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DÉVELOPPER OU RECRUTER LES COMPÉTENCES ?

De
286 pages
De nos jours, les entreprises tentent de gérer les compétences de leurs salariés, aux États-Unis, comme en France. Cette étude contribue à montrer qu'elles ne s'y prennent pas toutes de la même manière. La majorité le font par la centralisation directive, en une démarche néo-fordiste d'amaigrissement des structures. D'autre bien moins nombreuses, adoptent des problématiques internes qui lient transformation des postes et développement des compétences interactives chez les salariés présents.
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,

DEVELOPPER OU RECRUTER
,

LES COMPETENCES?
Les stratégies américaines de gestion des compétences

@

L'Harmattan,

1999

ISBN: 2-7384-7948-0

Dominique Besson Slimane Haddadj

DÉVELOPPER OU RECRUTER LES COMPÉTENCES?
Les stratégies américaines de gestion des compétences

L'Harmattan 5-7, rue de l'École Polytechnique 75005 Paris FRANCE

-

L'Harmattan Inc. 55, rue Saint-Jacques Montréal (Qc) - CANADA H2Y lK9

Avant-propos

L'étude présentée ici n'est pas achevée. Il s'agit d'une recherche universitaire en cours, dont nous présentons ici une première étape importante. Nous invitons le lecteur à garder à l'esprit que ce travail sera complété d'études de cas précis, et que nos résultats et conclusions sont provisoires. Ils se comprennent dans une logique dynamique de recherche, et seront enrichis par les développements en cours. L'étape de la recherche exposée ici utilise des outils statistiques dont l'opinion commune souligne la " dureté". Celle-ci s'opposerait à la " douceur" des outils privilégiés par beaucoup dans les sciences humaines et sociales. Dans un monde en mutation accélérée, tenter de représenter et d'expliquer le" comportement" des entreprises peut sembler vain. De plus, s'il est un domaine dans lequel les mutations sont fortes, c'est bien celui du travail [Morin, 1994]. Particulièrement, les actionsl développées par les entreprises pour mettre fin aux pénuries de qualifications et de compétences sont variées, instables, polyformes, et constituées d'un nombre a priori indéterminé d'éléments eux-mêmes composites. Serions-nous en présence d'un monde tellement chaotique que plus personne ne peut l'observer? Les biais perceptifs de l'observateur et de l'acteur empêchent-ils de tenter d'appréhender le réel autrement que par visions fragmentées, "qualitatives", auxquelles seule une cumulation analogique pourrait donner sens? Une telle attitude de fuite face au défi de l'analyse globale et " quantitative" ne nous semble pas pertinente. Tout travail de

1 _ Nous utilisons provisoirement ce terme, qui ne préjuge d'aucun choix méthodologique. Ces choix seront explicités plus loin.

catégorisation et de configuration entraîne le risque d'être réducteur des contenus réels des stratégies que mettent en place les entreprises, nous le savons [Crozier, Friedberg, 1977]. Faut-il pour autant refuser d'assumer ce risque? Rejeter un outil au motif qu'il n'est pas parfait serait d'une présomption incompatible avec le principe même de toute recherche. Si l'outil n'est pas parfait, complétons-le avec d'autres, dont l'imperfection est d'une autre nature. C'est pourquoi il n'est pas question pour nous d'opposer ce que certains distinguent comme deux logiques, l'une" quali ", l'autre" quanti ". Les distinguer est déjà une Impasse. Des critiques" qualitativistes " aux approches de catégorisations analytiques, nous retenons la leçon de modestie. L'examen d'un phénomène dépend de la manière et du moment où nous l'observons. Nous devons reconnaître la complexité, le chaos, et les mutations à quelque niveau qu'ils soient: ils relèvent de la construction humaine qui nous englobe. Cette préoccupation auto-perceptive sous-tend notre question:
" Comment se structurent les systèmes de réactions des entreprises

américaines face aux pénuries de qualifications et de compétences?" Elle a accompagné notre revue de littérature, l'analyse de nos résultats, et les conclusions portées à ce travail. Aussi imparfait qu'il puisse être de construire cette recherche, nous attirons l'attention du lecteur sur le fait que les stratégies des entreprises face aux pénuries de qualifications et de compétences ne sont pas mutuellement exclusives; les concepts que nous utilisons, notamment ceux de compétences, de qualification, de problèmes organisationnels et de technologies, sont mouvants et empruntent simultanément différentes formes; en ce sens cette recherche soulève peut-être plus de questions qu'elle n'apporte de réponses.

Remerciements
Notre recherche s'est effectuée dans le cadre de l'unité de recherche de l'IAE de Lille, le "Centre Lillois d'Analyse et de Recherche en Economie d'Entreprise" (CLAREE), plus précisément au sein de sa composante" Groupe de RechercheAction sur le Potentiel Humain en Entreprise" (GRAPHE). Par la présentation d'étapes intermédiaires de notre travail, nous avons ainsi bénéficié des commentaires et des remarques de l'ensemble de la communauté des chercheurs de ces unités. Au premier chef, nous tenons à remercier les professeurs Alain Desreumaux et Pierre Louart, respectivement responsables du CLAREE et du GRAPHE, pour nous avoir accueilli dans ces centres de recherche. Pierre Louart, puis Francis Guilbert, ditecteurs successifs de 1'lAE, nous ont grandement facilité la tâche par la confiance qu'ils nous ont témoignée. Il n'est pas possible de citer ici tous les chercheurs qui nous ont permis de progresser, par des échanges formels en séminaires, comme durant de longues soirées de discussions parfois animées. Que soient mentionnés parmi les chercheurs de l'lAB de Lille, les professeurs Christophe Bénavent et Philippe Renard, ainsi que les maîtres de Conférences Richard Ladwein et Philippe Opigez, et les professeurs associés Dominique Crié, et Jean-Claude Liquet. Nous avons aussi bénéficié des commentaires de chercheurs à l'occasion de présentations dans divers colloques, dont ceux de l'AGRH (Association francophone de Gestion des ressources humaines) et de l'IRRA (Industrial Relations Research Association). A ce titré, Alain Bernard professeur à l'ESSEC, Raymond Alain Thiétart et Ramon Tortajada, respectivement professeurs à l'Université Paris-Dauphine et Pierre Mendès-France de Grenoble, ont été à divers moments des interlocuteurs privilégiés. Alain Bernard, tout spécialement,

a signé avec nous plusieurs des articles intermédiaires de ce travail. Aude D'Andria, Maître de Conférences en gestion, a contribué à une meilleure lisibilité de cet écrit par ses nombreuses remarques. Parmi les nombreux chercheurs anglo-saxons qui ont été nos interlocuteurs durant ces années de recherche, quatre doivent être tout spécialement remerciés ici. Peter Cappelli, Professeur à la Wharton School de Philadelphie (Pennsylvanie), dont l'influence et la clairvoyance intellectuelle dans le champ des relations industrielles aux Etats-Unis sont reconnues par tous, a été l'initiateur de cette recherche. Ellen O'Connor et Stephen Havlovic, respectivement chercheurs à la Business School de Stanford (Californie) et à l'Université Simon Fraser de Vancouver (Canada) nous ont fait part de leurs compétences spécifiques et. nous ont apporté un soutien moral et amical inestimable. Enfin, Thomas Garavan, de l'Université de Limerick (Irlande) nous a permis d'améliorer plusieurs points de méthodes par ses critiques constructives préalables à la publication de deux articles intermédiaires dans la revue dont il est rédacteur en chef, le Journal of European Industrial Training. Que les reviewers anonymes de cette revue soient associés à son nom. Enfin, nous devons remercier chaleureusement la Fondation Nationale pour l'Enseignement de la Gestion des Entreprises (FNEGE) qui a accepté de financer les premières étapes de cette recherche, et tout particulièrement son secrétaire général, Jean-Claude Cuzzi, qui soutient nos efforts depuis une dizaine d'années.

12

Introduction
Les entreprises du monde entier sont confrontées à la nécessité de disposer de salariés de plus en plus compétents. Le temps n'est plus où il suffisait de produire en masse des biens bon marché de qualité moyenne et standardisée (modèle fordiste). Les entreprises se doivent maintenant de répondre en temps réel aux demandes fluctuantes de clients exigeants et multiples. Pour cela, de nouvelles organisations du travail et de la production sont indispensables. Maintenant, travailler signifie être autonome, responsable et polyvalent. La compétence passe d'abord par la capacité d'adaptation aux événements. Dans ces conditions, il ne suffit pas de recruter ou de former des salariés à des aptitudes scolaires ni même professionnelles, mais plutôt de mettre en oeuvre ces aptitudes dans des situations de travail qu'il est impossible de décrire à l'avance (" competence-based management" ou encore" reprofessionnalisation des emplois "). Or les compétences ne se résument pas à des aptitudes individuelles, elles dépendent aussi du milieu de travail dans lequel évoluent les salariés. Elles dépendent plus précisément de la manière dont les entreprises se structurent pour identifier les problèmes auxquels elles font face et des méthodes d'action pour répondre à ces problèmes. Un salarié très" apte" peut ainsi se révéler incompétent parce que les règles et les méthodes de travail de l'entreprise ne lui permettent pas de mettre en oeuvre efficacement ces aptitudes. Un vendeur conscient de travailler dans un groupe peut-il vraiment mettre en oeuvre ses capacités de coordination si sa rémunération dépend de son chiffre d'affaires personnel, ce qui le met en concurrence directe avec ses collègues? Un salarié peut être très compétent durant une période et devenir incompétent face à de nouveaux événements (nouvelles demandes de clients, nouveaux procédés de fabrication, etc.). Au temps de la mini-informatique, les équipes de conception de systèmes étaient performantes. Avec la micro-informatique et les réseaux

internes, ces mêmes équipes doivent apprendre à écouter les clients et savoir répondre à leurs demandes variées, quitte à remettre en cause les architectures informatiques qu'elles maîtrisent et préféraient installer. Ces questions deviennent cruciales dans le cadre des fortes turbulences de l'économie mondiale.

Un monde différent
Le monde, dans ses dimensions économiques, sociales mais aussi culturelles et psychosociologiques, ne cesse de se globaliser et de se complexifier. La "concurrence" entre entreprises et entre systèmes productifs se manifeste sans cesse par de nouvelles formes. Dans ce contexte, la formation du personnel et en fait, à travers elle, l'acceptation du construit organisationnel par tous les membres de l'organisation, apparaît clairement aux yeux des analystes comme le vecteur d'un avantage compétitif durable. C'est pourquoi elle devient une priorité pour les entreprises qui veulent survivre sur leur marché et donc conquérir de nouvelles parts de marché; elles doivent faire face à l'arrivée de nouveaux compétiteurs provenant de pays en développement rapide, qui mettent aujourd'hui à malles anciennes positions hégémoniques. La compétition internationale s'est accrue considérablement depuis la fin des années 70, et la réponse en terme de technologies avancées n'est pas forcément la seule solution; les nouveaux concurrents sur les marchés ne s'imposent pas armés de la seule technologie. Reconnaître que le facteur humain est une pièce importante de leur dispositif n'est pas non plus suffisant. Les économies nationales qui ont dominé durant le 20èmesiècle avec une conception mécanique de l'organisation du travail ont cherché des solutions dans les "Ressource humaines ", et, dans l'état actuel de la compétition 14

internationale, ils ne les ont pas trouvées [Coriat, Taddei, 1993, 1994]. Ces processus relèvent de mécanismes bien plus complexes que ceux qui sous-tendent la plupart des méthodologies de restructuration du travail en entreprise ([Morin, 1994], [Appelbaum, Batt, 1994]). S'il est effectivement nécessaire de dégager les facteurs technologiques et humains nécessaires à la réussite économique, il s'agit essentiellement de définir une nouvelle conception de l'organisation du travail et, au-delà, de l'économie. Comme le disait Pascal, "je n'ai rien inventé, tout existait avant que je n'arrive, la chose que j'ai faite c'est de voir les choses sous une perspective différente".

Une conception du monde différente
Pendant longtemps, la solution fondée sur une conception mécaniste et linéaire du système organisationnel a régné sur les principes du management avec comme fondement le déterminisme technologique [Coriat, 1990, 1991], [O'Connor, 1996]. Les nouveaux compétiteurs sur le marché mondial ont fait surgir dans notre planète économique une conception d'un ordre tout à fait différent. A une conception technologique fondée sur des principes linéaires, ils se sont imposés avec une raison de type dialectique, où les facteurs humains sont réellement devenus un des facteurs économiques: la conception même du travail a été modifiée. Les entreprises qui relèvent des anciennes hégémonies ont d'abord répondu par un approfondissement de la logique mécaniste. Par exemple, dans le secteur de l'automobile, Womack et alii (1991) ont démontré d'une manière remarquable que si Renault fut l'entreprise la plus robotisée dans les années 80, elle fut aussi celle qui était la moins productive.. En effet, les 15

dirigeants de Renault ont cherché dans la technologie la solution à leurs problèmes. Ils se sont retrouvés dans une situation de contre-productivité justement à cause de ceux que l'on avait voulu éliminer sous couvert d'une entreprise moderne: les salariés. La recherche de la flexibilité et de l'adaptation passe au premier chef par les hommes" censés" faire fonctionner le monde économique. Sans eux, aucun espoir d'une économie ni d'une société nouvelle. Sans eux, même les meilleures machines du monde ne pourront fonctionner. Si le facteur humain se doit d'être reconnu dans les faits, le concept de technologie doit abandonner sa conception déterministe simple, pour emprunter une conception beaucoup plus complexe. La technologie est un concept multipolaire. Autant certains mises en oeuvre de la technologies sont orientés vers une plus grande compétence de la part des salariés (Upskilling) qui les utilisent, autant elles peuvent aussi s'orienter vers une orientation d'appauvrissement des compétences (deskilling) [Kern et Schuman, 1989].

Une conception du travail fondée sur I 'humain
Porter un regard différent sur la société en considérant que les salariés des nouvelles entreprises seront plus intelligents et plus critiques est un impératif qui relève d'une conception et d'un ordre nouveau. Mais alors même que les managers reconnaissent que les salariés doivent être plus intelligents et plus critiques, les restructurations à l'oeuvre laissent sur le côté de plus en plus de laissés pour compte. Ceci est particulièrement flagrant dans la société qui a servi de modèle à la construction des structures économiques et des modes de management. A ce titre, le rapport Benton - Noyelle [1991] fait apparaître qu'aux 16

Etats Unis, 20% de la population est illettrée, alors même que chaque année, plus de 20 milliards de dollars sont perdus par les entreprises américaines faute de compétences et de qualification du personnel en poste. Le facteur humain, élément des sociétés de demain se concrétise dans les métiers et dans les postes de travail. Plusieurs groupes de travail ont déjà pris conscience de son importance. C'est ainsi que Workforce 2000 [Johnston, 1987] met en évidence que 50% des métiers du troisième millénaire sont inexistants à ce jour, et que les structures gouvernementales, éducationnelles, ou professionnelles n'ont pas réussi à savoir comment les développer. Ce sont souvent des solutions d'urgence qui sont mises en place, dans les entreprises comme au niveau de la société, sans réflexion fondamentale préalable en terme de structures socio-économiques, éducatives et de relations sociales. Les compétences et les qualifications sont abordées d'une manière descriptive et statique, par des accumulations de décompositions analytiques, alors qu'elles nécessitent des approches dynamiques, holistiques et critiques. A force de découpage, on perd l'intérêt même des catégories de compétence et de qualification. Alors, pour" re-former" les personnels et gérer les laissés-pour-compte, des programmes de formation très techniques et descriptifs sont mis en place. S'il est vrai que les salariés y sont mieux" formés ", en revanche, ils n'y acquièrent ni statut de sujets pleinement acteurs ni capacités critiques, éléments justement indispensables aux entreprises et à la société du troisième millénaire. Sont en cause, en premier lieu, les perceptions rationalisatrices des dirigeants économiques et des multiples strates de décideurs (managers) ([Appelbaum, Batt, 1994], [Kochan et alii, 1994], [March, 1972]). 17

De

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problèmes

Il a été considéré que pour pallier les pénuries de compétences et de qualifications, les programmes de formation devaient simplement être accentués. S'il est vrai que ces programmes peuvent fonctionner sur le plan des aptitudes générales, tel n'est pas le cas pour les pénuries de compétences et de qualifications. On voit dès lors apparaître que cette solution" de bon sens" est trop simple pour remédier au mal des sociétés d'aujourd'hui et de demain. Les concepts de compétence et de qualification revêtent un caractère multidimentionel, il est nécessaire de penser à partir de plusieurs types de compétences et de plusieurs types de qualifications dans des cohérences systémiques.

Une recherche

U

quantitative"

Les notions mêmes de compétence et de qualifications n'ont rien de naturel. Leur utilisation nécessite examen. Cet examen ne peut se faire sans prendre en compte les transformations actuelles des systèmes productifs dans le cadre des nouvelles conditions socio-économiques auxquelles il est brièvement fait allusion ci-dessus. C'est pourquoi nous commençons par préciser à partir d'une revue de littérature volontairement limitée pourquoi les évolutions des systèmes productifs amènent les entreprises à se préoccuper des compétences et non plus seulement des qualifications. Mais nous montrons aussi que l'approche conceptuelle appliquée des compétences pose des problèmes méthodologiques que nous devons prendre en compte dans notre étude. Ces problèmes ne sont pas indifférents aux choix opérés dans les modalités de gestion des compétences dans les entreprises. 18

Nous déduisons de cette étude une méthodologie appropriée au traitement du questionnaire étendu que nous utilisons, auquel ont répondu plus de 350 entreprises américaines. Cette méthodologie nous permet de mettre en évidence des résultats nuancés' mais néanmoins utilisables. En cohérence avec les résultats de nombreux travaux appliquées aux évolutions des systèmes productifs, nous basons notre conceptualisation sur une approche de type systémique. Celle-ci est construite par des traitements statistiques approfondis qui nécessitent un nombre relativement élevé de variables observées dans plusieurs centaines d'entreprises. Notre étude montre que face à des environnements identiques, toutes les entreprises américaines ne réagissent pas de la même manière. Pour mettre fin aux pénuries de compétences et de qualifications les entreprises américaines ne réagissent jamais de la même façon, que ce soit au niveau global ou sectoriel. Plus précisément, notre rapport établi de manière significative que les entreprises peuvent être distinguées selon trois types d'approches que nous avons intitulés: "configuration réactive faible ", " configuration large ", et" configuration à la fois large et sélective". En dégageant ces trois configurations, nous montrons que les réactions des entreprises américaines du panel aux pénuries de qualifications et de compétences ne peuvent être appréhendées, et ne prennent du sens, que dans le cadre de relations proprement systémiques, c'est-à-dire en dialectique avec les principales dimensions de gestion de l'organisation du travail. Notre approche quantitative est ainsi pleinement cohérente avec l'un des enseignements majeurs de nombre d'études de cas traitant de la qualification et des compétences

19 ,II

d'une manière critique de l'approche dite substantialiste2. Il apparaît que la majorité des entreprises de notre large échantillon gèrent les compétences de leurs salariés par la centralisation directive. Il s'agit d'un mode d'action néotaylorien au sein d'une démarche néo-fordiste globale d'amaigrissement des structures. Ces entreprises gèrent les aptitudes, voire les compétences cognitives, par la flexibilité externe réactive. Elles s'avèrent incapables de gérer ce qui est au coeur des compétences attendues par le nouveau système productif, les compétences interactives. D'autres, bien moins nombreuses, adoptent des problématiques internes qui lient transformation des postes et développement des compétences interactives chez les salariés présents. Elles prennent des risques et se donnent ainsi les moyens d'une réelle flexibilité interne et proactive, donc offensive. En outre, au niveau du modèle général que nous élaborons, il ressort que les facteurs de contextualisation et de pratiques des entreprises ne jouent pas sur les choix stratégiques des entreprises. Ceci est une contribution au questionnement du rapport entre la philosophie de la liberté individuelle et le déterminisme des entreprises par rapport à certains facteurs de contingence. Si nos résultats aboutissent à dire que les facteurs de contingence que nous avons répertoriés semblent ne pas avoir d'effets sur les stratégies des entreprises, il invite aussi à la prudence, pour ne pas reconnaître hâtivement une philosophie de la liberté et de la volonté des chefs d'entreprise. Car, si les facteurs de contexte semblent ne pas être déterminants des stratégies des entreprises, ils n'indiquent pas que les entreprises agissent librement dans leur environnement, car des systèmes de

2 _ Nous expliquons ce que recouvrent ces termes dans notre revue de littérature dans le premier chapitre. 20

régulations et des lois de fonctionnement existent. Reconnaître une liberté absolue des entreprises à choisir serait quelque peu illusoire. En effet, il faudrait plutôt reconnaître une liberté relative qui se situerait à plusieurs niveaux (pas seulement au niveau des secteurs) et non pas au niveau des «contextes et pratiques ». Enfin, au niveau sectoriel, notre rapport établit que les entreprises réagissent différemment selon le secteur dans lequel elles sont implantées. Une étude détaillée sur le secteur de la chimie et de la métallurgie indique que les entreprises utilisent un éventail assez restreint de solutions pour mettre fin aux pénuries de compétences et de qualifications. Elles ont une tendance à se spécialiser dans leurs choix d'une manière qui correspond à l'histoire de chacun de ces deux secteurs aux Etats Unis. Par ailleurs, une étude portée sur le secteur de l'électronique et des outils de précision indique clairement que les entreprises de ces deux secteurs ont tendance à utiliser un panel assez large dans la manière de mettre fin aux pénuries de compétences et de qualifications. C'est dans ces secteurs, et notamment dans l'électronique, que l'on constate les tentatives les plus marquées pour lier la gestion interne des compétences avec de nouveaux modes de relations professionnelles. Là aussi, les dynamiques de gestion des compétences et de qualifications sont cohérentes avec 1'histoire économique et sociale de ces secteurs. Avant d'entrer dans les détails de notre étude, il convient de souligner que ces résultats ne peuvent se résumer de manière simple. Le principal acquis de cette recherche réside dans la complexité des phénomènes. A l'évidence, des solutions simples et générales rie peuvent être préconisées. Gérer les compétences et les qualifications nécessite à la fois la prise en compte de multiples facteurs, que nous identifions dans les pages qui suivent, une grande rigueur dans cette gestion, et une prise de 21

risque importante, à la hauteur des défis engendrés par la mutation des systèmes productifs.

22

Chapitre I Nouveau système productif, nouveaux emplois, nouvelles qualifications?

Il est entendu dans l'opinion commune en management que les entreprises manquent de compétences. Aux Etats-Unis, la question est récurrente depuis plus de vingt ans: que faire face au «Skill Shortage» ? Mais ceci n'a rien d'une évidence naturelle, il convient de comprendre la portée et le sens de cette perception entrepreneuriale. Dans le contexte de la mutation socio-économique actuelle, les transformations de l'emploi (au sens des économistes) sont au coeur des restructurations des entreprises, en France comme aux USA [Morin, 1994], [Kochan et alii, 1994]. Ces transformations de l'emploi sont liées à la profonde mutation en cours des systèmes productifs nationaux. Pour de nombreux auteurs, ces transformations se caractérisent, voire sont expliquées, par l'émergence d'un modèle de la compétence [Gazier, 1992, p.342 sq.]. Nous commençons par caractériser ce modèle, à travers la question de savoir s'il s'agit d'un modèle unique qui se développe dans tous les systèmes productifs. La diversité des types d'organisation d'entreprise qui ont recours à la notion de compétence est telle que la réponse est nuancée. Il apparaît que la question doit être reformulée. Il ne

s'agit pas tant de savoir si émerge un réel modèle de la compétence dominant, mais de tenir compte de l'imprécision de la notion de compétence elle-même. Notre survol de quelques références importantes en ce domaine montre que la notion est polysémique, et que son approche par les anglo-saxons est très différente de celle menée en France par nombre de chercheurs en sciences de gestion. Si l'approche substantialiste du concept de compétence est rejetée par ces derniers ([Dietrich, 1995], [Brabet et alii, 1993, notamment Thomas], par exemple), force est de constater qu'elle domine les approches empiriques et appliquées [Levy-Leboyer, 1995], et particulièrement dans les analyses anglo-saxonnes. Au-delà des différences épistémologiques, il convient de remarquer que les praticiens tendent à adopter en France aussi les concepts substantialistes. Les limites de ces derniers ne doivent pas nous interdire de les utiliser dans une approche quantitative, à condition de délimiter avec précaution le domaine de validité des mesures que nos données empiriques permettent de construire.

1- Vers un nouveau modèle productif... Oui, mais lequel?
La question des qualifications et des compétences ne peut être abordée indépendamment de celle de l'émergence hypothétique d'un nouveau système productif dominant. A l'évidence, des forces sont à l'oeuvre qui poussent les entreprises des PDEM3 vers un modèle sinon unique, du moins qui présente de nombreuses similitudes [groupe de Lisbonne, 1995, p. 120 sq.]. Pour ce qui nous intéresse ici, ce modèle inclut une redéfinition complète du mode de travail et
3_" Pays développés à économie de marché". 24

d'organisation de celui-ci ([Morin, 1994], [CGP, Boissonnat et alii, 1995, p. 74 sq.]). Les économistes de la régulation ont proposé une conceptualisation de ce mouvement qui présente l'avantage de relier la question des qualifications et des compétences avec la mutation globale du système productif. Une synthèse globale a été proposée par Robert Boyer [Boyer, Durand, 1993]. Il n'est pas dans notre objet de discuter la validité globale de ce modèle. Le présenter succinctement permet de replacer la question des qualifications et des compétences dans la dynamique socioéconomique globale qui lui donne son sens [Stankiewicz, 1989]. " Son intérêt est de permettre un passage du niveau de la firme à la dynamique globale et vice-versa" [Boyer, Durand, 1993, p.12]

1-1- Du modèle Fordiste au modèle Toyotiste: une nouvelle stratégie de GRH
Boyer définit un système productif de manière mésoéconomique à partir de l'interdépendance de composantes de trois domaines de critères: "des principes de gestion, une articulation avec la sous-traitance et la concurrence4, enfin des modalités de gestion de la relation salariale" [Boyer, Durand, 1993, p. Il]. Il définit ainsi de manière précise ce qu'il entend par système productif Fordiste et système productif Toyotiste5.

4_

Ce que R. Boyer résume sous le vocable organisation, en un sens assez particulier, différent de celui courant en sciences de gestion [note de DB]. 5_ Ou encore système productif Uddevaliste, cette ambiguïté sémantique relevant d'une discussion du concept même de système productif. Cette discussion implique le domaine de la qualification et des compétences, 25

Dans chaque cas, chacun des trois domaines des systèmes productifs est décomposé en quatre composantes. Des interdépendances opèrent entre certaines de ces composantes (et non de domaine à domaine), interdépendances qui structurent et dynamisent le modèle. Certaines interdépendances sont de type " A alors B ", d'autres de type " A implique B " (dialectique, ou encore interaction entre A et B). Nous présentons ci-dessous les 12 composantes de chacun de ces systèmes6.

comme la discussion de nos résultats infra le montre. 6_ Le lecteur trouvera en annexe l'enserhble des interdépendances présentées par R. Boyer, nous ne discutons dans le corps du texte que les interdépendances pertinentes pour notre objet. 26

Le système productif du Fordisme :
Principes de gestion: Pl : "Rationaliser le travail et mécaniser autant que possible" P2 : "D'abord concevoir, puis produire et organiser le travail" P3 : " Vendre ce que l'on sait produire" P4 : " Produire à coût décroissant des biens standardisés, fût-ce de qualité médiocre" Organisation: 01 : "Production en série pour la demande stable et croissante, par lots pour le reste" 02 : "Centralisation de la plupart des décisions, y compris de production, dans des divisions spécialisées" 03 : " Intégration verticale et réseaux de sous-traitants" 04: "Les sous-traitants amortisseurs des fluctuations de demande, cibles des réductions de coût"

Relations salariales: RI : "Division du travail et spécialisation, comme source de productivité" R2: "Contenu en éducation et formation minimale dans l'atelier, maximale dans la hiérarchie"

R3 : " Contrôle hiérarchique et incitations financières pour faire accepter un travail eu stimulant" R4 : " Relations du travail conflictuelles"

27

Parmi les neuf interdépendances relevées par Boyer dans le cadre du système productifFordiste, cinq d'entre elles ont un rapport direct ou indirect avec les qualifications et les compétences, ce qui montre l'importance de cette problématique pour caractériser le système productif Fordiste. Si la question de la qualification et de la compétence est à 1'honneur depuis quelques années dans la plupart des analyses et des discours d'entreprise, ceci ne doit pas faire oublier que le problème est présent depuis l'origine du Taylorisme ([Baron et alii, 1983], [Besson, 1996]), sinon depuis le début du capitalisme industriel lui-même ([Gaudemar, 1979 et 1982]). Les interdépendances liées compétences sont les suivantes: aux qualifications et

Pl : " Rationaliser le travail et mécaniser autant que possible"

alors

RI : " Division du travail et spécialisation, comme source de productivité"

P2 : "D'abord concevoir, puis produire et organiser le travail"

alors

R2 : " Contenu en éducation et formation minimale dans l'atelier, maximale dans la hiérarchie" et R3 : " Contrôle hiérarchique et incitations fmancières pour faire accepter un travail peu stimulant"

P3 :" Vendre ce que l'on" sait produire

alors

02 : " Centralisation de la plupart des décisions, y compris de production, dans des divisions spécialisées"

28

02 : " Centralisation de la plupart des décisions, y compris de production, dans des divisions spécialisées"

interaction

R3 : " Contrôle hiérarchique et incitations fmancières pour faire accepter un travail peu stimulant"

02 : " Centralisation de la plupart des décisions, y compris de production,dans des divisions spécialisées"

interaction

R4 : " Relations du travail conflictuelles"

Dans ce modèle, la tendance à la déqualification dans le capitalisme contemporain, si discutée [Besson, 1996], est conceptualisée dans le système productif Fordiste. On remarque que d'après ce modèle le management des entreprises ne prend pas en compte la compétence dans l'organisation du travail du fait d'un enchaînement dialectique qui lie autant les relations de travail (au sens des Industrial Relations) aux principes tayloriens (rationalisation et division du travail, contrôle, stimulants matériels) qu'avec le contenu en éducation requis pour tenir les postes de travail (qui renvoie à la problématique déqualification - surqualification), les principes de relations au marché (produire puis vendre) et l'organisation structurelle (centralisation). D'une manière partiellement symétrique (que nous discuterons plus bas), R. Boyer énonce ainsi les composantes du système productif Toyotiste :

29

Le système productif alternatif au Fordisme~ le Toyotisme et/ou l'UddevalismeZ :
Principes de gestion: Pl' : "Optimiser la productivité globale des facteurs (équipement, travail, matières premières, stock) "

P2' : "Intégrer recherche, développement, organisation de la production et réseaux de vente" P3' : "produire ce que l'on vend, grâce à une observation continue et détaillée des marchés" P4' : "produire des biens différenciés de qualité, à des coüts décroissants" Organisation 01' : "Insertion de la demande dans le processus productif: production de masse de produits différenciés" 02' : "Décentralisation la plus complète des décisions concernant la production, réduction de la hiérarchie intermédiaire"

03' : "Insertion dans des réseaux et opération de partenariat, afin de bénéficier des gains de spécialisation et de coordination" 04' : "Contractualisation longue de la sous-traitance afin de

7_Dans la deuxième partie du même ouvrage [Boyer, Durand, 1993], Durand critique de fait la description par Boyer du Toyotisme, en insistant sur la différence conceptuelle entre Toyotisme et Nipponisme, et en soulignant que l'on ne peut assimiler Toyotisme et Uddevallisme (cf. infra dans la discussion de nos résultats). 30

promouvoir qualité et innovation" Relations salariales: RI' : "Recomposition des tâches de production, maintenance, contrôle de la qualité et gestion de l'atelier " R2' : "Synergie entre un niveau minimal d'éducation et une formation professionnelle, afin de maximiser la compétence " R3' : " Politique de Ressources humaines développant la loyauté et la compétence des salariés " R4' : "Un compromis à long terme entre direction et salariés: compétences et loyautés en échange d'une stabilité de l'emploi et/ou partage des résultats financiers de l'entreprise"

Parmi les sept interdépendances relevées par Boyer dans le cadre du système productif toyotiste, la presque totalité d'entre elles (six sur les sept) ont un rapport direct ou indirect avec les qualifications et les compétences. Le Toyotisme apparaît clairement centré sur la prise en compte des compétences dans les entreprises:

31

R4' : " Un compromis à long terme entre direction et salariés: compétences et loyautés en échange d'une stabilité de l'emploi et/ou partage des résultats fmanciers de l'entreprise"

alors

PI': " Optimiser la productivité globale des facteurs (équipement, travail, matières premières, stock) "

PI': " Optimiser la productivité globale des facteurs (équipement, travail, matières premières, stock) "

alors

RI' : " Recomposition des tâches de production, maintenance, contrôle de la qualité et gestion de l'atelier"

Pl' : "Intégrer recherche, développement, organisation de la production et réseaux de vente"

alors

R2' : " Synergie entre un niveau minimal d'éducation et une formation professionnelle, afm de maximiser la compétence" et R3' : " Politique de Ressources humaines développant la loyauté et la compétence des salariés"

Pl' : " Intégrer recherche développement, organisation de la production et réseaux de vente"

alors

03' : " Insertion dans des réseaux et opération de partenariat, afm de bénéficier des gains de spécialisation et de coordination" et 04' : " Contractualisation longue de la sous-traitance afm de promouvoir qualité et innovation"

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