LES MUSEES D'ART AMERICAINS

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Ces entreprises muséales dessinent un nouveau paradigme où marier la mission à la gestion tient du grand art, et où logiques artistiques et économique ne sont plus antinomiques. Le passage des tableaux aux tableaux de bord, le couplage conservateur-directeur du marketing dans des groupes de projets, les expositions gérées comme des centres de profits confirment l'adoption de méthodes en usage dans les entreprises.
Publié le : samedi 1 avril 2000
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EAN13 : 9782296408548
Nombre de pages : 258
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Les musées d'art américains: une industrie culturelle

Collection Esthétiques dirigée par Jean-Louis Déotte et Jacques Rancière

Comité de lecture: Pierre Durieu, Véronique Fabbri, Pierre-Damien Huyghe, Jean Lauxerois, Daniel Payot, André Rouillé, Peter Szendy Correspondants: Humbertus von Amelunxen (All.), Martine DéotteLefeuvre (Afrique), Jean-Louis Flecniakoska (Université Marc Bloch), Anne Gossot (Japon) Carsten Juhl (Scandinavie), François Perrodin (Pratiques), Germain Roesz (Ars), Georges Teyssot (USA), René Vinçon (Italie)

L'ambition de la collection « Esthétiques» est d'abord de prendre part aux initiatives qui aujourd'hui tendent à redonner vie et sens aussi bien aux pratiques qu'aux débats artistiques. Dans cette collection consacrée indifféremment à l'esthétique, à l'histoire de l'art et à la théorie de la culture, loin des querelles faussement disciplinaires destinées à cacher les vrais conflits idéologiques, l'idée est de présenter un ensemble de textes (documents, essais, études, français ou étrangers, actuels ou historiques) qui soient aussi bien un ensemble de prises de position susceptibles d'éclairer quant aux enjeux réels critiques et politiques de toute réflexion sur la culture.

Dernières parutions
Jean-Louis DEOTTE, L'Homme de verre, Esthétiques benjaminiennes, 1998. René VINCON, Artifices d'exposition, 1999. Jean LAUXEROIS, De l'art à l'œuvre. Petit manifeste pour une politique de l'œuvre, 1999. Bruno TACKELS, L'œuvre d'art à l'époque de W. Benjamin. Histoire d'aura, 1999. (Ç)L'Harmattan,2000 ISBN: 2-7384-8962-1

Gérard Selbach

Les musées d'art américains. une industrie culturelle

Éditions L'Harmattan 5-7, rue de l'École-Polytechnique 75005 Paris

L'Harmattan Inc. 55, rue Saint-Jacques

Montréal (Qc) - CANADA H2Y IK9

Introduction

1

Lorsqu'Alexis de Tocqueville entreprit son voyage dans la jeune démocratie américaine d'avril 1831 à février 1832, ses observations l'avaient amené à porter des jugements négatifs sur le peu de place conférée à l'art dans cette société2. Ce sentiment perdurait en Europe, un siècle après, quand le jeune peintre Willem Kooning visita New York en 1926, pour la première fois. Il changea d'avis en y découvrant un grand nombre de galeries, de musées et d'artistes avec qui, dix ans plus tard, il allait créer la première école américaine: l'expressionnisme abstrait. Alexis de Tocqueville, en dépit de propos prophétiques à bien des égards, n'avait pas envisagé une telle évolution. Visiter les musées d'art américains de nos jours serait pour lui aller au devant de quatre surprises. Il découvrirait tout d'abord, avec étonnement et envie, l'accumulation extraordinaire de trésors artistiques exposés. Qui imaginerait que le Chicago Institute of Art possède à lui seul quelque quatre-vingt-dix œuvres peintes par Renoir? Que le Metropolitan Museum of Art de New York pourrait montrer, s'il en avait la place, cinq mille toiles et dessins, et un million de
1. Cette livre est le condensé d'une thèse portant le titre: Les Musées d'art américains: mission et gestion en conflit ?, soutenue en janvier 1999 à l'Université de Haute-Bretagne - Rennes 2, sous la direction de Nicole Vigouroux-Frey. 2. De Tocqueville, Alexis. 1991. De la Démocratie en Amérique, Paris: Flammarion, 1. 2, p. 55.

gravures? La deuxième surprise serait d'apprendre que les quelque mille cinq cents musées d'art dispersés dans les cinquante États américains, ainsi que le patrimoine artistique qu'ils hébergent, ne résultent pas d'une politique culturelle volontariste menée par plusieurs présidents des États-Unis, ou de l'intervention financière des différents États, mais de la contribution de riches donateurs, de modestes particuliers et de bénévoles qui apportent leurs oboles, grandes ou petites, par civisme, pour le bien de leur ville et de leur communauté, à moins que ce ne soit pour leur gloire personnelle. Tous ces musées sont, en effet, des organisations à but non lucratif. Et ces actes de philanthropie ne se sont pas taris. Le paysage muséal montre un dynamisme sans faille dont la diversité est à l'image de la diversité géographique, économique, historique et ethnique des ÉtatsUnis. Qui pourrait croire que près de 50% des musées américains ont moins de 30 ans ? La troisième surprise serait de découvrir que les cent soixante-dix plus importants musées d'art ont un budget de fonctionnement global de moins d'un milliard de dollars, soit 1% du budget de l'enseignement supérieur, ou encore moins que ce que les Américains dépensent chaque année en achat d'équipement de golf. De ce modique budget global, moins de 3% proviennent de subventions fédérales ou locales et 97% de ressources propres, essentiellement de dons, de droits d'entrée et d'adhésions. À l'évidence, les Américains ont engendré un système muséal qui leur est spécifique, et ont su créer un modèle qui, vu de l'extérieur, semble être l'exemple même de la réussite et le miroir d'une société à la vitalité et à l'opulence débordantes. À tous égards, un modèle que nous pourrions leur envier. Or, la quatrième surprise serait d'observer que la réalité du monde muséal américain recèle deux visages, tel Janus, le dieu romain. L'un veut faire excellente figure, expose sa richesse artistique, et semble être sûr de sa mission de gardien d'un riche patrimoine, de transmetteur de culture et de passeur de valeurs artistiques. Mais ce visage serein des cimaises ornées des trésors de l'humanité, sous la lumière des spots, tente de cacher au public 8

un visage dans l'ombre qui fait grise mine, en quête constante de ressources financières, et tounnenté par les licenciements de personnel et les fermetures de salles, seul signe visible des difficultés pour les visiteurs de musées. Tous les éléments d'un face-à-face conflictuel sont présents: d'un côté, le conservateur, détenteur de la mission du musée, de son projet culturel et artistique, avide d'exposer, d'interpréter, de conserver et d'acheter des œuvres pour compléter sa collection, et ayant des propensions à dépenser; de l'autre, le gestionnaire dont la vocation est de se procurer des recettes suffisantes pour financer les activités muséales, de procéder à des arbitrages afin de trouver un équilibre entre ressources et emplois. Aussi, sommes-nous en droit de nous demander comment, dans la pratique quotidienne, logique missionnaire et logique gestionnaire trouvent-elles un terrain d'entente. La réponse à cette question s'organisera en quatre volets. Dans le premier, un bref tableau historique de la naissance des musées d'art américains1 dépeindra l'état d'esprit qui a prévalu à leur création. Il nous fournira quelques-unes des clés du système muséal, ce qui nous conduira, dans un deuxième volet, à décrire le statut juridique et fiscal de ces établissements à but non lucratif. Ce cadre institutionnel est d'importance puisqu'il va définir leurs règles de fonctionnement et conditionner leur mode de financement. L'arrière-plan étant décrit, nous évoquerons, en une troisième partie, les changements de stratégie de gestion de ces institutions au cours des dix dernières années. La nécessité de trouver des ressources a, en effet, conduit les musées à se muer en véritables entreprises culturelles, qui dessinent un nouveau
1. Notre étude se limite aux musées d'art (le système muséal comprend 14 catégories). Selon l'Institute of Museum Services (IMS), une des trois agences fédérales aidant les musées, six critères sont à remplir: 1) être une institution sans but lucratif; 2) prendre soin d"'objets" qui sont exposés dans un local dont elle est propriétaire ou qu'elle gère; 3) employer un professionnel à temps plein, payé ou non-payé, dont les responsabilités sont l'acquisition, la conservation et l'exposition d"'objets"; 4) être ouverte au moins 120 jours par an; 5) avoir été ouverte pendant au moins deux ans consécutifs; 6) être située dans l'un des cinquante États de l'Union ou à Washington, D.C. 9

paradigme où marier la mission à la gestion tient du grand art, et où logiques artistique et économique ne sont plus antinomiques par l'adoption de méthodes en usage dans les entreprises à but lucratif. En quatrième lieu, nous montrerons, grâce à des études de cas, comment certains musées empruntent les diverses voies stratégiques du développement de marché et ont recours aux techniques du marketing pour valoriser leurs collections, ce qui est considéré par certains comme des déviances par rapport au système initial de valeurs. L'évolution des activités culturelles vers des activités de services à but marchand sera le signe d'une hybridation de ces lieux culturels et sera révélatrice d'une préoccupation gestionnaire des musées. L'analyse des écarts entre les missions à but non lucratif, datant bien souvent de la fondation des musées, et les activités culturelles actuelles, dictées par un souci financier, mettra en évidence les nombreux paradoxes auxquels les responsables des musées se trouvent, de nos jours, confrontés. Musées nomades, musées à vivre, musées franchisés, musées globalisés, ces institutions sont mutantes et polymorphes à l'instar des organisations du secteur privé. Ces modes opératoires, dignes d'une industrie culturelle, nous incitent à nous interroger: la quête constante de fonds ne pervertit-elle pas la mission éducative et artistique des musées? Comment assurent-ils le financement de leurs activités dans un système politique où les aides des États et des agences fédérales jouent un rôle minime dans l'équilibre de leurs comptes? La commercialisation n'est-elle pas par suite légitimée? Les risques de transgression du secteur non marchand vers le secteur marchand vont-ils à l'encontre de l'intérêt des publics? Ou, au contraire, le fait d'être à leur écoute, comme le marketing y invite les musées, n'induit-il pas un meilleur service et une démocratisation de l'art? Les musées ne vont-ils pas se transfonner en parcs à thème culturel si les besoins financiers se font trop pressants? Quel est l'avenir des musées d'art américains: lente entropie d'un "produit culturel" qui n'est plus en phase avec les attentes des publics présents ou renaissance grâce à des offres et des pratiques nouvelles? 10

1. LE PASSÉ ET LE PRÉSENT COMPOSÉS DES MUSÉES D'ART AMÉRICAINS

1. L'empreinte de l'histoire à grands traits
L'histoire foisonnante des musées d'art aux États-Unis est le reflet de la diversité de l'histoire de la nation et parcourt plus de deux siècles d'une longue succession de créations, commencée en 1773 par l'ouverture du premier musée public à Charleston en Caroline du Sud dont le but était de « promouvoir l'Histoire Naturelle de la région »1. La variété même de ces institutions est infinie, si bien qu'il est difficile de présenter une vue exhaustive et précise de la situation. Stephen Weil de la Smithsonian Institution le confirme2 et regrette que l'on ait trop souvent tendance à parler « des musées », dans une formule englobante, alors que chacun d'entre eux possède ses caractéristiques spécifiques, son identité et son histoire. Toutefois, par-delà cette mosaïque muséale, quelques principes généraux sont observables. Il est possible en effet de repérer en filigrane sept traits dans le récit de 1'histoire des musées: ces lieux de mémoire se rattachent à une idiosyncrasie commune et sont révélateurs de la culture américaine. Premier trait La création de la quasi-totalité de ces institutions muséales a été l' œuvre de particuliers, d'individus, et non de l'Administration fédérale ou des États. Les quelque mille cinq cents musées d'art ont été le fruit de la philanthropie, de dons en argent et en œuvres d'art, qu'ils aient été l'acte de donateurs voulant par leur générosité atteindre à l'immortalité, ou l'expression de motivations réellement citoyennes de la part d'altruistes. Le Museum of Fine Arts de Boston, fondé en 1870, a pu s'enorgueillir, pendant près de cent ans, de son autonomie vis-à-vis de toute aide gouvernementale3, en affichant dans la Rotonde une déclaration d'indépendance gravée dans le

1. American Association of Museums. 1969. America 's Museums: the Belmont Report, Washington, D.C. : AAM, p. 2. 2. Weil, Stephen E. 1990. « Dry Rot, Woodworm, and Damp », Rethinking the Museum, Washington, D.C. : Smithsonian Institution Press, p. 9. 3. Le musée dut retirer cette plaque quand, s'inclinant devant les difficultés financières, il accepta des subsides de la municipalité de Boston en 1965. 13

marbre: Museum of Fine Arts Founded, Built and Maintained Entirely with the Gifts of Private Citizens Deuxième trait Réticents à l'égard de l'intervention fédérale, et même parfois des États, les Américains - qu'il s'agisse des électeurs, des politiques, ou des décideurs - ont toujours rejeté la création d'un ministère de la Culture et refusé une politique culturelle nationale centralisée. Au contraire, des politiques décentralisées, morcelées et initiées par divers organismes, vont mêler leurs influences et leurs objectifs contradictoires: - organismes de I'Administration fédérale, des États, des comtés et des municipalités, - organisations professionnelles muséales, - institutions privées comme les fondations et les trusts, - et enfin entreprises mécéniques. Après tout, comme le signalait Stanley Katz1, lors du colloque de 1984 sur The Arts and Public Policy in the United States, les décisions ne venant pas de la res publica, le secteur privé avait les mains libres pour rédiger l'ordre du jour culturel, qu'il s'agisse de la création ou de la gestion des musées. L'idéologie libérale était donc présente au plan culturel dès la naissance des États-Unis. Les forces du marché ont toujours eu la préséance et vont apporter à la fois la vitalité du mouvement muséal - ce qu'espéraient les concepteurs de cette politique - et la faiblesse des structures des musées - ce que ses promoteurs n'avaient pas anticipé. Troisième trait Les décideurs américains sont passés à l'action. Les musées sont l'œuvre de l'initiative privée et l'incarnation d'un esprit d'entreprise. La plupart de ces mécènes ont été soit des

1. Weil, S. 1990. « The Arts and Public Policy in the United States », op. cit., p. 142. 14

hommes d'affaires qui se sont enrichis, soit leurs héritiers qui ont souhaité continuer l' œuvre première. Cette tradition se poursuit puisque ces mêmes hommes d'affaires administrent toujours les musées, leur insufflent une culture entrepreneuriale et participent financièrement, ce, grâce à quoi, ces institutions parviennent, pour une part, à survivre. Ces organismes muséaux ont été parfois aussi à mettre au compte de la rivalité et de la concurrence entre cités. Ils sont les symboles d'une réussite à la fois personnelle et collective. Ce paradoxe entre individualisme et bien communautaire écartèle l'esprit américain. Le résultat est là : des musées d'art ont été ainsi créés par centaines et ouverts au public à travers les États-Unis, alors que cette nation n'a que quelque deux cents ans d'existence. Le mouvement a donc été très dynamique et prolifique, et continue à l'être, à l'instar de la croissance insufflée par le système économique de ce pays. Quatrième trait La contrepartie de cette volonté d'indépendance et d'autonomie - le prix à payer en somme - a été la pénurie endémique des ressources financières et l'instabilité des institutions ainsi créées. Les bases financières chancelantes ont été le lot de tous les musées dès leur création: la Corcoran Gallery de Washington, D.C., née en 1869, par exemple, attendra dix ans avant d'ouvrir ses portes, et beaucoup d'autres ont enduré semblable situation. À dépendre entièrement de la philanthropie, les musées ont fini par être réduits à un état de disette. La générosité du peuple américain - et surtout des plus riches - n'a pas toujours été à la hauteur des besoins. Voici comment les auteurs de l'enquête qui a conduit à la rédaction du Belmont Report, datant de 1969, motivent les raisons de l'incapacité des musées à répondre aux demandes du publicI:
La raison essentielle pour laquelle les musées ne peuvent satisfaire les demandes, est qu'ils n'en n'ont pas les moyens. Les dépenses de fonctionnement ont augmenté considérablement au cours des dernières années, et même doublé dans bien des cas. Pourtant, le personnel des musées, presque sans exception, est en sous-nombre

1. AAM, 1969. op.cit., p. 5. 15

et sous-payé. Les salaires ne sont pas compétitifs avec ceux des autres institutions éducatives. Le personnel n'a pas cru dans les mêmes proportions que le nombre des visiteurs et l'importance des collections. Certains musées, panni les plus connus, occupent des bâtiments datant du XIxe siècle. Plus de la moitié d'entre eux tentent d'utiliser des structures jamais destinées à être des musées. La plupart d'entre eux, s'ils veulent servir le public correctement, nécessitent des agrandissements, des remplacements et une modernisation de leurs équipements.

Ce rapport décrit une situation difficile, sans complaisance, et met en exergue les insuffisances financières induites par le système. Cette litanie des maux est présente dans tous les rapports émanant des musées et des organismes professionnels tout au long des XIXe et XXe siècles.

Cinquième trait
Pourtant, le bénévolat actif de centaines de milliers de particuliers, investissant temps, travail et créativité, permet à ces institutions de survivre et de fonctionner avec peu de moyens. Ces bénévoles (volunteers) participent à l'accueil, fournissent des informations aux visiteurs, encadrent des groupes, servent de guides (docents) ou gèrent les institutions (trustees). Toutes ces initiatives personnelles sont pratiquées gratuitement pour la bonne cause et s'ancrent profondément dans la vie de la communauté. Sixième trait Ces associations de bienfaiteurs, regroupés autour d'un même idéal, ont été une constante sociale dès la naissance des États-Unis. Alexis de Tocqueville s'étonna de leur grand nombre et de leur diversité1 :
J'ai rencontré en Amérique des sortes d'associations dont je comesse que je n'ai même pas idée, et j'ai souvent admiré l'art imini avec lequel les habitants des États-Unis parvenaient à fixer un but commun aux efforts d'un grand nombre d'hommes, et à les y faire marcher librement. (...) Ainsi le pays le plus démocratique de la terre se trouve être celui de tous où les hommes ont le plus perfectionné de nos jours l'art de

1. De Tocqueville. op. cit., 1. 1, p. 155. 16

poursuivre en commun l'objet de leurs communs désirs et ont appliqué au plus grand nombre d'objets cette science nouvelle.

Il liait ce phénomène social au système démocratique mis en place qui promouvait la décentralisation, et à l'égalité entre les individus qui « sont indépendants et faibles », et qui « tombent donc tous dans l'impuissance s'ils n'apprennent à s'aider librement »1. Les musées sont des associations, des organismes à but non lucratif, des groupements de personnes qui « poursuiv[ent] en commun l'objet de leurs communs désirs », cet « objet» n'étant autre que la mission des musées. Septième trait Cette observation pertinente nous conduit à nous interroger sur cet aspect central des musées qu'est leur mission. Or l'unanimité ne s'est jamais faite. Alma Wittlin, dans Museums: ln Search of a Useable Future2, se pose une série de questions laissées sans réponses: Quelles sont en effet les fonctions primaires de ces musées? Doivent-ils tous poursuivre une quête unique? Si les musées n'existaient pas, nos contemporainsressentiraient-ilsle besoin de les inventer? Ce questionnement est essentiel, et pourtant, aucune convergence d'objectifs ne sous-tend l'ensemble du système muséal américain. Car le problème n'est pas tant que le musée n'a pas de mission, mais plutôt qu'il en a trop. Aussi cette dernière a-t-elle de fait nourri une polémique qui se poursuit de nos Jours.

2. Le débat sur la (ou les) mission( s) des musées
À première vue, les musées ont des principes missionnaires communs exprimés de manière récurrente dans

1. De Tocqueville. op. cit., t. 1, p. 156. 2. Wittlin, Ahna. 1970. Museums: In Search oj a Useable Future, Cambridge: The MIT Press, p. 16. 17

leurs chartes (mission statements)

:

- collectionner des œuvres d' art1 et en acquérir de nouvelles - ce sont des lieux de collection -, - procéder à la conservation de ces œuvres et préserver ce patrimoine pour les générations futures, pour la postérité - ce sont des lieux de conservation -, - exposer ces œuvres d'art, donc être ouverts au public afin de montrer et expliquer cet art - ce sont des lieux d'exposition et d'interprétation -, - éduquer ce public, le sensibiliser à l'art et diffuser le goût de l'art - ce sont des lieux d'éducation -. Mais, les avis vont diverger dans l'identification d'une vocation commune. Le débat qui s'est instauré parmi les responsables des musées, a toujours été de savoir laquelle de ces finalités il fallait privilégier. L'histoire des musées américains montre que les priorités ont changé au cours des deux siècles, et qu'elles ont dessiné un mouvement de balancier avec d'un côté l'ouverture au public et son corollaire, l'importance donnée à l'éducation, et de l'autre, l'attrait pour la collection et la recherche et sa conséquence, le désintérêt pour le public.
La mission éducative et sociale des musées
Dans son rapport à l'American Association of portant sur The Museum as a Social Instrument2, 1952, Theodore L. Low critique les musées qui, auraient trop souvent perdu tous points de repère directions: Museums, publié en selon lui, et toutes

Les idées progressistes exprimées par les fondateurs à la fois des petits et grands musées témoignent du fait que la plupart d'entre eux croyaient que les institutions ainsi créées étaient destinées à jouer un rôle important dans la vie de la communauté. Malheureusement, la vaste majorité de nos musées ont rejeté

1. Certains « musées» récents ne sont que des halls d'expositions, ceux dont la mission est de présenter l'art contemporain, en particulier. The Contemporary à Baltimore en est un exemple. 2. Low, Theodore L. 1952. The Museum as a Social Instrument, a Study Undertaken by the Committee on Education, Washington, D.C. : The American Association of Museums, p. 7. 18

les idéaux et la responsabilité qui leur étaient confiés. De toutes les institutions, publiques et privées, qui ont prospéré dans notre pays, peu, sinon aucune, ont erré autant, sans but défini, que les musées.

Les musées auraient oublié ce qui constituait une priorité pour les musées naissants des années 1870 : leur mission d'éducation du peuple qui en faisait une valeur cardinale dans les discours tenus par les pères fondateurs des musées comme le Museum of Fine Arts de Boston ou le Metropolitan de New York. Leurs créateurs voulaient qu'ils soient des lieux d'instruction du public et que les œuvres exposées soient un bien public. Il est vrai que le terme « education» avait également un deuxième sens en ce temps-là. Les musées étaient souvent associés à des sociétés d'art et d'artisanat (arts-and-crafts societies) dans le but d'établir des normes esthétiques dont les artisans et les industriels puissent s'inspirer. Cependant, des exemples de la vocation pédagogique de ces institutions abondent. La raison qui a prévalu à la naissance de nombreux musées d'Est en Ouest, a été en particulier due à la Public School Art League, un mouvement qui s'est développé dès les années 1840 jusqu'au début du XXe siècle, et qui souhaitait réformer l'enseignement. La mission originale était d'encourager 1'« art culture» en installant des reproductions de tableaux des Grands Maîtres et des moulages en plâtre dans les classes. Ce mouvement pour un enseignement de l'art a mené à la création de musées. Le Museum of Fine Arts de Houston au Texas, en est le résultat direct. Il fut le premier dans cet État à ouvrir ses portes, en avril 1924. Mais, contrairement à la majorité des musées qui trouvent leur naissance dans l'existence d'une collection qu'il faut héberger et exposer, les vœux des fondateurs du musée de Houston - des hommes d'affaires étaient de sensibiliser leurs compatriotes à l'art et de créer l'envie de le collectionner. Le musée commença bien modestement avec seulement une cinquantaine d'objets disparates dans un bâtiment vide. Dans le discours inaugural du musée, Homer Saint-Gaugens, fils du sculpteur américain Augustus SaintGaugens, fit un vibrant plaidoyer en faveur de l'art :
Je vous demande de définir la fonction de ce musée comme étant

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avant tout d'apporter l'art dans la vie de tous les jours. Si nous voulons que ce pays continue à aller de l'avant dans l'avenir, il doit stimuler son côté imaginatif et émotionnel, comme il a déjà réussi à le faire pour son sens pratique. L'art doit montrer la voiel.

Il fut écouté puisque le musée peut maintenant s'enorgueillir d'une des plus belles collections du Southwest, grâce aux legs et dons de collections de plus de cent cinquante mécènes de la ville. Dans son rapport, Theodore Low entend également situer le débat sur la place des musées dans la société et plaider pour un musée à dimension sociale (a social instrument). La justification de l'existence des musées, selon lui, est leur degré d'utilité pour la société; non la collection, mais son usage. Si la mission doit être éducative, c'est moins la transmission de connaissances, la démocratisation du savoir et le renforcement de la scolarisation dont il s'agit, qu'une stimulation, une sensibilisation, un développement des sens, et une fonnation du goût. Les musées font partie des activités d'éveil. Les personnels des départements éducatifs doivent montrer la voie et trouver les modalités d'application afin de permettre une plus large diffusion de la culture et de mettre en œuvre des processus pédagogiques adaptés aux enfants des écoles comme aux adultes. Un tel idéal était déjà inscrit dans la charte fondatrice de 1870 du Me tropo Iitan de New York, par exemple. De nombreux musées ouvrirent des écoles offrant des cours de beaux-arts ou d'histoire de l'art tels la Corcoran Gallery de Washington, D.C., Ie Metroplitan de New York, Ie Museum of Fine Arts de Boston et le Museum of Art de Philadelphie. Et, paradoxalement, selon Theodore Low, cet enseignement n'a fait que renforcer le côté élitiste des institutions qui, en fait, ne sont adressées qu'à quelques privilégiés lettrés et aux historiens d'art, et non à la totalité de la population.

1. Marzio, Peter. 1989 . A Permanent Legacy, a History of the Museum of Fine Arts, Houston, New York: Hudson Hill Press, p. 37. 20

La collection: une fin en soi
Theodore Low regrette que les valeurs originelles soient ainsi oubliées ou dévoyées. Les musées ont focalisé toute leur attention sur leurs collections et mis au second rang leurs responsabilités éducatives et sociales vis-à-vis du public. Il concède que, en phase initiale, la préoccupation des fondateurs pour la croissance de la collection fût naturelle. Toutefois, il estime que, trop souvent, même quand la collection avait atteint une taille respectable, elle restait le souci premier des conservateurs. À l'accumulation typique du XIXe siècle répond la recherche de la croissance pour la croissance du XXe siècle: elle est devenue la raison d'être des musées. La collection est une fin en soi. Ils en oublient le public qui le leur rend bien en les oubliant à son tour, ce qui explique les difficultés financières actuelles de bon nombre de musées. Theodore Low reproche à trois goupes d'acteurs, appartenant au personnel même des musées, de faire de la résistance à l'ouverture au publicI: 1- Les conservateurs: au niveau d'études élevé, ils ont été choisis pour leurs capacités de recherche, qu'ils privilégient, et non pour leur conscience sociale. Ils sont les gardiens des collections, et donc du temple, responsables de la présentation de la collection, du montage des expositions, et des interprétations des œuvres qui reflètent leurs points de vue. Ils ont tendance à se tourner vers l'Europe pour leurs idées et modes de pensée, omettant ainsi le contexte social, démographique et historique qui fait la spécificité de l'Amérique. La valorisation de l'érudition y a toujours marqué 1'histoire des musées d'art. 2- Les directeurs: issus du corps des conservateurschercheurs, ils considèrent que le prestige de leurs musées repose sur leurs collections les plus vastes possible, sur la recherche scientifique et les publications érudites. Selon eux, vouloir s'adresser au public implique de vulgariser le savoir, et donc d'abaisser le niveau de qualité des musées et de causer une

1. Low, op. cit., p. 18. 21

détérioration de leur image de marque. D'où un dédain pour les activités éducatives des musées. 3- Les administrateurs, les trustees des conseils d'administration des musées: choisis parmi la communauté d'affaires, ils jouent rarement le rôle de représentants et de défenseurs des intérêts de la population. Ils privilégient la gestion des fonds, et assument les fonctions de contrôleurs des finances des musées. Ils sont également des collectionneurs et des mécènes, d'où leur intérêt pour la collection. Dans la conclusion de son rapport, The Museum as a Social Instrument, Theodore Low résume ainsi les responsabilités sociales que les musées doivent prendre à bras le corps, et les trois problèmes qu'ils ont à résoudreI : 1- les responsables doivent donner une définition précise de ce que sont leurs «musées », et découvrir leurs spécificités afin de délimiter clairement leurs objectifs et d'atteindre à une cohérence dans l'organisation de leurs activités; 2- en tant qu'institutions publiques, ils ont un rôle social à jouer, ainsi que le devoir de servir un plus grand nombre de publics qu'ils ne le font actuellement, en élargissant la gamme des services offerts ; 3- les musées se doivent d'être ouverts aux changements, d'être à l'écoute de nouvelles théories pédagogiques, d'expérimenter de nouvelles approches jusqu'à ce qu'ils parviennent à une meilleure utilisation de leurs collections.

La mission tributaire des ressources financières
Au-delà des débats sur la rhétorique des missions, la vraie problématique va se déplacer du discours sur la mission vers celui sur les préoccupations touchant le financement des musées et sur l'origine de ces ressources. Il est vrai que l'historique de la mission des musées peut être réécrit uniquement sous l'angle des relations entre les

1. Low, op. cit., p. 65. 22

financeurs et la mission. Paul DiMaggio remarque1 que, faisant suite à la génération de philanthropes des années 1870, leurs successeurs mécéniques ont fait front avec les conservateurs pour se recentrer sur la collection, lui donner la priorité et rejeter toute participation du public. Ces philanthropes possédaient une fortune permettant de subvenir aux besoins des musées et d'acheter, en outre, une grande quantité de tableaux de peintres européens. Cette tendance dura jusque dans les années vingt où une autre génération de réfonnateurs cette fois, soutenue par la Carnegie Corporation de New York ou des fondations philanthropiques de la famille Rockefeller, voulut revenir aux sources de la mission éducative et sociale et introduire un professionnalisme dans le métier des conservateurs. Mais rapidement, dès les années trente, les mécènes, s'ils voulurent le professionnalisme, remirent la collection au premier plan. L'histoire des musées américains est ainsi traversée par des changements d'orientation, car, tant que les mécènes pouvaient financer, ils décidaient du type de musée qu'ils souhaitaient. Puis vinrent les années de l'après-guerre pendant lesquelles les musées s'agrandirent, et leurs besoins augmentèrent au-delà des moyens des mécènes. Les subventions des États et des agences fédérales se mirent à fausser les règles du jeu imposées par les mécènes. Enfin, le grand public devint adhérent et membre actif de ces institutions. Sollicité par des campagnes médiatiques, il vint en foule voir les premières grandes expositions-événements (blockbusters) des années soixante-dix, celle de Toutankhamon par exemple. Aussi, cet appel au marché soulève-t-il la question de savoir quelle mutation subit la mission des musées de nos jours, dans un contexte où ceux-ci sont tributaires du nombre et de la générosité des visiteurs, des adhérents et des donateurs.

1. DiMaggio, Paul. 1991. « The Museum and the Public », The Economics of Art Museums, Martin Feldstein, ed., Chicago: The University of Chicago Press, p. 46. 23

3. La grande pauvreté des "petits" musées: une mission impossible
Cette question se pose avec d'autant plus d'acuité que le monde muséal américain n'est pas celui que nous croyons. Penser aux musées d'art, c'est voir défiler les grands musées de Washington, D.C., de Philadelphie ou de New York, et leurs riches collections. Pourtant ils sont l'exception. Une réalité bien différente fut peinte en 1992 par un rapport de l'Institute of Museum Services (IMS), une des trois agences fédérales qui apporte son aide aux musées. Le secteur des institutions muséales est, en effet, constitué principalement de milliers de petits musées, connus de leur seule communauté. L'IMS a en recensés 8 934 en tout. Par la publication de son rapport, National Needs Assessment of Small, Emerging, Minority and Rural Museums in the United States, A Report to Congress, September 1992, l'agence répondait à une demande formulée par le Congrès en 1990, dont le but était « d'identifier 1) de quelles ressources les musées petits, émergents, ethniques et ruraux, avaient besoin pour remplir leur mission éducative; 2) dans quel domaine de leur organisation et de leur fonctionnement leurs besoins étaient les plus grands; 3) quelles politiques étaient les plus appropriées pour répondre à ces besoins »1. D'après les réponses au questionnaire adressé à un échantillon de 524 musées, dont 34 musées d'art, soit 6,5 %, la répartition par typologie2 s'établit comme suit (tableau 1) :

1. IMS, National Needs Assessment of Small, Emerging, Minority and Rural Museums in the United States, September 1992, p.3. 2. Pour les besoins de l'enquête, l'IMS a adopté les définitions suivantes: 1) « un "petit" musée est un musée ayant moins de cinq employés à temps plein, payés ou non payés, et un budget annuel de moins de $250 000 ». 2) « un musée "émergent" est un musée qui vient d'ouvrir, ou de commencer à collecter des fonds, ou de recruter ses premiers employés ». p.23. 24

Tableau 1 Répartition des musées par typologie Type de musée Totalité des musées Petits Emergents Ethniques Ruraux Nombre 8 934 6 660 4 674 441 3 943 Pourcentage 100% 75% 52% 5% 43%

Source: tableau 1, National Needs Assessment, IMS, p.8.

Les "petits" musées représentent donc 75% des musées américains, et 50% sont considérés comme "émergents". Les budgets de fonctionnement de chacune des typologies pour 1991 sont les suivants (tableau 2) :

Tableau 2 Budget de fonctionnement par catégorie en 1991 Type de musée Totalité / musées Petits Emergents Ethniques Ruraux Budget moyen de fonctionnement ($) 367 000 86 000 486 000 342 720 161 000

Source: tableau 3, ibid., p.8.

Quant au nombre de personnes travaillant dans les musées, les "petits" musées n'emploient que deux personnes à temps plein (tableau 3) :

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