L'ACCOMPAGNEMENT MANAGÉRIAL ET INDUSTRIEL DE LA PME

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L'accompagnement managérial et industriel (AMI) : quelle signification ? pourquoi ? pour qui ? et à quels besoins répond-il ? L'AMI est une méthode souple mais rigoureuse d'accompagnement des responsables d'entreprises à partir d'un réseau de compétences constitué de dirigeants, de consultants et/ou de chargés de mission institutionnels et d'universitaires. L'AMI par une intégration permanente des ressources internes et externes ou territoriales, facilite ainsi une meilleure dynamisation de la vision entreprenariale du chef de la PME.
Publié le : mercredi 1 novembre 2000
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EAN13 : 9782296426948
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L'ACCOMPAGNEMENT
MANAGERIAL ET INDUSTRIEL DE LA PME

Collection Economie Plurielle
dirigée par Henry Panhuys et Hassan Zaoual La collection «Economie Plurielle» a pour ambition de développer le pluralisme dans les sciences sociales et particulièrement en économie. Cet objectif est devenu, aujourd'hui, une nécessité tant du point de vue des faits que du point de vue des théories et des paradigmes relevant du domaine de l'Homme. Leur cloisonnement s'avère être un obstacle à l'interprétation des mutations en cours. L'irruption et la diffusion de la société de la connaissance et de l'information ainsi que l'importance du sens et des croyances dans les pratiques d'acteurs supposent un changement radical dans l'épistémologie des sciences sociales. Dans ce but, la collection se veut aussi un lieu de dialogue et d'échanges entre ,praticiens et théoriciens de tous horizons.
Ouvrages déjà parus sous l'égide du Réseau Cultures et/ou du GREL

J.P. LALÈYÊ, H. PANHUYS, Th. VERHELST, H. ZAOUAL (sid), Organisations économiques et cultures africaines. De l 'homo œconomicus à l 'homo situs. Ouvrage collectif publié dans la Collection «Etudes Africaines », Réseau Sud-Nord Cultures et Développement! Université Saint-Louis du Sénégal, sept. 1996, 500 p. B. KHERDJEMIL, H. PANHUYS, H. ZAOUAL (sid), Territoires et dynamiques économiques. Au-delà de la pensée unique. Actes Colloque GREL - Univ. du Littoral, Dunkerque (mai 1997), mai 1998,228 p. H. ZAOUAL (ed), La socio-économie des territoires. Expériences et théories. Colloque GREL, Dunkerque (mai 1997), sept. 1998, 352 p. S. LATOUCHE, F. NOHRA, H. ZAOUAL, Critique de la raison économique, Introduction à la théorie des sites symboliques. Préface d'A. KREMER-MARlETTI, in «Collection Epistémologie et Philosophie des Sciences », sept. 1999, 125 p. H. PANHUYS et H. ZAOUAL (sId), Diversité des cultures et mondialisation. Au-delà de l' économisme et du culturalisme. Ouvrage collectif Réseau Cultures I GREL-Univ. du Littoral, mars 2000, 214 p.

Gérard A. Kokou DOKOU Maurice BAUDOUX Michel ROGE

L' A,CCOMP AGNEMENT MANAGERIAL ET INDUSTRIEL DE LA PME
L'Entrepreneur, l'Universitaire et le Consultant

Préface de Jean-Pierre DEBOURSE

L'Harmattan 5-7, rue de l'École-Polytechnique 75005 Paris France

L'Harmattan Inc. 55, rue Saint-Jacques Montréal (Qc) CANADA H2Y lK9

L'Harmattan Hongrie Hargita u. 3 1026 Budapest HONGRIE

L'Harmattan Italia Via Bava, 37 10214 Torino ITALIE

~L'Hannattan,2000

ISBN: 2-7384-9933-3

Remerciements
A tous ceux qui ont permis à cet ouvrage de voir le jour, nous tenons à exprimer toute notre reconnaissance. Au Conseil Régional Nord - Pas-de-Calais qui, en finançant les opérations «Jeunes Commerciaux» et «Diplôme Universitaire des Cadres Commerciaux dans l'Industrie », a permis de disposer d'un champ d'expérimentation et d'observation portant sur plusieurs centaines de PME industrielles. A Messieurs Rémi PAUVROS, Directeur Général de l'Agence Régionale de Développement (A.R.D.), Michel CARPENTIER, Directeur à l'A.R.D. et Mademoiselle Pascale CAULIER, Chargée de mission à l'A.R.D. qui ont mis en œuvre ces opérations de 1989 à 1999, en collaboration étroite avec les I.U.T. de Dunkerque, de Lens et de Valenciennes, leurs corps enseignants, l'association EGEE et les consultants. Aux nombreuses PME qui ont fait le pari de s'inscrire dans un programme expérimental et ont ainsi largement contribué à son succès, à son amélioration et à son extension. Plus particulièrement aux entrepreneurs suivants: Messieurs Redien (société APRA à Tilloy-Les-Mofflaires), Olivier (société Olivier à Carvin), Grauwin (société Grauwin à Oignies), Peter (société Peter à Labeuvrierre), Lainé (société Glineur à Maing), Jette (société Mecajet à LignyHaucourt), Waudenvorde (société Lapcanor à Lens), Plaetvoet

(société Plaetvoet à Coudekerque-Branche), Defer (société Quattro à Cuincy) et Camel (société Camel Haudrincourt). Aux autorités et aux acteurs clés de l'Université du Littoral Côte d'Opale (ULCO), de la Chambre de Commerce et d'Industrie de Dunkerque (C.C.LD.), de La maison du Développement Economique (Mission Locale ou Entreprendre Ensemble), de la Maison de la Recherche en Sciences de l'Homme de Dunkerque, du laboratoire Institut des Mers du Nord (LM.N.), du Département Techniques de Commercialisation de l'I.U.T. SaintOrner/Dunkerque, du Département Administration Appliquée et de l'Institut Supérieur de Commerce de Dunkerque (ISCID). Et bien sûr aux collègues et amis de l'Equipe de Recherche sur l'Ingénierie et le Management des Espaces littoraux et fluviaux (ERIME) du laboratoire Institut des Mers du Nord. Enfin, nos remerciements s'adressent également à Madame Nadine Lefebvre, du Bureau Lefebvre à Bruxelles, et à Monsieur Henry Panhuys, consultant international, qui ont assuré avec compétence et motivation, respectivement la préparation informatique et la supervision du prêt-à-clicher conformément aux exigences des Editions I'Harmattan.

SOMMAIRE

PREFACE
INTRODUCTION GENERALE
CHAPITRE 1 : Spécificités de la PME et principaux outils d'accompagnement CHAPITRE 2 : L'accompagnement managérial et industriel par réseau de compétences: concept et méthodologie

Il 15

21

63 103

CHAPITRE 3 : L'accès à l'innovation globale CHAPITRE 4 : L'accompagnement managérial et industriel: un mode d'approche du marché CHAPITRE 5 : L'accompagnement managérial et industriel: un mode de structuration des fonctions stratégiques
CHAPITRE 6 : Vers une approche de l'accompagnement à la création d'entreprise

145

181

225 263 269 287 289

CONCLUSION GENERALE BIBLIOGRAPHIE
AUTEURS ET ADRESSES

TABLE DES MATIERES

Préface
L'origine de l'ouvrage des trois auteurs repose sur une expérience originale, riche et efficace dont ils ont déduit une méthode d'aide au développement des PME: L'accompagnement managérial et industriel de l'entreprise et de son dirigeant - AMI. Cette expérience s'appuie sur une coopération étroite entre des dirigeants' de PME, des universitaires, des consultants d'entreprise, des étudiants stagiaires et des partenaires institutionnels: CCI, Collectivités locales et Agence de développement. Pour l'essentiel elle s'est déroulée et se déroule dans le Dunkerquois. Elle a pour objectif de favoriser dans la PME le développement commercial, l'innovation, la vision et la mise en œuvre stratégiques. Le chef d'entreprise travaille à ces développements, avec l'aide des consultants et universitaires, s'appuyant sur leur prolongement par des missions longues d'étudiants en entreprise. Les partenaires institutionnels (Collectivités, CCI et Agence de développement) apportent leurs réseaux et leurs moyens. L'efficacité de ce programme est élevée et sensiblement supérieure à nombre de programmes d'aide au développement des PME parce qu'il y a, à la fois, coordination des partenaires aux compétences multiples et de grande utilité et coopération profonde au sein de l'entreprise avec son dirigeant et son équipe. L'opération d'accompagnement managérial et industriel à la PME repose aussi sur une compréhension profonde des mécanismes de développement des PME par appel aux compétences externes.

Les PME doivent assurer pratiquement toutes les fonctions d'une grande entreprise sans pouvoir disposer de compétences différenciées et d'une division très fonctionnelle du travail. Comment assurent-elles l'obtention de ces compétences? En premier lieu, par l'exercice par un petit nombre de personnes de métiers et de fonctions différenciés, par exemple manager en même temps des projets et des activités traditionnelles opérationnelles, acquérir une polyvalence fonctionnelle, gérer simultanément et non séquentiellement des activités multiples, vivre en permanence avec chacune des dimensions de l'acte d'entreprendre. Ceci est évidemment à la source de la richesse et de la difficulté du métier de dirigeant de la PME. En second lieu, les dirigeants de PME apprennent et se développent beaucoup par leurs relations avec leurs pairs; dans beaucoup de c~ltures d'entreprises, il s'agit du mode privilégié de relation avec l'environnement. Ceci repose sur la vertu de l'exemple, l'approche inductive, la confiance en ceux qui partagent assez exactement leur destin. Pour avoir animé tant de groupes de développement de dirigeants de PME, nous avons rapidement compris qu'un message était surtout efficace s'il était « inventé» par les dirigeants eux-mêmes et marqué de la justification d'une expérience réussie d'entreprise. La troisième approche appartient au domaine si considérable de l'intervention de tant de partenaires externes de l'environnement plus ou moins proche du dirigeant. C'est à ce domaine qu'appartient l'AMI, la belle expérience de nos auteurs. Cette relation avec les environnements a pour fonction de faire comprendre aux dirigeants ces environnements, leur complexité, leurs dynamiques d'évolution. Elle a aussi pour mission d'apporter des compétences que la PME n'a pas la possibilité de disposer par elle-même à temps plein et dans son organisation. Elle a pour vertu aussi quand elle est efficace de favoriser un apprentissage du dirigeant et des équipes de PME pour progressivement pouvoir se dispenser de certaines compétences externes; ceci notamment quand la PME devient progressivement plus grande. Dans l'AMI, le dirigeant a une ouverture d'esprit, une volonté d'apprentissage et une confiance dans les réseaux externes auxquels il s'intègre. 12

Le consultant a un rôle d'apport d'expertise, de relais et de médiateur vis-à-vis de différents environnements pertinents. Il est un facilitateur de transferts. L'étudiant par son insertion longue est un intégrateur de méthodes, un réalisateur de tâches d'aide, un questionneur des pratiques. L'universitaire est un coach de l'étudiant, un artisan d'un dialogue avec le consultant et un apporteur de méthodes, d'innovations et d'enseignement. Les partenaires institutionnels sont les initiateurs et les garants des réseaux, les médiateurs et les simplificateurs vis-à-vis d'environnements plus complexes, les apporteurs de ressources pour en réduire les coûts pour les entreprises. La convivialité dunkerquoise n'est pas un des moindres ingrédients de ce cocktail de réussite. L'expérience concerne les stratégies de développement, l'action commerciale et l'innovation technologique. Elle s'avère aussi efficace pour la création d'entreprise. Elle est reproductible. Une autre leçon se dégage en filigrane de l'AMI et des relations de l'entrepreneur, de l'universitaire et de l'étudiant, c'est aussi que chacun d'entre eux est conduit, plus ou moins insensiblement, à exercer le rôle de l'autre: l'entrepreneur enseigne, l'universitaire gère des projets, le consultant devient chercheur, et espérons-le toujours tous étudiants.

Jean-Pierre DEBOURSE Professeur Agrégé des Universités Directeur Général du Groupe ESe Lille

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Introduction générale
Le monde de la petite et moyenne entreprise industrielle est l'objet de nombreuses études et recherches du fait de son rôle central et essentiel dans le tissu économique et de ses spécificités par rapport à la grande entreprise. Sa contribution à l'emploi, aux transformations du système productif, à l'aménagement du territoire et au développement local ne fait plus de doute. Parallèlement, et pour les mêmes raisons, ce monde de la PME industrielle est l' objet de l'attention, voire de la sollicitude, des pouvoirs publics à tous niveaux: européen, national, régional et local. Il pourrait donc apparaître que les PME bénéficient en quelque sorte d'un environnement privilégié devant leur assurer les conditions optimales de croissance, de développement et de transformation. Or, l'analyse de leur évolution conduit à un constat nettement plus nuancé qui amène à s'interroger sur leur capacité à mobiliser et à s'approprier de manière la plus efficace possible les dispositifs d'aide et de conseil, théoriquement à leur disposition et à réfléchir à une méthode qui leur permette cette mobilisation et cette appropriation. Pour ce faire, on s'appuie souvent sur des méthodes collectives. Il faut rappeler que les travaux relatifs à l'approche collective en management stratégique traitent de plusieurs thèmes. On note essentiellement les réseaux interentreprises (Poulin, Montreuil et Gauvin, 1994), les actions concertées de modernisation et de développement (Chappoz, 1991), la mise en place de la planification stratégique (Desreumaux, 1979) et de la démarche qualité (Paturel et Barriol, 1999), l'apprentissage stratégique (Devaux, 1985) ainsi que l'innovation et le transfert de technologie entre groupes et PME (Brenet, 1992). Ces travaux insistent sur le rôle d'interface que joue le consultant auprès de

plusieurs chefs de PME dans une démarche collective d'apprentissage stratégique et d'internalisation de nouvelles techniques managériales. Mais dans la démarche de l'accompagnement, l'universitaire et le consultant sont dans une position de rechercheaction. L'approche qu'ils utilisent s'apparente à l'ethnométhodologie (Garfinkel, 1967). La construction de la connaissance se fait en interaction avec les acteurs organisationnels. En effet, pour faire évoluer la PME industrielle, il faut vivre de l'intérieur l'état d'esprit du dirigeant et ses méthodes de gestion. Celle-ci se caractérise souvent par un manque de procédures écrites et de projection dans le futur. Le dirigeant est marqué par une volonté affirmée de mettre en œuvre l'opérationnel ou le concret et par un fort souci d'autonomie et d'emprise directe sur l'entreprise. et son environnement. Il manifeste généralement une réelle méfiance vis-à-vis de l'institutionnel, de l'administratif, du consultant et de l'universitaire. Il est donc indispensable d'innover dans les techniques d'accompagnement pour pouvoir collaborer avec lui de façon stratégique et opérationnelle compte tenu des spécificités de son organisation et de ses marchés. L'accompagnement managérial et industriel (l'AMI) est une des voies à explorer. Il suscite souvent une forte implication du chef de la PME, condition de succès de tout projet de développement. Il favorise immédiatement ou à terme le développement de nouvelles stratégies coopératives entre des entreprises engagées dans le processus collectif. Ces nouvelles stratégies coopératives sont déterminées par l'expérience et la confiance, fruits de la première coopération médiatisée par la présence d'intervenants extérieurs, co-leaders des projets de développement retenus (Gadrey et Gallouj, 1999). C'est cette nouvelle vision collective du management stratégique qu'aborde cet ouvrage articulé autour de six chapitres. Fondamentalement, le monde de la PME est un monde hétérogène, en termes de caractéristiques, de fonction de production, en termes d'historique et de comportements par rapport à son environnement, par exemple en ce qui concerne l'innovation, le développement commercial, la mise en œuvre de stratégies. Mais se dégage toutefois un certain nombre de caractéristiques communes concernant notamment la faible structuration 16

organisationnelle, la difficulté pour le responsable de se dégager du quotidien pour avoir une vision prospective et d'intégrer les dimensions multiples et surtout les transformations permanentes de l'environnement. Et pourtant, comme on le voit dans le chapitre 1, un dispositif extrêmement complet, voire complexe, existe pour aider les différents moments de la vie de l'entreprise, de sa création à son développement technologique ou commercial et les différentes politiques fonctionnelles mises en place. Confronté à la multitude des aides, procédures et systèmes d'information, en même temps qu'à la multiplicité des institutions et réseaux de partenaires, le responsable de la PME industrielle a manifestement besoin d'une « assistance» à la sélection et au décryptage de la masse d'informations et de choix multiples auxquels il doit faire face pour assurer le développement harmonieux et durable de son entreprise. . Dans le chapitre 2, l'accompagnement managérial et industriel apparaît comme une réponse aux besoins des chefs d'entreprise de disposer d'un outil et d'une méthode permettant de maîtriser et de faciliter les changements. L'AMI qui s'inscrit dans une succession d'outils d'accompagnement développés, de plus en plus sur une base collective, au cours de ces vingt dernières années, constitue un outil original dans la mesure où il s'efforce d'inscrire le chef d'entreprise dans des réseaux de compétences d'une part, et d'autre part dans la mesure où il substitue à des conseils externes et ponctuels une intervention permanente, inscrite dans la durée, faisant intervenir des acteurs multiples autour du dirigeant et favorisant la transformation culturelle de l'entreprise pour répondre à des changements technologiques ou commerciaux. Deux thèmes centraux, pour la PME, constituent les champs d'application de l'accompagnement managérial et industriel. En premier lieu, comme cela est développé dans le chapitre 3, il s'agit du domaine de l'innovation. Dans un contexte de concurrence accrue, le développement et la pérennité des PME imposent qu'elles s'inscrivent dans un mouvement d'innovation globale, technique, de marketing et organisationnelle. Le processus d'innovation est un processus de rupture, de prise de risques dans un environnement incertain. L'innovation globale suppose une culture du changement, une intégration de toutes les fonctions de la 17

PME et un degré élevé d'ouverture sur les ressources et les opportunités extérieures à l'entreprise. L'innovation est une démarche collective, non seulement au sein de l'entreprise, mais également au sein du réseau qu'elle forme avec l'ensemble de ses partenaires. Par rapport à l'accompagnement traditionnel dans lequel le chef d'entreprise conduisant un projet innovant se fait conseiller par un consultant, l'accompagnement managérial et industriel assure et développe une fonction d'interface entre la PME, les institutions qui l'environnent, le monde universitaire et de la recherche, et plus largement l'ensemble de ses partenaires, le consultant apportant soit ses connaissances technologiques, soit celle du monde des affaires et du management; l'AMI permet donc d'asseoir le projet d'innovation (ou la politique d'innovation) de la PME sur un véritable réseau de compétences, propre à sécuriser et à dynamiser le dirigeant. Le deuxième domaine d'application de l'accompagnement managérial et industriel analysé au chapitre 4 concerne l'approche du marché et de la structuration commerciale des PME. En effet, alors même que le responsable de PME, souvent enfermé dans les échéances quotidiennes peine à avoir un comportement visionnaire qui lui permette de saisir les opportunités locales, nationales ou internationales, de mobiliser les atouts de son entreprise et d'adapter son organisation pour répondre à ces opportunités, l'accompagnement managérial réintroduit les conditions d'une culture entrepreneuriale. Il permet à l'entrepreneur de déceler et de se positionner, dans les meilleures conditions, sur un espace vacant ou un créneau de marché. En favorisant l'analyse des relations entre les activités traditionnelles et de nouvelles activités et/ou clientèles, l'AMI facilite la réflexion stratégique et organisationnelle, et amène l'entrepreneur à construire des projets stratégiques structurés notamment dans des processus de diversification de produits ou de marchés. Et ceci est d'autant plus important lorsque la PME veut développer une stratégie d'internationalisation qui implique une multiplication des contraintes et des choix dans un environnement concurrentiel plus difficile à analyser et à maîtriser. Si la politique de l'innovation, l'action et la structuration commerciale des PME ont constitué les premiers champs d'expérimentation de l'accompagnement managérial et industriel, 18

les réflexions menées ont permis de constater qu'un champ beaucoup plus large est susceptible de bénéficier de cette méthode. L'AMI, comme on le voit dans le chapitre 5 peut constituer un véritable mode de structuration des fonctions stratégiques de la PME. Ces fonctions sont diverses et c'est la prise en compte de l'ensemble de ces fonctions et leur bonne articulation qui assurent la croissance et le développement des PME. Le chef de PME assume, à des degrés divers, la responsabilité de l'ensemble de ces fonctions, même si par histoire personnelle et par goût (ou formation), il peut avoir tendance à en privilégier telle ou telle (la technique ou la vente, par exemple). L'AMI est un moyen de révéler au responsable d'entreprise que le succès et l'avenir de la PME passent par une stratégie globale, c'est-à-dire une stratégie qui ne néglige aucune des fonctions de l'entreprise, qui intègre la totalité des contraintes: production, marketing, gestion des moyens et particulièrement des ressources humaines, financement, etc. ; il s'agit en un mot de management global. L'AMI se veut un outil qui permette à un responsable d'entreprise de prendre en compte l'ensemble de ces discussions et d'accéder à l'ensemble des moyens (aides et conseils) susceptibles de parvenir à ses objectifs, en terme d'innovation technique ou commerciale et de développement ou de pérennisation de son entreprise. Enfin, parce que la PME industrielle est, bien évidemment, le fruit d'une création et d'un développement, il était intéressant d'examiner dans quelle mesure l'AMI pouvait être un outil pertinent d'aide à la création d'entreprise, mais surtout d'accompagnement dans les premières années de sa vie et de son développement. La création d'entreprise et sa pérennité supposent tout un ensemble de conditions, qui vont des motivations, de I'histoire de l'entrepreneur et de son insertion dans toute une série de réseaux (qui sont autant de ressources, de connaissances, de savoir- faire et d'expériences) aux moyens, notamment financiers. Les dispositifs d'aide à la création d'entreprises et au suivi de ces nouvelles entreprises existent et se développent constamment. Leur efficacité est rappelée dans le chapitre 6 de cet ouvrage. Mais ce chapitre se veut seulement une contribution à la réflexion sur les moyens de renforcer les chances de réussite et de survie des nouvelles entreprises, en appliquant à celle-ci la méthode de l'accompagnement de manière permanente. L'objectif, ici encore, 19

est d'établir des ponts entre tous les acteurs économiques susceptibles de permettre aux PME créées de bénéficier des ressources diverses que leur âge ne permet pas de mobiliser et d'intégrer dans leur schéma organisationnel, au moins tant qu'elles n'ont pas atteint une certaine dimension.

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Chapitre 1

SPECIFICITES DE LA PME ET PRINCIPAUX OUTILS D' ACCOMPAGNEMENT INTRODUCTION
Dans un contexte de mondialisation marquée par des difficultés socio-économiques, la PME maintient son importance grâce à son dynamisme et son efficacité face à l'emploi. En effet la PME est de plus en plus l'objet de débats et de sollicitations en terme de réponse au chômage. Cependant s'il est clairement établi que la PME suscite certains espoirs, il n'en demeure pas moins qu'elle occasionne également de nombreuses controverses. C'est d'ailleurs dans cet ordre d'idée que sa définition pose problème. L'origine de cette diversité réside certainement dans la pluralité des spécificités qui dominent le monde de la PME. De plus l'inexistence de la notion de PME dans la Comptabilité Nationale nourrit la polémique et diminue les possibilités de convergence sur ce sujet. Néanmoins, nous pouvons citer en guise d'exemple la définition du Commissariat Général du Plan qui conçoit la PME comme un lieu privilégié de responsabilités économiques et sociales. En outre nous retiendrons dans nos propos que la PME est selon les cas définie à partir des critères de chiffre d'affaires et de nombre de salariés. Le critère de l'effectif est le plus courant. C'est d'ailleurs dans ce sens que la plupart des auteurs en France s'accordent à retenir des seuils, correspondant à des obligations de structures représentatives du personnel dans l'entreprise. A ce titre

c'est le seuil de 500 salariés qui distingue la PME de la grande entreprises en France. Les entrepreneurs, les hommes politiques et la presse économique considèrent que la PME indépendante est celle dont le dirigeant et sa famille immédiate contrôlent le capital. Par ailleurs l'apparent accord des observateurs sur les différents seuils ne parvient pas à dissiper la confusion au niveau des normes internationales. En effet cela pose un réel problème au sein l'Union européenne, notamment pour l'attribution des aides communautaires aux PME. Ces constats effectués en Europe font l'objet des mêmes débats aux USA et au Canada. Dans ces pays également, il n'existe pas de définition unanimement acceptée de ce qui caractérise la PME, puisque les critères d'évaluation diffèrent selon les programmes d'Etat concernés. Ces difficultés de définition sont connues et souyent mentionnées. D'autres caractéristiques propres à la PME méritent d'être rappelées afin d'en percevoir les particularités qui fondent les principaux outils d'aide et d'accompagnement existants.

1.

LA PME: PROPRES

DES CARACTERISTIQUES
communes se

Un certain nombre de caractéristiques dégage pour rendre compte de la réalité des PME.

1.1.

Petite taille et lieu de proximité sociale

Ce qui distingue à priori la PME de la grande entreprise, c'est sa structure organisationnelle inhérente à sa taille. De cette même structure organisationnelle va découler une méthode d'approche particulière. En effet, ce sont des données quantitatives d'emplois, d'actifs ou de chiffres d'affaires qui sont le plus souvent utilisées pour juger de la taille d'une entreprise.

22

Tableau n01 - Catégorie d'entreprises l'effectif employé

selon

Caté orie

Effectif salarié de 0 à 9 de 10 à 49 de 50 à 499 + de 500

Source: B. Duchéneaut, Enquête sur les PME françaises, 1995.

PUF

Reprenant la définition de l'Union européenne, Bourcieu (1999) précise que la PME est toute « entreprise de moins de 250 salariés dont le chiffre d'affaires est inférieur à 40 millions d'écus (ou dont le total du bilan n'excède pas 27 millions d'écus) et qui n'est pas elle-même détenue à 25% par une autre entreprise ne répondant pas à ces mêmes critères ». Il est évident que l'approche statistique se trouve limitée lorsqu'on recentre dans une même structure des employés permanents, des employés à temps partiels et des saisonniers. C'est ainsi que la CGPME propose d'opter pour une approche plus qualitative quand elle insiste sur la triple notion de risque, de responsabilité et de direction effective du dirigeant ou de l'entrepreneur. En fait, il est possible de prendre en compte les marchés pertinents ou les zones de chalandise (local, régional, national et international) (Horovitch et Pitol Belin, 1984), la capacité d'innovation en rapport avec l'accès à des marchés pertinents (stars mondiales, leaders nationaux, imitatrices dynamiques et passives indifférentes) (Cabinet ALGOE pour le Ministère de l'Industrie, 1988) ainsi que la nature du métier en rapport avec le système de la demande (PME de main-d'œuvre, de

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production spécifique, sous-traitantes et PME à technologie de pointe) (Pottier, 1985). Par ailleurs, il faut rappeler que pour des raisons de proximité sociale certains dirigeants préfèrent rester au stade de PME avec des effectifs stables à l'approche des seuils. Au-delà de la capacité des PME à s'adapter aux mutations économiques et sociales, on pourrait évoquer, entre autres, deux raisons qui expliquent a priori l'attrait de la PME pour les salariés qui y travaillent: la convivialité et l'anti bureaucratie (Julien, 1997). La bureaucratie est souvent source de démotivation et de blocage pour le bon fonctionnement de l'organisation dans la mesure où les relations aux supérieurs des personnalisés peuvent induire des sentiments de non implication des salariés. La petite taille favorise la réduction des niveaux hiérarchiques et permet aux employés de base d'être proche des centres de décisions. Les formules pour illustrer la convivialité liée à la petite taille ne manquent pas dans la littérature concernant la PME. La cohésion et à la motivation des équipes importe plus que tout. Le goût du « simple» et la volonté de rester entre soi pour créer une unité qui s'apparente à la famille revient souvent dans le discours des partisans du «small is beautiful» . D'autres critères permettent de mIeux cerner la particularité des PME.

1.2.

La centralisation de la gestion avec une forte homogénéité des compétences

Le chef d'entreprise toujours présent est impliqué dans tous les domaines de la gestion. En rapport direct avec chaque membre de son personnel, il apparaît très souvent comme l'acteur central et incontournable pour toutes les décisions relatives à l'organisation ou à la gestion de l'entreprise. On peut même parler de «personnalisation de la gestion en la personne du propriétaire dirigeant dans le cas des très petites entreprises ». Cette centralisation de la gestion s'explique par la dimension affective qui lie le dirigeant à la PME. C'est d'ailleurs une problématique qui permet aussi de mettre en évidence l'influence des comportements patrimoniaux sur la formation des décisions stratégiques de l'entreprise. Contrairement aux grandes entreprises 24

qui disposent d'une organisation fonctionnelle garante de la spécialisation, les PME privilégient la polyvalence. En effet selon la formule consacrée, on dit que «tout le monde fait un peu de tout» . Plus l'entreprise est petite, plus faible est la spécialisation des salariés. Nos travaux concernant les PME régionales montrent que dans 24% des cas, on utilise une organisation particulière du travail, c'est-à-dire, chacun travaille plus et fait un peu de tout. Notons que cette situation se justifie par la taille de l'entreprise qui rend nécessaire une polyvalence de l'effectif. Ceci favorise la capacité d'adaptation de l'entreprise à son environnement concurrentiel. Mais il est rare que des plans de formation structurés accompagnent cette polyvalence de manière à développer le savoirfaire des acteurs salariés. La formation coûte cher, aussi bien en temps qu'en re~tabilité. Celle-ci n'est mesurable qu'à terme. C'est une des raisons pour lesquelles les dirigeants optent pour une formation « sur le tas ». Ainsi beaucoup de PME se retrouvent dans une logique de fonctionnement avec très peu d'ouverture sur l'extérieur. La faiblesse de la taille des effectifs favorise la simplicité des rapports sociaux. Mais l'insuffisance des moyens financiers freine la gestion prévisionnelle des compétences. D'ailleurs, le dirigeant de la PME cherche avant tout à éviter toute désorganisation issue de la mise en formation d'une partie de ses effectifs. Il devient alors tentant de vouloir conserver la formation initiale des salariés. La personnalisation de leur travail en fonction des tâches à accomplir compte tenu de l'évolution des marchés n'est pas nécessairement assurée. Comme le fait remarquer Chaillot (1995), on assiste souvent à une sur-représentation de certaines compétences, notamment celles propres au dirigeant. Ainsi certains savoir-faire de la PME se trouvent déconnectés de la variété des missions à accomplir dans la réalisation du système d'offre. La diversité des compétences permet la dynamique de l'offre et une plus grande sûreté pour l'avenir de la PME compte tenu de l'évolution des marchés.

25

1.3.

Une stratégie intuitive ou peu formalisée avec des comportements différenciés

Ce que Olivier Chaillot (1995) appelle «une stratégie de fait» et rappelé dans l'ouvrage coordonné par Pierre-André Julien (1997) est la solution la plus couramment rencontrée en PME. Alors que les grandes entreprises doivent préparer des «plans» relativement précis, les actions projetées afin que toute l'organisation puisse s'y référer, les petites entreprises échappent à la règle de la planification. La prévision des changements stratégiques est rare. Si, dans la plupart des cas une stratégie existait lors de la création, aucune remise à jour n'est réalisée par les dirigeants. Ces derniers, plus préoccupés par les échéances de fin de mois, sont incapables (ou. ne se donnent pas le temps) d'identifier les opportunités issues de l'environnement et les menaces qui pèsent sur l'entreprise. La politique commerciale, si elle existe, prend le pas sur une véritable démarche marketing. Celle-ci permet d'être à l'écoute des clients actuels et futurs afin de mieux organiser le système d'offre de demain. Or dans beaucoup de PME, on assiste à l'incongruité des décisions stratégiques au regard de la politique générale souvent inexistante. Le système organisationnel est acculé et dispose de très peu de marge de manœuvre. S'agissant de la politique commerciale, elle se limite souvent à l'animation de la force de vente. Elle s'appuie rarement sur les nouveaux outils d'aide à la vente et à la communication efficace. De plus les relations entre le service commercial et le service de production sont souvent conflictuelles. En fait, le commercial, pour assurer son chiffre d'affaires, doit avoir des produits et un service de qualité qui lui permettent de fidéliser ses clients et d'en acquérir d'autres. Dans le même temps, il doit se battre perpétuellement au niveau interne afin de renforcer la qualité des produits compte tenu des exigences des clients et de la situation concurrentielle. Mais plusieurs comportements stratégiques sont observables. On peut citer les travaux de Miles et Snow (1978) repris par Saporta (1986). Les quatre comportements stratégiques mis en évidence sont consignés dans le tableau qui suit.

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Tableau n02 - Types de comportements Comportements straté i ues Défensifs

stratégiques

Principales caractéristiques

.Changement très rare de couples produits

-

Prospecteurs

Analystes

Réactifs

marchés; . Maîtrise de quelques facteurs clés de succès: prix, qualité, délais; . Objectif stratégique: se protéger contre les concurrents. . Recherche et exploitation de nouveaux couples produits - marchés; . Importance des fonctions marketing et recherche & développement; . Objectif stratégique: prendre de l'avance sur les concurrents. . Maintien d'un noyau de produits et de clientèles traditionnels; . Recherche et exploitation de nouveaux couples produits - marchés; . Objectif stratégique: suivre et imiter les concurrents clés. . Structure d'ajustement à l'environnement inconsistante et instable; . Organisation très peu articulée aux préoccupations stratégiques; . Ob.ectif straté i ue: saisir des 0 ortunités.

Ces comportements stratégiques renvoient à des formules de développement différenciées compte tenu du caractère psychologique du dirigeant qui a tendance à organiser son entreprise autour de quelques compétences clés.

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1.4.

Un faible niveau d'investissement avec des moyens de financement limités et un système d'information peu organisé

Les PME sont essentielles à l'activité économique du fait de leur dynamisme (Duchéneaut, 1995). En effet, elles représentent plus de 99% des entreprises industrielles en France, sont à l'origine des principales créations d'emplois et de plus de la moitié de la valeur ajoutée. Les PME souffrent cependant du plus grand nombre de disparitions et de la faiblesse de l'investissement. Sur ce deuxième point, l'explication vient (du moins en partie) de l'insuffisance des moyens financiers (Chaillot, 1995). En général, les PME sont handicapées dans la mobilisation des ressources financières. Deux raisons principales permettent de mieux situer l'origine de cet handicap: la recherche d'indépendance financière et la complexité des relations avec les banques. La culture d'indépendance de l'entrepreneur renvoie à l'exercice de la décision de manière autonome. La dépendance financière est naturellement un obstacle à l'autonomie décisionnelle. Un tel sentiment est renforcé par le fait que l'entrepreneur nourrit la crainte de «mettre en jeu» son propre patrimoine à chaque décision partagée avec un agent extérieur. Cette crainte se retrouve surtout chez les dirigeants autodidactes et/ou d'origine professionnelle technique qui n'ont souvent pas la culture de négociation avec les banquiers. Ceux-ci justifient les risques que court leur établissement par l'incomplétude des informations fournies par le dirigeant de la PME, la faiblesse des capitaux propres et par la situation de mono-activité ou de mono-clientèle. Il apparaît que pour beaucoup de PME, l'investissement dans le capital physique comme dans le capital humain est souvent difficile à réaliser. Les moyens financiers sont limités et les ressources humaines sont difficiles à former. Dans ces conditions, l'acquisition de nouvelles technologies n'est pas aisée. Le savoir technique vieillit avec une logique managériale également dépassée et une veille informationnelle quasi inexistante. Les petites organisations fonctionnent donc par dialogue ou par contact direct. Les structures plus importantes doivent mettre sur pied des mécanismes écrits permettant le transfert de

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l'information tout en minimisant les rumeurs et en favorisant le contrôle de l'information. Les grandes entreprises vont jusqu'à produire un journal interne pour diffuser l'information générale et empêcher que les rumeurs nuisent à l'efficacité de l'entreprise. Au niveau externe, le propriétaire dirigeant peut discuter directement avec ses clients tant pour connaître leur besoin que pour expliquer différents aspects du produit. Quant aux grandes organisations, elles disposent de moyens suffisants pour commander des études de marchés coûteuses et complexes pour influencer la stratégie de l'entreprise. L'avantage des PME à avoir un tel système peut s'expliquer pour la proximité avec le client qui confère un flux d'information sur le produit et entraîne par la même occasion une réactivité plus rapide face à la demande. Souvent, l'investissement et la veille informationnelle constituent la base des innovations produit et process. Celles-ci favorisent un meilleur accès au marché comme le confirment les travaux du cabinet ALGOE (1988) portant sur 506 PME industrielles. Six variables sont privilégiées dans l'analyse: - le nombre d'innovations commercialisables dans les trois dernières années, - la nature des innovations, - la perception d'une dynamique de l'innovation dans l'entreprise, - la maturité des technologies utilisées, - le caractère mondial ou national des innovations, - l'identification des dépenses de lancement industriel et commercial de l'innovation. Sur la base de ces variables quatre groupes de PME sont mis en évidence. Leurs caractéristiques sont résumées dans le tableau n03.

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