteurs

légitimés et dominants ou médias, à l'unisson, célèbrent: voilà qui n'est pas pour déplaire, tout au contraire, à un homme ayant beaucoup voyagé dans les entreprises - usines anciennes ou "usine nouvelle"-, dans des lieux de formation et de réflexion -lycées, universités, stages pour adultes -, dans les cercles de la recherche en Sciences Sociales, dans les espaces du débat et du combat social aussi, et, ce ne sont pas les moins féconds des périples, dans les livres - ceux de Gramsci comme ceux d'Elias, des théoriciens japonais ou américains du management comme des économistes ou ethnologues de l'entreprise. Pour jean-Pierre Riede, on le comprend, la pensée dominante de l'entreprise ne saurait tenir lieu de vérité révélée. Doté de cette douce mais ferme "ironie humoresque" qu'affectionnait Vladimir Jankélévitch, l'auteur traque ici les fausses évidences, dévoile sous le pesant drap des mots et des actes officiels les mécanismes complexes du fonctionnement des rapports sociaux, des conflits, des enjeux, des interdépendances, des dons et contre-dons nombreux et variés, en lesquels se tisse la vie d'une grande entreprise à Limoges, Haute-Vienne. La pluralité culturelle y réapparaît, vive et colorée, contrastée, matrice de mille affrontements ou, à l'inverse, de micro-négociations tacites, "entendues". La culture des entreprises tout autant que celle des entrepreneurs y reprend vie et forme, marquée ellemême par la diversité, l'ambivalence, la transition.

De l'Arsenal militaire à l'usine Renault VI, des chars d'assaut au

véhicule industriel, cinquante années de densité et de complexité sociales et culturelles, dûment périodisées, montrées dans leur singularité et leur universalité, sont ainsi alertement restituées en un livre riche de savoirs et d'humanité. Concluant son passionnant ouvrage consacré aux "Ecoles publiques, écoles privées dans l'Ouest" ( L'Harmattan, 1987 ), Jean Péneff écrit: "Le plus urgent aujourd"hui n'est pas de changer la théorie sur "l'école", mais de changer de rapport à la théorie en sociologie". On lira Jean-Pierre Rierle sur ce f1l : homme de terrain et homme de tête, peu enclin à prêter une oreille trop vite acquise aux sirènes du culte entrepreneurial, peu disposé à plonger dans les généralisations hâtives ou les effusions triomphales ou vindicatives, mais soucieux de ces "processus historiques complexes, variables selon les époques et les lieux" (idem) en lesquels se jouent le destin des entreprises et celui des hommes.

Jean-Paul Molinari Université de Nantes, Département de Sociologie.

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INTRODUCTION
Ce travail tente de cerner les mutations de la culture d'une entreprise, dont la dénomination actuelle est Renault Véhicules
Industriels-Limoges, que nous avons étudiée depuis le début des années 50 jusqu'en 1994. Notre démarche consiste à montrer que l'élaboration de la culture d'entreprise est conditionnée par les arrangements ( ou les

"configurations" au sens que Norbert Elias donne à ce terme (1)
particuliers et changeants qui se forment entre la nature des productions et de la clientèle de l'entreprise, la composition et l'histoire de sa main d'oeuvre, l'organisation interne du travail, particulièrement les relations entre la maîtrise et les opérateurs ainsi que le degré plus ou moins fort d'autonomie qui en résulte pour ces derniers. Nous considérerons également l'entreprise comme un système d'échanges généralisé portant

sur des biens économiques comme le salaire ou la production matérielle mais aussi sur des biens ou services plus sociaux ou symboliques comme les possibilités de carrière, l'ambiance, la reconnaissance personnelle, le prestige, etc... Ce système d'échanges est plus ou moins nourri par les apports des individus et des groupes (par exemple la direction, les cadres, les syndicalistes, etc...) qui
structurent l'ensemble social constitué par l'entreprise. Nous essaierons de montrer que ce sont les individus ou les groupes qui apportent le plus dans l'échange qui se voient reconnaître en contrepartie une sorte de leadership moral, que nous avons appelé "hégémonie" au sens gramscien du terme. Ce sont ces individus ou ces groupes qui se trouvent finalement en charge d'élaborer les "règles du jeu" qui constituent le fondement de la culture d'entreprise. Notre démarche est donc à la fois historique et sociologique puisque nous allons suivre dans le temps l'évolution de ces arrangements successifs où les individus et les groupes qui composent l'entreprise se combinent différemment, engendrant à chaque fois une nouvelle configuration sociale qui produit sur elle-même un discours analytique et normatif, lequel constitue la trame de la culture
d'entreprise;

Nous présenterons tout d'abord rapidement l'histoire de l'entreprise puis les outils théoriquesutilisés tout au long de ce travail ( système d'échanges, hégémonie, culture d'entreprise) et enfin
l'évolution de notre approche du sujet. 1 : Trop tard ou trop tôt. Notes sur la classification de la théorie du processus et de la configuration. ln "Norbert Elias par lui-même" Fayard, 1991.

1 ) BREVE

HISTOIRE

DE L'ENTREPRISE

LE TEMPS DE L'ARSENAL La construction de l'entreprise commence en 1938 et s'achève à la fin de l'année 1939. Sa première dénomination est l'A.R.A.A. (Atelier de Réparation de l'Armée de l'Air). Son activité est orientée sur la fabrication des pièces de rechange aéronautiques et la réparation de moteurs pour l'Armée de l'Air. C'est cette vocation originelle qui explique le plan du premier bâtiment en forme d'avion. La décision d'implantation à Limoges répond à deux préoccupations: éloigner du terrain d'éventuels combats une activité "sensible" dans un contexte de pré-guerre et contribuer au développement d'une région où les activités industrielles sont en déclin. La main d'oeuvre nécessaire n'est pas inexistante sur place puisque, depuis quelques années, fonctionne à Limoges une Ecole Nationale Professionnelle et qu'il y a déjà à Tulle une manufacture d'armes (la M.A.T) ainsi qu'une usine du groupe Brandt spécialisée dans les productions militaires. L'entreprise, de plus, va s'adjoindre rapidement une école pour former les ouvriers qualifiés (souvent issus de l'E.N.P) dont elle a besoin. Dans la population limougeaude, l'usine sera rapidement appelée l'Arsenal malgré tous les changements de dénomination qu'elle va connaître jusqu'à sa cession au groupe SAVIEM en 1964. En 1940, la Direction Technique et Industrielle de l'Air en prend possession et l'entreprise devient l'Atelier Industriel de l'Air. Après l'armistice de juin 40, l'usine est louée en partie puis totalement à la Société des Moteurs Gnome et Rhone qui la destine au montage de moteurs d'avions et à la création d'outillages et de prototypes. Jusqu'à la libération de Limoges en juillet 44, l'entreprise travaille de plus en plus pour l'armée allemande. La production est cependant irrégulière en raison de sabotages nombreux soit à l'intérieur sur les machines ou les produits eux-mêmes, soit à l'extérieur sur le système électrique qui alimente les ateliers. Le 8 février 1944, l'aviation anglaise bombarde l'entreprise et la détruit aux 3/4. Un deuxième bombardement, le 23 juin, anéantit ce qui restait des ateliers. Après la libération de
Limoges, la production repart doucement avec une commande de 8000

mitraillettes Sten pour l'armée française. L'usinage de moteurs
d'avions reprend dans des conditions matérielles très difficiles. Dans le

cadre de l'effort de guerre qui suit la Libération, les effectifs augmentent très rapidement, passant de 1000 personnes à presque 3000. La décrue sera tout aussi rapide et importante après la fin des

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hostilités. En 1946,la Société Gnome et Rhone est nationalisée en raison de sa collaboration avec l'ennemi. Le site de Limoges est repris par la Direction des Etudes et Fabrication d'Armement sous le nom d'Atelier Central des Automobiles de l'Armement. Son activité s'oriente vers la réparation de véhicules terrestres et de moteurs, ponts, boites de vitesses (Citro~n, Renault, Dodge, GMC) ainsi que la fabrication de pièces détachées pour GMC. En 1950, la réparation des véhicules américains est abandonnée et l'activité se concentre autour de la réparation des moteurs et ensembles mécaniques des véhicules utilisés par l'armée française. La reconstruction de l'usine débute, elle ne s'achèvera qu'en 1956. A partir de 1951, l'entreprise diversifie de plus en plus ses fabrications. Elle devient de 1956 à 1964 un atelier de l'armée spécialisé dans la réparation et, de plus en plus, la fabrication de moteurs pour véhicules et engins blindés sous la dénomination d'Atelier de Construction de Limoges. Pendant toute cette période (à l'exception du court intermède signalé à la Libération), le site emploie surtout une main d'oeuvre qualifiée d'ouvriers d'état. L'Arsenal travaille pour un seul client: l'armée. Le travail s'effectue en petites séries sur des produits complexes. De plus, les activités de réparation sont importantes sur toute la période. Autant d'éléments qui expliquent que l'organisation du travail n'est pas rationalisée au sens taylorien du terme et que les ateliers conservent une allure générale un peu "artisanale". LE TEMPS DE LA SAVIEM

En 1964, l'Arsenal de Limoges est cédé au "privé". Le ministère des armées met l'usine à la dispositionde la Régie Nationale des Usines Renault qui veut développer sa filiale poids lourds, la Société Anonyme des Véhicules Industriels et d'Equipements
Mécaniques (SA VIEM). Bien sûr la Régie, ce n'est pas exactement le "privé" mais tout dépend du point de vue d'où l'on regarde la réalité. Pour les ouvriers d'état qui travaillent à l'Arsenal, une entreprise qui travaille pour des clients privés, dans le secteur concurrentiel, n'a plus la même allure qu'une entreprise qui travaille pour l'état et seulement pour lui. Les 1100 salariés que compte l'entreprise lors de la cession à la SAVIEM devront d'ailleurs choisir entre leur statut de travailleur de l'état (auquel cas ils seront reclassés sur d'autres arsenaux) ou leur maintien sur le site mais avec un statut de salarié "ordinaire". La plupart des salariés ont préféré "vivre et travailler au pays". Il n'en

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reste pas moins évident que leur origine, avec son petit côté "fonctionnaire", ne doit pas être sous-estimée si l'on veut comprendre la culture de l'entreprise. L'usine conserve la plupart de ses activités en matière d'armement et se voit confier à l'intérieur du groupe SAVIEM la réalisation de moteurs pour les camions et les cars ainsi que l'échange et la réparation de ces mêmes moteurs, la fabrication de boites de vitesses, ponts essieux et suspensions ainsi que l'usinage de pièces de rechange. On retrouve ici une des originalités permanentes de l'usine, à savoir la valorisation d'un savoir-faire complexe dû au niveau élevé de formation de la main d'oeuvre locale et la présence de fabrications toujours un peu hétéroclites qui vont rarement jusqu'au produit fini complet à l'exception de la fabrication des moteurs civils qui introduit un élément nouveau dans l'entreprise. L'usinage et le montage des six cylindres diesel et quatre cylindres essence entraîne en effet l'augmentation des surfaces de production par la construction d'un nouveau bâtiment: le V. De 1964 jusqu'à 1978, date de la fusion avec Berliet et de la naissance de Renault Véhicules Industriels, l'usine se développe rapidement puisque les effectifs passent de 1315 personnes en 1964 à 2851 en 1976. Les productions militaires et surtout civiles s'accroissent. En 1965, l'usine prend en charge la fabrication des moteurs HS 110 pour les chars AMX 30 et, en 1976, la fabrication de la chaîne cinématique du VAB (Véhicule Avant Blindé). Sur toute cette période, on peut parler de la coexistence de deux entreprises en une car les nouveaux ateliers travaillent plutôt sur les produits civils alors que ceux qui travaillent pour l'armée continuent encore à fonctionner comme au temps de l'Arsenal. On peut donc opposer le secteur militaire, avec une main d'oeuvre fortement qualifiée, travaillant pour un client "captif' avec une organisation plutôt pré-taylorienne et le secteur civil où une main d'oeuvre beaucoup moins qualifiée, organisée avec des méthodes plus tayloriennes, fabrique des produits qui se vendent sur des marchés fortement concurrentiels.
LE TEMPS DE RENAULT VEHICULES INDUSTRIELS

Après la naissance de Renault Véhicules Industriels, résultat de la fusion de la Saviem et de Berliet en 1978, la part des fabrications militaires tend à s'amenuiser sur le site de Limoges. Au début des années 90, elles n'occupent plus qu'une place modeste dans la
production et cette proportion décline rapidement dans le courant 92-93

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pour ne plus figurer qu'à titre résiduel dans les activités de l'usine. A partir de 1985, Limoges est spécialisé sur toutes les fabrications de petite séries et de haute technicité pour l'ensemble du groupe RVI. C'est le résultat de la politique "un site, un produit" voulue par la direction de l'entreprise qui cherche à rationaliser un appareil de production passablement hétéroclite, héritage de la fusion BerlietSAVIEM. Limoges devient ainsi une usine qui fournit des pièces à toutes les autres usines du groupe mais qui ne réalise plus de produit fini sur place. L'abandon progressif des activités de construction de moteurs civils explique la fermeture du bâtiment V à la fin des années 80. L'heure est à la réduction des surfaces mais surtout des effectifs qui passent de 2631 personnes en 1978 à 2096 en 1984 et 1312 en 1991. En juin 1992, après un nouveau plan de réduction, les effectifs descendent à un peu plus de 1000 personnes sans que l'on puisse assurer qu'il n'y aura plus de licenciements. Une nouvelle organisation de l'entreprise limougeaude a été mise en place en 1992. Elle est désormais scindée en deux ensembles autonomes, l'un de montage et l'autre d'usinage. A la suite du conflit qui a accompagné la dernière vague de licenciements en 1992, la direction générale de l'entreprise s'est engagée à maintenir l'activité du site de Limoges jusqu'en 1995 à la hauteur d'un effectif de 1000 personnes. Il est encore trop tôt pour savoir ce qui se passera après 1995. Les rumeurs les plus diverses sur l'avenir continuent à circuler, de la fermeture pure et simple à la filialisation en passant par la sortie du groupe Renault VI et une éventuelle reprise par des investisseurs locaux soutenus par la Région et la Chambre de Commerce et d'Industrie. Par rapport à la période précédente, la perte des fabrications en séries longues à partir de 1985 et le développement rapide du travail sur les Machines Outils à Commandes Numériques (MOCN) ont modifié considérablement l'organisation du travail. Les modes d'organisation tayloriens ont régressé au profit d'une organisation du travail plus complexe employant une main d'oeuvre moins nombreuse et plus qualifiée. UNE ENTREPRISE METALLURGIQUE EN LIMOUSIN Une usine n'est pas un monde clos. Il faut donc situer rapidement Renault VI-Limoges dans son environnement en insistant sur l'ancrage fortement local de la main d'oeuvre dans une région marquée par la ruralité. En France, la population urbaine a rattrapé la

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population rurale en 1935; en Limousin, il faut attendre le
recensement de 1975 pour constater ce rattrapage. Il faut donc avoir du Limousin l'image d'une région où les villes font quelques tâches dans un océan vert. Autant dire que les modes de vie urbain et campagnard sont ici encore très mélangés, surtout pour les catégories populaires vivant dans la périphérie de Limoges ou les villages environnants. Dans ce panorama campagnard, Renault Véhicules Industriels est pendant longtemps la seule grande entreprise industrielle métallurgique de la région et s'oppose en cela aux caractères ordinaires de l'industrialisation locale fondée sur les dérivés de la terre et de l'agriculture, porcelaine ou chaussure par exemple. Mais une autre caractéristique l'individualise encore: sa situation de grande entreprise dans une région où dominent largement les PME. Pendant longtemps, en particulier à l'époque de l'Arsenal, les ouvriers de l'entreprise font figure de ''privilégiés'' pour les salariés des autres entreprises. L'Arsenal, puis, à sa suite, la SAVIEM et RVI "paient bien" et les conditions de travail sont parfois perçues de façon très positives par rapport à ce qui existe sur le marché local de l'emploi, du moins jusqu'au début des années 80. Il s'agira donc pendant longtemps d'une entreprise où l'on cherche à se faire embaucher. Dans le bassin d'emploi de Limoges, il n'y a que Legrand (ancienne entreprise porcelainière devenue une multinationale de l'appareillage électrique) qui puisse concurrencer RVI au niveau des conditions d'embauche de la main d'oeuvre industrielle. Dans les années 60-70, la préférence des salariés va plutôt à la SA VIEM, à partir des années 80, plutôt à Legrand d'autant que Renault VI Limoges connaît alors une chute continue et rapide de ses effectifs. Les possibilités de reclassement du personnel licencié sont aléatoires parce que la plupart des autres entreprises industrielles du bassin d'emploi limougeaud sont elles-mêmes en difficultés. Dans le nord du département de la Haute-Vienne, la COGEMA arrête progressivement l'extraction de l'uranium. Sur Limoges et ses environs immédiats, les entreprises porcelainières ont réussi à stopper leur décadence mais leur taille modeste laisse supposer que des regroupements s'opéreront dans les années à venir avec les conséquences classiques sur l'emploi. Le secteur des cuirs et peaux, malgré de brillantes réussites isolées comme WESTON, dans la chaussure de luxe, est globalement en difficulté. La filière bois bénéficie d'atouts locaux importants mais elle a du mal à générer des activités importantes sauf dans l'industrie papetière. Les industries agro-alimentaires, en particulier avec MADRANGE, sont en train de rattraper leur retard séculaire causé localement par la faiblesse de

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l'expansion d'un marché de masse pour les produits alimentaires
fabriqués. Leurs perspectives d'embauche sont cependant médiocres. Le secteur tertiaire connaît, à l'inverse, un net développement. De 1975 à 1987, presque 30.000 emplois ont été crées dans ce secteur dont le potentiel de développement est encore important car la région est en retard par rapport au niveau national, en particulier dans les activités de services marchands aux entreprises. La proportion importante de personnes âgées entraîne un développement particulier de services publics ou privés comme l'aide à domicile, les maisons de retraite, le tourisme du troisième âge, les résidences médicalisées, etc... A Limoges c'est le Centre Hospitalier Universitaire qui est la première entreprise en termes d'effectifs. Il s'agit là, cependant, d'emplois qui ne peuvent pas être facilement des emplois de substitution pour les actifs de la métallurgie. Pour résumer, nous verrons donc RenaultVI comme une une des rares grandes entreprises industrielles dans une région fortement rurale où prédominent les PME, située dans un secteur d'activité peu représenté localement, recherchée par la main d'oeuvre comme une "bonne entreprise" jusqu'aux années 80, réduisant rapidement ses effectifs depuis, dans un bassin d'emploi où les possibilités de
reclassement ne sont pas évidentes.

2 ) PRESENTATION

DES CONCEPTS

Nous avons déjà indiqué que nous concevions l'entreprise comme un système d'échanges. Celui-ci s'organise autour du rapport salarial dont il faut rappeler la relative indétermination. Le niveau réel des rémunérations, même s'il est en définitive lié aux performances d'ensemble de l'économie, reste en effet le résultat d'un rapport de force entre les employeurs et les salariés. Suivant les lieux et les époques, les secteurs d'activité, etc...un même travail ou une même qualification pourront donner lieu à des rémunérations très diverses. Lorsque les employeurs disposent de peu de moyens de pression sur les salariés, par exemple, pendant les années de croissance rapide où la main d'oeuvre est rare, le niveau des salaires s'élève et l'efficacité au travail n'est pas toujours évidente à obtenir alors que, dans le cas inverse, ainsi qu'on peut le constater depuis la crise, les salariés peuvent travailler de plus en plus intensément sans pour autant obtenir d'avantages salariaux supplémentaires ou de garanties sérieuses de

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sécurité de l'emploi. Mais, au-delà de ces remarques préalables, nous voudrions attirer l'attention sur le fait suivant: quand l'employeur embauche un salarié et s'engage à lui payer un certain niveau de salaire, il ne sait pas exactement ce qu'il obtiendra en contrepartie. Bien sûr, l'employeur va s'entourer de toutes les précautions possibles pour vérifier qu'il n'est pas "trompé sur la marchandise" mais son système de contrôle est, par défmition, incapable de lui assurer à 100% la validité de son choix. Le salarié peut toujours "tricher" et ne pas donner son maximum en dépit de la surveillance de tous les agents de maîtrise possibles et imaginables. Du côté du salarié, la situation est la même: en travaillant dans une entreprise plutôt que dans une autre, il fait un choix dont il peut difficilement vérifier à priori la justesse. Lui aussi s'entoure de toutes les précautions possibles en s'informant auprès de son réseau relationnel. Il établit des comparaisons et même si, en période de chômage aigu, son choix réel se restreint, il tente tout de même de choisir à l'intérieur de certaines contraintes de lieux, de temps, de qualification, etc... Mais, en définitive, il se retrouve dans une situation semblable à celle de son employeur, c'est-à.dire que, ne pouvant contrôler tous les paramètres, il est bien obligé de lui faire en partie confiance. Il ne faut donc pas sous-estimer que, pour un niveau de salaire donné, l'entrepreneur pourra obtenir une intensité et une qualité de travail très différentes de la part de ses salariés de même que ces derniers pourront conmuÙ'e des conditions de travail, des progressions de carrière et des niveaux de rémunération très dissemblables en contrepartie d'un effort similaire. C'est surtout en pensant à cette zone immense d'indétermination (2) des rapports sociaux dans l'entreprise que nous la définissons comme un système d'échanges où la confiance réciproque jouera un grand rôle. Cette confiance sera d'autant plus forte

que les individus auront l'impression de participer à un système
d'échanges qui leur semblera convenable ou relativement juste. Certes, dans ce type d'échange, les partenaires ne sont pas à égalité de pouvoir dans la relation. Les salariés, en particulier en période de chômage aigu, sont plus contraints que les entrepreneurs, mais, à l'intérieur de cette relation fondamentalement inégale, il peut y avoir tout de même un système d'échanges perçu comme plus ou moins juste ou "équilibré dans le déséquilibre" si l'on peut se permettre
2 : Il ne s'agit pas de prétendre que les rapports sociaux internes à l'entreprise ne peuvent être déterminés mais d'insister sur le fait que leur détermination n'est jamais stabilisée puisqu'elle dépend en permanence de rapports de force changeants entre les acteurs qui agissent dans la configuration sociale. 14

cette expression. Pour estimer la justesse de l'échange les salariés ont coutume de mettre en balance le travail qu'ils fournissent avec le niveau et l'évolution du salaire, la garantie plus ou moins forte de l'emploi, les conditions de travail, les perspectives de carrière et
l'ambiance au travail (en particulier les relations avec les chefs directs). C'est dans l'appréciation de cette comparaison que l'on peut parler ou non de système d'échanges équilibré. A cet égard il paraît tout à fait illusoire et insuffisant d'analyser le rapport salarial comme une relation purement économique. Il faut, au contraire, le saisir comme un système d'échange global entre l'entreprise et les travailleurs. D'autre part, il faut insister sur l'idée que l'inégalité de pouvoir du salarié par rapport à l'employeur fait tellement partie du rapport salarial qu'elle ne peut en elle-même constituer pour le salarié un élément à réellement prendre en compte pour juger de l'équilibre de l'échange. Cette inégalité de pouvoir est perçue comme une donnée évidente et incontournable. Il en est tout autrement de la perception pratique de l'inégalité de pouvoir entre le travailleur et son chef direct car cette inégalité peut amener des différences très sensibles de la qualité de vie au travail. Voilà pourquoi c'est surtout sur ce type de rapport de pouvoir que l'essentiel de la conflictualité sociale interne à l'entreprise s'exerce. Le salarié d'exécution n'a pas de raison particulière d'avoir de rapport hiérarchique au-delà des niveaux inférieurs de la hiérarchie. Dans l'usine que nous avons étudiée, les rapports des opérateurs sont fréquents et intenses avec les agents de maîtrise, déjà plus rares avec les chefs d'ateliers, au dessus, ils deviennent tout à fait exceptionnels. S'il y a donc de bons rapports avec la hiérarchie "de contact", l'inégalité de pouvoir peut être vécue relativement bien. La qualité des rapports entre les opérateurs et le premier niveau de la hiérarchie sera donc fondamentale pour comprendre les rapports sociaux de l'entreprise et, particulièrement, pour saisir la perception ouvrière de la relation d'inégalité. Dans ce système d'échanges, les individus et les groupes qui structurent l'entreprise sont plus ou moins actifs. Ils apportent plus ou moins de biens et de services. Nous émettons l'hypothèse que les individus ou les groupes qui sont les plus actifs dans l'échange bénéficient en contrepartie d'une plus grande légitimité sociale, d'une plus grande reconnaissance (à tous les sens du terme) auprès des autres individus ou groupes. En contrepartie de leur apport positif au système ils se voient reconnaître une plus grande possibilité d'influer sur les règles de l'échange. Par rapport à notre problématique de la culture d'entreprise comme système plus ou moins formalisé des règles de fonctionnement social, nous dirons qu'ils se trouvent mis dans une

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position telle qu'elle va les autoriser à fixer quelques unes ou la totalité de ces règles. Pour comprendre cette particularité du système d'échanges, nous nous servirons du concept d'hégémonie, au sens gramscien du terme, c'est-à.dire que nous considérerons que les individus ou les groupes qui apportent davantage dans l'échange se voient reconnaître en retour une sorte de droit moral à la direction de l'ensemble du groupe social. Bien entendu, nous ne pensons pas ici à la direction du groupe au sens économique du terme (par exemple la possibilité de définir les productions et de fixer les prix des produits de l'entreprise) mais au sens plus spécifiquement social: détermination des valeurs de référence, style des rapports sociaux, fixation de la liste des questions qui paraissent importantes pour l'ensemble du groupe et de celles qui sont secondaires, etc... L'intérêt du concept d'hégémonie est d'éviter une problématique trop unilatérale du pouvoir comme système reposant principalement sur la contrainte. Même s'il est hors de question d'oublier ce "détail", il est urgent de considérer également le pouvoir comme un système qui cherche sans cesse à se donner les moyens d'obtenir l'approbation et la participation active et consciente des dirigés. La culture d'entreprise managériale, en particulier, peut s'analyser avec profit au travers du concept d'hégémonie puisqu'eUe cherche à développer dans l'entreprise un système de pouvoir moins basé sur la contrainte et davantage sur le consentement actif des dominés, ce qui suppose que le pouvoir du groupe dominant soit en quelque sorte légitimé d'un point de vue moral, qu'il n'apparaisse pas simplement comme le pouvoir des plus

forts mais aussi comme la directiondes meilleurs.
3 ) LE TRAVAIL D'ENQUÊTE

.

ET SON EVOLUTION

J'ai commencé à m'intéresser à Renault VI Limoges en 1986 parce que, à la suite d'un concours de circonstances fortuit (relations sportives), j'ai fait la connaissance d'un chef d'atelier de cette entreprise. A la suite de nombreuses discussions, j'avais demandé à ce chef d'atelier s'il m'était possible de participer à un cercle de qualité dans son atelier. Cette première approche de l'usine, dans le sillage d'un cadre et des nouvelles méthodes de travail de groupe explique largement la problématique qui a guidé le début de mon travail d'enquête: il s'agissait d'étudier un cas de passage du taylorisme au post-taylorisme sous l'angle proposé par les théoriciens du "management participatif'.

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Il faut expliquer les raisons de cette première problématique, ce qui permettra de mieux saisir pourquoi et comment elle a ensuite été dépassée. Vers le milieu des années 1980, nous étions en pleine vague de reconnaissance de l'entreprise. Les socialistes au pouvoir venaient de découvrir que, pour redistribuer, il faut d'abord produire et ils mettaient l'ardeur du néophyte à rattraper le temps perdu. "Libération" abandonnait le blue jean pour le costume trois pièces, la "Tapiemania" grandissait, et, quand on parlait de capital dans les conversations, ce n'était plus pour évoquer la mémoire du "Barbu" mais pour supputer le rendement d'un placement boursier. Bref, l'entreprise, avec ses valeurs, son langage, en un mot, sa culture, devenait une institution centrale de notre société. Ce retour en force de l'entreprise se doublait d'un changement de sens: ce n'était plus l'entreprise exploiteuse mais l'entreprise lieu de vie et de production. Le management nouveau était arrivé. La nouvelle culture d'entreprise parlait responsabilisation des salariés, délégation de compétences, confiance et écoute. Ces thèmes tournaient délibérément le dos aux leitmotivs tayloriens et leur crédibilité était renforcée par les caractéristiques nouvelles des technologies et des marchés qui impliquaient davantage de disposer d'une main d'oeuvre plus polyvalente et plus qualifiée. Le biais par lequel le travail d'enquête sur le terrain avait commencé renforçait cette lecture parce que les cercles de qualité suivis réunissaient des personnels de l'atelier montage où les changements de l'organisation du travail (passage progressif du montage en chaîne au montage en îlot) étaient juste en voie d'achèvement. Vers la même époque ( 1984-86 ), Renault VI-Limoges lançait également des programmes importants et nouveaux de formation, ce qui rentrait tout à fait dans cette problématique de dépassement nécessaire du taylorisme. Il y avait donc un faisceau convergent de faits qui poussait à voir dans cette usine un bel exemple des changements en cours dans l'industrie moderne. Préparé par la lecture des sociologues des organisations ainsi que par le discours des cadres et des écrivains du management à constater des résistances, en particulier de la part de la hiérarchie intermédiaire remise en cause par la nouvelle culture, je constatais effectivement que les agents de maîtrise n'apportaient pas toujours un grand enthousiasme à promouvoir les cercles de qualité. A l'inverse, je m'attendais à constater un plus grand attachement des opérateurs à leur entreprise, conséquence normale de la reconnaissance de leurs capacités par la hiérarchie supérieure. Là encore, une vision rapide pouvait permettre ce constat.

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Cette reprise de la problématique des cadres et des directions s'explique également par la proximité culturelle des sociologues et des managers. Les sociologues, par leur formation, s'apparentent plutôt aux cadres supérieurs, ce qui facilite les contacts avec ces derniers, qu'ils soient d'entreprise ou syndicaux, et les rend plus problématiques avec les opérateurs. Tout ce qui précède explique en grande partie pourquoi, pendant longtemps, la problématique de cette recherche est restée tributaire d'un point de vue essentiellement managérial. Il me faut à présent expliquer comment cette problématique a été dépassée. D'abord par une prise en compte de l'histoire de l'usine qui n'était pas prévue au départ et qui a résulté en partie de l'élargissement de mes contacts par "copinage extensif'. Je demandais en effet à chaque personne rencontrée si elle ne connaissait pas quelqu'un susceptible de m'aider dans ma recherche. Cette méthode s'est imposée d'elle-même à cause de la crise permanente que l'entreprise a connu pendant toute la durée de l'enquête qui s'est déroulée dans une période de réductions rapides des effectifs entrainant des conflits sociaux de plus en plus durs. Cette situation impliquait de travailler à la fois avec une grande clarté quant à la nature de l'enquête mais aussi avec le maximum de confiance entre l'enquêteur et les personnes rencontrées. Cette méthode de constitution d'un réseau de relations rassurait donc les interlocuteurs mais elle entrainait aussi des détours inattendus, par exemple les contacts avec d'anciens salariés de l'entreprise à la retraite. Ce sont ces contacts qui m'ont orienté vers la prise en compte de l'histoire de l'usine. C'est par ce .biais que la problématique du taylorisme au post-taylorisme a été progressivement abandonnée parce

qu'il devenait évident que l'Arsenal ne pouvait être pris pour une
entreprise taylorienne et que ce qui avait suivi était plus compliqué que le passage d'une organisation du travail taylorienne à autre chose. En même temps, la notion de culture d'entreprise que j'utilisais implicitement dans le sens unilatéral de management "moderne" ou "participatif' ( c'est.à-dire dans le sens que lui donnent les cadres et les directions d'entreprise) se révélait de plus en plus inadéquate parce que mes interlocuteurs l'employaient dans un sens différent ( par exemple quand des opérateurs ou des syndicalistes parlaient de leur culture d'entreprise par opposition à celle des caqres ou encore de la culture de tel ou tel atelier ou de telle ou telle entreprise extérieure). Il y avait donc, de leur part, reprise d'une notion dont l'origine venait des managers mais à laquelle ils donnaient un autre sens qu'il fallait intégrer au travail en cours. Plus profondément, les contacts avec les opérateurs m'ont

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amené à adopter progressivement

une règle de méthode dont j'ai essayé

par la suite de ne pas m'écarter: donner à la parole de tous mes interlocuteurs la même valeur d'analyse, quelle que soit leur position hiérarchique dans l'entreprise. Ce n'est qu'en mettant absolument sur le même plan les analyses des uns et des autres qu'il devenait enfin possible d'échapper aux dichotomies ordinaires entre les spécialistes "qui savent" et les autres. J'ai donc postulé que tous les acteurs sociaux étaient aussi "intelligents" parce que l'objet de l'étude portait de plus en plus sur la reconnaissance et l'opposition des cultures qui structuraient et divisaient en même temps l'espace idéologique de l'entreprise. Si une hiérarchie de valeur quelconque avait été établie au déPart entre ces cultures, il aurait été impossible de sortir des problématiques du type "résistance au changement", opposition entre "rationalité" des
directions et "affectivité" des opérateurs, etc...

Des documents divers ont été utilisés pour ce travail : entretiens, comptes rendus de réunions entre les partenaires sociaux, journaux d'entreprise, textes syndicaux, bilans sociaux. Divers stages, comme participant à des cercles de qualité ou comme opérateur, ont permis de rassembler un matériel d'observation directe précieux. Le travail de collecte systématique d'informations sur l'usine a commencé en 1988-89, c'est à dire au moment où Renault VI et le site de Limoges ont été emportés dans une série de conflits de plus en plus durs à cause des suppressions d'emplois répétées. Dans le plan de travail initial, les entretiens devaient être utilisés pour eux-mêmes mais surtout pour préparer une enquête par questionnaire. Mais, à partir de 1990, le climat social de l'usine s'est tellement dégradé qu'il était devenu impossible de faire une telle enquête auprès des salariés, à la fois parce qu'ils n'auraient pas cru aux garanties d'anonymat et parce qu'il aurait fallu tellement trier les questions pour éviter les sujets brûlants que cela n'aurait plus guère présenté d'intérêt. C'est ainsi que les entretiens ont pris une place différente de celle qui était prévue au déPart de l'enquête. Une quarantaine d'entretiens ont été réalisés avec un magnétophone et intégralement retranscrits.Une soixantaine d'autres ont été seulement notés, les interviewés ayant souhaité ne pas être enregistrés. Les entretiens étaient semi-directifs : à l'intérieur d'un schéma souple la plus grande liberté de digression était laissée aux interviewés.

Dans le cadre d'un travail sur la culture il était en effet important de laisser les personnes s'exprimerà leur manière sans trop d'interférence. Souvent, les enchaînements d'idées étaient aussi intéressants que les idées elles-mêmes. Enfin le style oral de chaque 19

personne faisant lui-même partie de la culture, il fallait donner
l'occasion à chacun de construire tranquillement son discours. A coté des entretiens, des sources écrites ont été également utilisées. Dans celles-ci, les comptes-rendus de CE se sont révélés une source très précieuse pour comprendre la culture de cette usine. TIs'agit en effet de documents littéraires très élaborés puisque les débats sont pris en sténographie par la secrétaire du CE puis condensés et réécrits

par les syndicalistes CGT dans un style qui, au dire de plusieurs
participants, respecte réellement l'esprit et la forme des interventions. Il était d'autant plus nécessaire de privilégier la parole et l'écrit des acteurs sociaux que la façon dont ils analysent leurs relations constitue l'un des objets centraux de cette étude. Leur manière
d'appréhender le réel est tout aussi importante que le réel ( si du moins celui-ci est autre chose que la représentation que s'en font les acteurs ).

4 ) APPROCHES

DE LA CULTURE

D'ENTREPRISE

Pour approcher la notion de culture d'entreprise, un petit détour par l'architecture et l'urbanisme pourra s'avérer utile. En 1965, à l'occasion de la mort de Le Corbusier, le journal "La Nouvelle République" dans lequel je travaillais alors à Bordeaux m'avait envoyé faire un reportage sur la Cité-Jardin construite par le célèbre architecte en 1925 à Pessac, dans la banlieue bordelaise. Ce qui m'avait frappé alors n'était pas tant l'ingéniosité de la conception de départ que les réinterprétations des conceptions de Le Corbusier par les habitants successifs de la cité. Celle-ci avait été prévue au départ pour être une sorte de village de vacances dans une zone qui, à cette époque, était encore à la campagne. Le Corbusier avait dû se faire une représentation un peu curieuse du climat estival bordelais car les cuisines n'avaient pas de toiture et les toits des villas faisaient terrasse. Les façades étaient lisses et les fenêtres sans volets. Finalement, la cité avait été vendue ou louée à des gens qui l'habitaient toute l'année car la société qui avait lancé le projet de village-vacances n'avait pas trouvé suffisamment de clients.

Quarante ans plus tard, les occupants successifs avaient tellement réaménagé le projet initial qu'on pouvait parler de détournement de sens par rapport aux intentions initiales de
l'architecte... Tout d'abord, les cuisines avaient été recouvertes, parfois cependant avec des matériaux transparents, ce qui rappelait un peu l'idée initiale d'une pièce faisant transition avec la nature environnante. La sous-estimation de la pluviosité bordelaise par Le Corbusier avait

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obligé les habitants à retravailler les terrasses: certaines avaient été recouvertes par des toits plus classiques à double pente. Les façades avaient été agrémentées de jardinières en béton qui en rompaient la régularité. D'une façon générale, on pouvait estimer que le site avait été revu et corrigé en fonction de critères esthétiques très différents de ceux du concepteur de la Cité-Jardin. Les occupants avaient essayé de rapprocher la Cité-Jardin de leur idéal pavillonnaire. Amenés à porter des habits qui n'étaient pas les leurs, plus par une série d'opportunités que par un choix délibéré, ils les avaient en quelque sorte retaillés en fonction de leurs mesures et de leurs goûts. Il y a dans cette histoire deux rapports avec la question qui nous occupe. Comme la culture d'entreprise managériale, la pensée urbanistique et architecturale se présente comme une pensée totale, rationnelle, moderne. Cette pensée est peut-être même plus rigide parce qu'elle porte sur des objets qui sont créés pour longtemps et qui possèdent une visibilité sociale forte: loger dans un habitat collectif ancien de centre-ville ou dans un habitat collectif de périphérie urbaine, en pavillon isolé ou dans un lotissement, n'est pas socialement équivalent. La pensée urbanistique et architecturale prend donc des risques majeurs quand elle s'incarne dans des réalisations concrètes aussi chargées de sens. Il en résulte une tendance presqu'automatique à l'autoritarisme intellectuel. La discussion doit être cadrée dans des lîmites fixées par ceux qui ont le droit de déterminer à l'avance les questions pertinentes et celles qui montrent que l'interlocuteur n'a rien compris. Par exemple, dans les discussions portant sur le logement social des années d'après-guerre, Le Corbusier et ses disciples avaient réussi à imposer l'idée que le logement social était forcément un logement collectif. Tout en habitant pour la plupart d'entre eux dans des maisons individuelles, ces architectes élaboraient des argumentations à coloration socialiste-communiste sur l'habitat collectif supposé mieux correspondre à la culture populaire. Quand la réalité quotidienne ,des "cités radieuses" s'éloignait du discours des promoteurs, ceux-ci se chargeaient d'en parler à la place des habitants concernés soupçonnés d'esprit "petit bourgeois" parce qu'ils osaient parfois dire que la vie collective leur pesait et qu'ils auraient préféré habiter dans des pavillons individuels. On assistait donc à une sorte de disqualification préalable de tous ceux qui s'opposaient à cette pensée supposée moderne et rationnelle. Il n'est pas difficile de voir la similitude avec la manière dont les managers qui fabriquent la culture d'entreprise officielle disqualifient à l'avance toute pensée qui s'oppose à la leur. Le second rapport concerne la réinterprétation par les dominés

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de la pensée dominante. Dans notre exemple, nous avons vu des habitants qui occupent un espace dont l'usage a été prévu dans ses moindres détails. Cela ne les empêche pas d'en faire un autre usage, de le modifier à leur convenance, en fonction de leurs propres objectifs, dont beaucoup n'ont probablement pas été prévus par l'architecte. Il en est de même avec la culture d'entreprise managériale. Il faudra garder continuellement en mémoire l'idée que le produit initial ne vaut que par la réinterprétation qui en est faite par ceux qui sont concernés. Appliquée à l'entreprise, l'expression "culture d'entreprise" est aujourd'hui à la mode. Cette mode participe d'un mouvement profond de réhabilitation des milieux productifs par rapport aux milieux dits "culturels" ou "intellectuels" au sens étroit du terme. Les années de croissance rapide de l'après-guerre avaient été dominées par une situation exactement inverse. Seuls les intellectuels, au sens que l'Université donnait alors à ce mot, étaient censés penser. Les autres acteurs sociaux étaient supposés n'avoir qu'une vision très incomplète de leur situation sociale. Leur manque de distanciation par rapport à leurs intérêts particuliers ne leur permettait pas de comprendre leur propre position sociale. Il est aisé de constater à quel point la crise a modifié profondément l'occupation du champ intellectuel en recentrant la société sur les problèmes de production alors que les années 60 avaient été davantage préoccupées par les problèmes de redistribution. La pensée de ceux qui dirigent la production et peuvent donner ou retirer l'emploi est devenue la pensée de référence. Le pouvoir social et intellectuel des entrepreneurs a donc renforcé sa légitimité. On retrouve cette même inversion dans les rapports entre salariés et patronat. Avant la crise, le pouvoir des salariés reposait sur la forte dépendance des entreprises à leur égard dans un marché du travail où le chômage était faible. Les entreprises se disputaient les salariés, elles étaient obligées de mettre en place des systèmes de salaires à l'ancienneté pour tenter de fidéliser une main d'oeuvre parfois très volatile. A l'inverse, depuis la crise, le droit à l'emploi apparaît quasiment à certains comme un luxe qui justifie par avance la remise en cause des acquis sociaux. Le chômage massif et durable renforce le pouvoir social et idéologique des entrepreneurs dans des proportions insoupçonnables pour qui se souvient des années 60 et du début des années 70. La vogue de la culture d'entreprise ne peut pas se comprendre sans faire référence à cette reprise en mains des entreprises et, plus généralement,

de la société par le patronat. Il faut donc interroger la culture
d'entreprise patronale en tant que discours de pouvoir, avec ses aspects

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qu'il n'est pas exagéré de qualifier de revanchards,

même si ce discours

se veut aussi consensuel et unanimiste que possible. Tout en
développant une communication tous azimuts qui cherche à fonder une nouvelle communauté de travail, la culture d'entreprise patronale est aussi un instrument de combat anti-syndical qui, au-delà des syndicats, vise à diminuer ou à récupérer autant que possible certaines formes d'autonomie ouvrière ou plus généralement salariale. Cette culture tente de faire de l'entreprise un nouveau lieu d'intégration sociale qui pourrait succéder à la famille, à la classe, aux syndicats, aux partis, toutes institutions dont la force structurante au niveau idéologique et comportemental s'avère aujourd'hui entamée fortement
LA CRITIQUE DU TAYLORISME PAR LES MANAGERS

La critique du taylorisme fait partie des "classiques" de la culture d'entreprise managériale mais cette critique sombre souvent dans le moralisme parce qu'elle ignore l'histoire. Bien qu'il s'agisse d'un truisme, il faut rappeler que le système taylorien, comme tout système d'organisation du travail, ne peut se comprendre que par rapport aux conditions socio-économiques de son époque. Le taylorisme continue la tradition rationalisatrice venue d'Europe au travers des écrits des ingénieurs militaires ou des encyclopédistes (3). Les conditions spécifiques au développement américain à la fm du XIXième expliquent pourquoi le flambeau de la rationalisation a été repris plutôt outre-Atlantique qu'en Europe. Le développement plus rapide qu'en Europe des grandes entreprises ainsi que la rareté et la cherté de la main d'oeuvre aux USA pendant tout le XIXième siècle ont amené ce pays à développer rapidement les moyens permettant de la rentabiliser au maximum. En simpliftant le travail, le taylorisme a permis l'embauche des immigrants venus de la périphérie rurale de l'Europe. Il a détruit ainsi la domination des syndicats de travailleurs qualifiés sur le marché du travail. En augmentant fortement la productivité il a renversé, au profit des USA, l'écart de compétitivité avec l'Europe. L'extrême division du travail permettra en outre la mise en place d'un système simple et relativement efficace de contrôle. Les succès du taylorisme comme ses insuffisances sont incompréhensibles si on ne les rapporte pas aux conditions concrètes de leur époque. Pour fonctionner, le système doit trouver (ou créer) de la main d'oeuvre non qualifiée peu demandeuse d'évolution de canière. Il faut rappeler que les critiques classiques sur
3 : Roger Cornu: "Rationalisation Militaire." LERSCO-CNRS, 1991. 23 Industrielle, Rationalisation

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