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PETITES ENTREPRISES ET GRANDS ENJEUX

De
368 pages
Dans les années soixante-dix, les pays du Sud croyaient encore au " rattrapage de l'écart " ; les pays du Nord à une progression continue de leur croissance. Aujourd'hui, dans le contexte de la " mondialisation ", les choses ont bien changé, non seulement l'écart de ceux que l'on appelait les PVD n'a pas été rattrapé mais, dans les pays du Nord, de nouveaux phénomènes de différenciation économique, sociale et territoriale se sont développés, remettant en cause les équilibres et les modes de régulation sociale existants. Dans ce contexte, les petites entreprises reviennent sur le devant de la scène. On reconnaît leur rôle dans les économies locales et régionales dans la structuration et la recomposition de tissu social. Ce travail tente en particulier les petites entreprises dans le domaine agroalimentaire. Ces deux volumes associent des analyses conceptuelles et théoriques sur la petite entreprise à de nombreuses expériences de terrain et incluent des fiches descriptives sur certains cas significatifs. Il s'agit de ce point de vue d'un " ouvrage vivant ", qualité que le lecteur saura apprécier.
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PETITES ENTREPRISES ET GRANDS ENJEUX Le développement agroalimentaire local

TOMEI

@L'Harmattan,1997 ISBN: 2-7384-5169-1

Sous la direction de Elisabeth LOPEZ et José MUCHNIK

PETITES ENTREPRISES ET GRANDS ENJEUX

Le développement agroalimentaire local

TOME I

Editions L 'Hannattan 5-7, rue de l'Ecole-Polytechnique 75005 Paris

L'Harmattan INC 55, rue Saint Jacques Montréal (Qc) - Canada H2Y

SOMMAIRE

Préface Guy PAlLLOTlN Avant-propos Introduction Il

9

13

PREMIÈRE PARTIE DÉMARCHE ET MÉTHODES

17

Petites entreprises agroalimentaires: émergence et développement local Elizabeth LOPEZ, ISA LiLLe/ClRAD-SAR MontpeLLier;José MUCHNIK, INRA/ClRAD-SAR Montpellier La spécificité de la gestion des PME Michel MARCHESNAY, Université Montpellier l, ERFI Faut-il continuer à chercher "l'Esprit d'Entreprise" ?
Alain HENRY, Caisse française de développement, associé Gestion et société (CNRS) Chercheur

19 33

49

Les petites entreprises agroalimentaires africaines au regard de l'analyse institutionnaliste
Philippe HUGON, Cered/Forum.Paris

61

Comportement de diversification des petites entreprises et performance
Paulette ROBIC, Université de Nantes

79

Le démarrage des petites entreprises agroalimentaires : complexité et dynamique Sylvie SAMMUT, ERFI, Université de Montpellier l, ISEM L'hypogroupe, vecteur facilitant dans la transmission de la petite entreprise familiale Caroline DEBRAY, ERFI, Montpellier

89

107

5

Techniques et pratiques du diagnostic en très petites entreprises Roland TREILLON. ENSIA/ALTERSYAL, Massy
ANNEXE À LA PREMIÈRE PARTIE

121

135

Problématique et orientations méthodologiques de l'Action thématique programmée (A TP) du CIRAD Laboratoire STSC, ClRAD-SAR, Montpellier Marchés, organisation, "équilibrage de règles" : Denis REQUIER-DESJARD/NS C3ED, Université de Versailles-Saint -Quentin-en- Yvelines

/37

149

DEUXIÈME

PARTIE

L'ORGANISATION

EN RÉSEAU

161

Entreprise, organisation et fonctionnement en réseaux Magloire BAZABANA, C/RAD-SAR, Montpellier,' Colette FOURCADE, ERFl, Université Montpellier I José MUCHNIK, /NRA/ClRAD-SAR, Montpellier " Configurations changement sociales locales et processus de

163

Pierre GERBOUIN.

PRODESSA (Nicaragua)

177

Une démarche d'apprentissage collectif en gestion de la qualité Jean-Pierre GRENOUILLET.ENSBANAlARIA,Dijon Analyse d'un réseau de producteurs-fournisseurs filières fmits et légumes Jean-ClaudeMONT/GAUD,INRA,Montpellier
TROISIÈME PARTIE L'AGRO-INDUSTRIE

203

dans les
217

PAYSANNE

235

Les entreprises de l'agroalimentaire paysan Louis LAGRANGE,EN/TA, Clermont-Ferrand L'agro-industrie rurale en Amérique latine, dynamiques de changement et développement local Florence TARTANAC,INCAP, Guatemala(Guatemala)
6

237

261

Pour faire chanter la meule Geraldo Nobre MONÇAO, CAR/TAS-MinasGerais (Brésil); Ulrika DAHLEN, CTA-NM,Minas Gerais (Brésil) Edmar; GADELHA, REDE,Minas Gerais (Brésil) ; Denis SAUTlER, ClRAD-SARJEMBRAPA,Petrolina (Brésil) Le fromage serrano au Pérou: une fabrication paysanne pour des consommateurs urbains? Leticia DELGADO, ClRAD-SAR, Montpellier Les petites entreprises agroalimentaires en Équateur
Eduardo CANAR CRUZ, Institut Juan César Garda, Fundaci6n Intemacional de Ciencias Sociales y Salud, Quito (Équateur)

279

295

311

La production de panela dans la vallée du no Suarez en Colombie Gonzalo RODRiGUEZ, Cristina RANGEL, Zulma ROA. CORPOICA-CIMPA, Bogota (Colombie) L'agro-industrie de la pane1a en Colombie Guillermo RUDAS LLERAS, Jaime FORERO ALVAREZ Instituto de Estudios Rurales, Ciencias Econ6micas, Universidad Javeriana, Bogota (Colombie) Liste des auteurs

323

335 355

PRÉFACE
Guy PAlLLOTlN

Le titre de cet ouvrage «Petites entreprises et grands enjeux: le développement agroalimentaire local» est fidèle à son contenu. Mais il est aussi un peu provocant et stimulant pour l'esprit. Parler du "petit" et du "local" au moment où les termes de mondialisation et de globalisation expriment au plus haut point leur pouvoir de fascination, est-ce bien raisonnable? Eh bien oui! et c'est même tout à fait nécessaire. Personne ne peut nier l'utilité qu'il y a à disposer de lois macroéconomiques pour comprendre dans son essence même le processus de développement, mais le fondement des lois dont nous disposons est loin d'être définitivement assuré. Or, pour progresser valablement dans ce domaine, il faut constamment confronter les concepts avec la réalité. On dit souvent qu'il n'est pas possible d'expérimenter en sciences humaines et sociales. Il est vrai que la construction d'une véritable expérimentation contrôlée n'est pas aisée, mais la vie, la vie ordinaire, offre à notre observation son riche cortège d'expériences. Ainsi les compagnons d'aventure de E. Lapez et J. Muchnik nous entraînent-ils à la découverte de réalités multiformes du cœur de notre pays à celui de l'Afrique, de l'Asie à l'Amérique. C'est la vie en développement, c'est l'aventure naissante qu'ils livrent à nos regards et à nos rénexions. A chacun ensuite de formuler ses questions et de tester ses concepts. Quelle riche matière nous offrent à cet égard les petites entreprises qui allient la simplicité de leurs projets à l'hétérogénéité chatoyante de leurs organisations! Mais la petite entreprise n'est pas qu'un simple point de repère qui permettrait une plus fidèle compréhension du développement. C'est aussi un lieu de créativité, d'apprentissage, d'appropriation, bref d'innovation. On sait aujourd'hui que la relation qui existe entre progrès scientifique et technique, croissance économique et développement social, n'est ni linéaire ni automatique. L'entreprise, et singulièrement celle qui est naissante, est le lieu privilégié de cette conjugaison subtile de savoirs, de savoir-faire et de métiers qui 9

conduit à l'innovation. Ce n'est pas le moindre des mérites de cet ouvrage que de nous faire découvrir de façon très éclairante cette quête vivante du progrès, cette élaboration savante de projets. Pour être fécond, tout nouvel apport scientifique et technique doit être utilisable: la sphère scientifique doit se préoccuper des aires d'atterrissage de ses produits. Et puis le "développement local", on le sait bien, ne se réduit pas à une simple localisation d'un développement global. Il y a plus dans cette formulation: il y a la notion de différentiation. La mondialisation sera négative si elle nivelle, si elle dédifférencie, car elle ne sera pas créatrice de richesse. Différentiation est sans doute le maître mot de cet ouvrage, le souci premier de ses auteurs. Pour ce rappel exigeant, qu'ils en soient très chaleureusement remerciés.

10

AVANT-PROPOS

L'édition de cet ouvrage a été possible grâce à l'appui du Ministère de la coopération. Nous sommes particulièrement reconnaissants à Monsieur Michel Colin de Verdière et à Monsieur Etienne De Souza, de la Sous-Direction du développement économique et de l'environnement, pour l'intérêt qu~ls portent à nos travaux. Les recherches qui ont permis d'aboutir aux résultats présentés ont été menées dans le cadre de l'Action thématique programmée «Conditions d'émergence et de fonctionnement des entreprises agroalimentaires rurales» conduite par le CIRAD entre 1992 et 1995, en collaboration avec de nombreux partenaires. Nous remercions notamment: la Direction scientifique du CIRAD, Monsieur Didier Picard et Monsieur Michel Eddi ; la Mission de technologie, Monsieur François Challot; la Mission d'économie et sociologie, Monsieur Michel Griffon; ainsi que la Direction du CIRAD-SAR, Monsieur Marc Le Moigne, Monsieur Vincent Dollé et Monsieur Dany Griffon, pour le soutien qu'ils n'ont pas manqué de nous apporter. Que tous les collègues du laboratoire Systèmes techniques et sciences de la consommation et de l'unité de recherche Innovation dans les systèmes agricoles et agroalimentaires du CIRAD-SAR soient également remerciés chaleureusement. Le travail et la solidarité d'équipe ont été deux conditions essentielles pour mener à bien nos travaux. Les articles contenus dans ces deux volumes regroupent une partie importante des communications présentées au Colloque international «Petites entreprises agroalimentaires: organisations, caractéristiques et diversité» (Montpellier, octobre 1995). Nous remercions le Conseil régional du Languedoc-Roussillon et la Présidence du CIRAD de Montpellier, Monsieur Gérard Matheron, pour leur appui à l'organisation de ce colloque. Les collaborations scientifiques développées autour de cette thématique ont été très enrichissantes, tant sur le plan personnel que scientifique. Nous tenons à exprimer notre profonde reconnaissance à : Madame Colette Fourcade et Monsieur Michel Marches11

nay de l'Université de Montpellier I ; Monsieur Alain Henry de la Caisse françai~ de développement (CID) ; Monsieur Denis RequierDesjardins de l'Université de Versailles Saint-Quentin-en- Yvelines; Monsieur Roland Treillon de l'Ecole nationale supérieure des industries agricoles et alimentaires (ENSIA). Nous remercions tout particulièrement Monsieur Guy Paillotin, Président de l'INRA et du CIRAD, de nous avoir fait l'honneur de préfacer cet ouvrage. Nous associons à ces remerciements Monsieur Bernard Bachelier, Directeur général du CIRAD, dont nous connaissons la sensibilité aux thèmes qui nous préoccupent. Avant de finir cet avant-propos, nous tenons à souligner que nous vous présentons ici le fruit d'un effort collectif: les différents auteurs doivent être particulièrement remerciés, ainsi que Madame Elisabeth Delande, responsable de la préparation de l'édition de cet ouvrage.
E. L., 1. M.

5 décembre 1996

* Le CIRA D, Centre di!coopération internationale en recherche agronomique pour le développement, est un organisme scientifique spécialisé en agriculture di!srégions tropicales et subtropicales. Sous la forme d'un établissement public, il est né en 1984 di! la fusion d'instituts di! recherche en sciences agronomiques, vétérinaires, forestières et agroalimentaires di!s
régions chaudRs.

Sa mission: contribuer au développement di! ces régions par di!s recherches, ~s réalisations expérimentales, la formation, l'information scientifique et technique. Il emploie 1 800 personnes, dont 900 cadres, qui interviennent tkms une cinquantaine di!pays. Son budget s'élève à près di! 1 milliard defrancs, dont plus di!la moitié provient di!fonds publics. Le CIRAD travaille tkms ses propres centres di! recherche, au sein d? structures nationales di! recherche agronomique ~s pays fXlTtenaires, ou en appui à di!sopérations di!développement.

INTRODUCTION

Lecture, mode d'emploi
Dans cette introduction, nous avons fait le choix de ne pas présenter les enjeux, la problématique ou les méthodes concernant les petites entreprises agroalimentaires. Nous n'essaierons pas non plus de donner les fils conducteurs de l'ouvrage. Nous nous abstiendrons également d'établir des liens ou des comparaisons entre les contributions des différents auteurs. En revanche, nous essaierons de donner à cette introduction une dimension "interactive", voire quelque peu provocatrice... Nous commencerons donc, chers lecteurs, par un avertissement: n'entrez pas dans cet ouvrage comme dans une salle de cinéma. Bien sûr, chacun entre au cinéma à sa manière. Mais dans la plupart des cas, vous n'êtes pas le metteur en scène: vous attendez simplement la projection d'un film décidé par quelqu'un d'autre. Dans notre cas, le metteur en scène, c'est vous. Au début, il faudra vous poser une question précise concernant les petites entreprises. Par exemple, semblable à celle posée par Alain Henry: Faut-il continuer à chercher l'esprit d'entreprise? En fonction de votre question, à vous de construire votre montage, votre trajectoire de lecture. Naturellement, pour une même question, plusieurs itinéraires sont possibles. Si votre question est: Comment gérer la qualité dans une petite entreprise agroalimentaire ?, on ne saurait que vous conseiller de commencer par un exemple concret, comme celui développé par Jean-Pierre Grenouillet: vous apprendrez comment de petites entreprises se sont associées afin de mettre en place une démarche d'apprentissage collectif pour la gestion de la qualité et quels outils elles se sont donnés. Vous aurez ensuite d'autres questions, sur d'autres thèmes et à diverses échelles: la place de la gestion de la qualité dans la gestion globale de l'entreprise, les méthodes d'évaluation/diagnostic des petites entreprises, les politiques régionales ou la relation entre la transmission/maîtrise des savoir-faire et la maîtrise de la qualité. Vous ferez vos choix. 13

Si vous souhaitez éloigner le zoom et apprécier les questions à une échelle régionale, nous vous conseillons de lire la contri bution de Colette Fourcade : vous pourrez apprécier les relations entre une politique territoriale et la stratégie qualité de l'entreprise. Si, par contre, vous voulez rester au niveau de l'entreprise et vous posez la question de savoir comment repérer les problèmes de qualité, quelles méthodes de diagnostic employer, Roland Treillon vous aidera avec sa méthode d'évaluation/diagnostic des entreprises. Dans le même sens, Michel Marchesnay vous permettra de comprendre le caractère global du système de gestion de l'entreprise et de mieux visualiser le caractère complexe de la rationalité entrepreneuriale. Comme dans Marelle, le célèbre roman de Julio Cortazar, vous avez des chapitres qui sont des tiroirs. Selon l'ordre d'ouverture des tiroirs, vous composerez des ouvrages différents. En fait, vous avez plusieurs livres pour le prix d'un. Il y aura forcément un peu de gâchis: sûrement, vous n'allez pas ouvrir tous les tiroirs... Mais si vous n'avez pas fini de le lire, rassurez-vous: il ne faut pas culpabiliser, il ne s'agit pas d'un livre à fÏnir. En revanche, vous pouvez faire l'exercice que l'on vous propose avec des pauses, des intervalles et apprécier les résultats. Par exemple, dans un an: vous êtes en train de préparer une thèse de doctorat. Vous avez le mal disciplinaire: vous vous posez des questions sur la manière de positionner vos recherches dans le champ des sciences économiques. Dans ce cas, nous vous conseillons de prendre une bonne dose de Hugon et de Requier-Desjardin, de regarder également les références bibliographiques sur lesquelles ils s'appuient. Le mal disciplinaire ne va peut-être pas disparaître facilement mais vous sentirez sans doute un soulagement. Vous supportez nos provocations? Voilà c'est bien, un lecteur qui demande la parole, là, au fond de la salle... Allez-y, allez-y, on vous en pne... « Votre proposition ne tient pas la route, déjà sur l'exemple de la gestion de la qualité vous mélangez une expérience en Bourgogne avec l'analyse d'une politique industrielle à Sâo Paulo au Brésil. Je ne vois pas trop où vous voulez arriver avec des itinéraires
de lecture de ce type.
»

Question très intéressante. Mais, en sciences sociales, l'expérimentation n'est pas possible. Aussi, pour mettre à jour des lois générales, les analyses comparées dans le temps et dans l'espace restent une des manières de pallier cette difficulté, comme l'établissement de typologies, auquel se livrent de nombreuses communications. Oui, Madame, vous avez la parole. 14

«Il est certain que les analyses comparées peuvent être très riches et nous aider à élargir notre regard sur les petites entreprises. Mais encore il faut savoir ce qu'on compare.. cela ne sert strictement à rien de comparer des vaches avec des melons. Or j'ai l'impression que pour vous tout est une entreprise. Il faudrait savoir, pour commencer, ce que vous appelez "entreprise"
».

Encore une question essentielle; nous vous remercions de l'avoir posée. C'est certain que ce qu'on appelle petite entreprise aux Etats-Unis n'est pas la même chose que ce qu'on appelle petite entreprise en France, et encore moins au Cameroun. Nous ne croyons pas qu'il soit utile de donner ici une définition normative, en faisant des classements selon le nombre de salariés ou le chiffre d'affaires. Nous essaierons plutôt de trouver quelques communs dénominateurs pour amorcer une réponse à votre question. Deux notions nous paraissent essentielles: la notion d'organisation et la notion de risque. Organisation car même s'il s'agit d'une entreprise individuelle, l'acte d'entre-prendre se fait avec d'autres: avec la main-d'œuvre, avec un fournisseur de matières premières, avec un fournisseur d'équipement, avec un informant sur les conditions du marché. Les entreprises sont, avant tout, des organisations sociales, avec des finalités économiques certes, mais l'efficacité économique dépend étroitement de l'organisation sociale au sein de laquelle les hommes interagissent pour produire des biens ou des services, qui seront mis en vente. La notion de risque est également un commun dénominateur à toutes les entreprises. On risque, sur le plan technique, que la qualité de la production soit bonne ou mauvaise; on risque, sur le plan commercial, de trouver ou non les débouchés nécessaires; on risque, sur le plan financier, que l'investissement soit rentable ou non. D'ailleurs, "entreprise" est devenu synonyme de risque: "voyager en métro à Mexico, c'est une entreprise difficile". La femme qui vend du lait caillé sur le marché de Maroua (Cameroun) court des risques, d'autant plus qu'elle propose un produit périssable. Sur ce plan, elle remplit une condition essentielle pour être qualifiée d'entreprise. En ce qui concerne l'organisation, on la qualifiera également d'entreprise car elle doit s'organiser pour obtenir le lait, le transformer puis le mettre en vente. Il y a une troisième notion qu'il nous paraît important d'associer. Ces organisations à risques ont une finalité: produire un bien ou un service pour le marchander, pour le vendre ou pour le troquer, mais il y a production de marchandises et échange. Une femme qui passe sa journée à coiffer gratuitement les membres de sa famille ne constitue pas une entreprise. Mais si la même femme, avec le même savoir-faire, coiffe régulièrement en échange d'une rémunération, elle devient une entreprise artisanale de coiffure. 15

Cela pose d'ailleurs une question très intéressante sur le passage des savoir-faire de la condition de valeur d'usage à la condition de valeur marchande. Autrement dit: comment mobiliser le potentiel de samir-faire existant pour créer des entreprises. C'est Paul Born Kondé qui aborde cette question, à laquelle Pai'£ale Maïzi apporte des compléments. Et nous voilà repartis dans nos trajectoires de lecture. Nous nous excusons de la réponse un peu longue mais nous voulions bien souligner quelques notions centrales associées à la qualification des entreprises. En compensation, nous vous ferons une concession: si vous souhaitez entrer dans l'ouvrage comme dans une salle de cinéma, allez-y... Pourquoi ne pas flâner entre des entreprises colombiennes de panelal avec Rodriguez, Rangel et Roa ou Rudas Lieras et Forero Alvarez, entre les moulins de Maroua au Nord-Cameroun ou entre les beneficios de café au Honduras. Vous pouvez flâner de façon créative; vous allez constater la grande diversité d'entreprises qui existent, tant en ce qui concerne les stratégies des entrepreneurs que les ressources qu'ils mobilisent ou les résultats qu'ils obtiennent. Diversité d'entreprises, diversité de trajectoires de lecture. Bonne route et si VollSle souhaitez, tenez-nous au courant de vos parcours... E.L. - .LM.

I

Panela: sucre roux de canne

]6

PREMIÈRE DÉMARCHE

PARTIE

ET MÉTHODES

PETITES

ENTREPRISES AG ROALIMENT AIRES: LOCAL
Montpellier Montpellier

ÉMERGENCE ET DÉVELOPPEMENT
Elizabeth LOPEZ, ISA Lille/CIRAD-SAR José MUCHNIK, INRA/CIRAD-SAR

y a-t-il encore une chance pour "le local" ?
Sujet incontournable: la mondialisation. Pas parce qu'il est à la mode mais parce que cela représente des bouleversements économiques et sociaux essentiels, que l'on ne peut ignorer. Certes, pour notre part, ce n'est pas d'aujourd'hui que nous nous intéressons aux petites entreprises agroalimentaires, mais l'enjeu était différent dans les années 70. Les pays du Sud croyaient encore au "rattrapage de l'écart", les pays du Nord à une progression continue de leur croissance. Les grands complexes industriels étaient, tant du point de vue capitaliste que communiste, la clef de voûte qui devait permettre d'atteindre ces objectifs. Les priorités financières des organismes internationaux (Banque mondiale, FM!...) représentaient bien cette tendance. A l'époque nous autres, utopistes d'un changement à visage humain, nous défendions d'une certaine manière Ie «small is beautiful ». Aujourd'hui les choses ont bien changé; non seulement l'écart de ceux que l'on appelait les PVD n'a pas été rattrapé, mais il s'est traduit par des configurations nouvelles: des pôles industriels dans certains pays du Sud s'intègrent, sur le plan international, au "monde développé", alors que sur le plan interne, ils coexistent avec des situations de pauvreté extrême. Au sein même du "monde développé", des écarts d'un type nouveau commencent à apparaître et à s'élargir. Dans ce contexte, nombreux sont ceux qui découvrent aux petites entreprises des propriétés nouvelles, presque miraculeuses: small n'était peut-être pas beautiful mais devient very useful. A ce propos, nous avons presque envie de nous faire l'avocat du diable de notre propre "objet de recherche" : préciser que nous ne considérons pas la petite entreprise comme une "alternative" au modèle de développement actuel, mais comme une partie de ce développement, qui adopte des formes économiques diverses. Notre 19

souci est d'articuler la petite entreprise à d'autres espaces économiques. La positionner comme une alternative en soi risque plutôt de la marginaliser davantage. Dans certains domaines (pétrochimie ou sidérurgie par exemple), il serait en effet ridicule de songer à des petites entreprises; dans d'autres secteurs, on constate, en revanche, qu'elles jouent un rôle important, un rôle de régulation des déséquilibres économiques, sociaux, territoriaux, liés, en particulier, au processus actuel de mondialisation. Dans cette communication, nous aborderons, dans un premier temps, les enjeux de société que représente la petite entreprise, en particulier la petite entreprise agroalimentaire. Nous traiterons ensuite les conditions d'émergence et la spécificité de fonctionnement qui les caractérisent.
LES PETITES ENTREPRISES AGROALIMENT UN ENJEU DE SOCIÉTÉ AIRES:

Mondialisation,

différenciations

et diversité

Inutile de se lancer dans une discussion ontologique sur la mondialisation et ses définitions. Il est certain qu'il y a plusieurs mondialisations emboîtées, enchâssées, imbriquées les unes dans les autres. Mais elle est une réalité avec ses modalités productives, relationnelles, informationnelles. Les autoroutes de l'information, le réseau Internet, constituent la dimension symbolique, presque magique, de ce bouleversement technologique à l'échelle planétaire. Il est certain que, sous un certain regard et à une certaine échelle, on peut trouver une certaine homogénéité, résultante de ce processus: des mégalopoles avec leurs zones péri urbaines, des autoroutes qui sillonnent le paysage, des centres commerciaux et des zones industrielles. Ces éléments gardent une certaine ressemblance ; ils reproduisent à l'échelle mondiale une forme d'organisation de l'espace. Mais attention: une mondialisation peut en cacher une autre, ou plutôt elle peut cacher les processus de différenciation qu'elle entraîne. Si on approche le zoom et que l'on fait des analyses à une échelle plus fine, on constate que l'homogénéité devient diffuse et fait place à une grande hétérogénéité. L'espace social et économique reste très hétérogène; on constate que certaines zones risquent d'être marginalisées progressivement, et cela à diverses échelles. Sur le plan international, la croissance importante des échanges internationaux n'a pas profité de la même manière à tout le monde (l'Afrique a même diminué sa participation dans ces 20

échanges). Sur le plan national, on observe, un pen partout, des régions marginalisées, et si on descend à l'échelle d'une ville, on peut apprécier de manière concentrée la "fracture sociale", qui correspond à aussi une délimitation spatiale de la fracture économique. Il est donc important de ne pas associer mondialisation et homogénéisation. La diversité reste essentielle, elle prend des configurations nouvelles, elle fait partie du même mouvement. Les petites entreprises agroalimentaires participent à cette diversité, d'où l'enjeu qu'elles représentent. La petite entreprise agroalimentaire tissu social, tissu spatial :

On constate que les petites entreprises agroalimentaires (transformation-distribution-restauration) jouent toujours un rôle essentiel dans la structuration du tissu social, le développement des activités économiques et l'organisation de l'espace, tant en ville qu'en zone rurale. Dans les pays du Sud, elles constituent la pièce maîtresse de l'organisation alimentaire urbaine: sans ce maillage d'activités économiques, nourrir les villes deviendrait une tâche impossible. Mais leur rôle va bien au-delà de la nourriture: elles constituent la principale insertion sociale et la source de revenus d'une grande partie de la population, elles organisent la vie des quartiers, elles constituent un lieu de sociabilité et de circulation de l'information. Par exemple, à Maroua, ville moyenne du Nord-Cameroun, les petites entreprises agroalimentaires emploient 800 personnes dans la restauration de rue et 1 500 dans la production de boissons, et ces deux secteurs génèrent un chiffre d'affaires annuel d'environ 900 millions de francs CFA'. Par ailleurs, ces entreprises marquent l'organisation spatiale de la ville à travers leurs activités productives et commerciales: certains quartiers sont marqués par un produit (comme la bière de sorgho), d'autres par un type d'activité (la restauration, par exemple) et d'autres accèdent au statut de quartier urbain après installation de certaines petites entreprises agroalimentaires essentielles. En zone rurale, elles constituent des réseaux d'agro-industries paysannes qui permettent d'augmenter les revenus et la stabilité des exploitations agricoles, de valoriser sur place une matière agricole périssable et d'approvisionner les villes avec des produits adaptés aux styles alimentaires locaux, avec une qualité associée souvent à leur territoire d'origine. Même dans les pays du Sud "industrialisés",
[franc CFA d'avant la dévaluation dejanvier 1994. 21

comme le Brésil ou la Thaïlande, on constate la place stratégique de cette agro-industrie paysanne. Dans les pays du Nord, dans des conditions différentes, on "redécouvre" la place des petites entreprises agroalimentaires. Bien que la grande distribution ait changé radicalement les circuits de distribution et les pratiques de commercialisation, on se rend compte que le commerce de proximité reste un élément essentiel du tissu social. On constate également que le bon vieux commerçant est un maillon de la chaîne qu'il ne fallait pas négliger. La "crise de la vache folle" a rappelé que l'acte d'achat n'est pas seulement un acte économique, que les rapports de confiance entre vendeur et acheteur sont, dans certains cas, un élément déterminant. De nombreux produits, de manière générale ceux qui ont une "charge culturelle" forte, sont fabriqués par des petites entreprises agroalimentaires locales. Les chiffres en France montrent que 69 % des industries alimentaires françaises emploient entre 10 et 49 salariés et que 97 % emploient moins de 500 salariés et sont donc des PME. Quant au commerce alimentaire de gros, 97 % des entreprises emploient moins de 50 salariés (Agreste, 1993). Les systèmes agroalimentaires enjeu de recherche localisés:

Comme cela a été montré, le processus de mondialisation fait ressortir, paradoxalement, le caractère non homogène de l'espace économique mondial. Il accentue l'importance de l'émergence des économies locales, de la reconstitution des tissus sociaux et de l'organi~tion du développement territorial. Dans ce contexte, les systèmes agroalimentaires localisés acquièrent un intérêt particulier. Ces systèmes sont constitués par des organisations de production et de service (unités d'exploitation agricole, entreprises agroalimentaires, entreprises commerciales...), associés de par leurs caractéristiques et leur fonctionnement à un territoire spécifique. Le milieu, les hommes, leurs savoir-faire, leurs réseaux de relations, se combinent dans un territoire pour produire une forme d'organisation agroalimentaire à une échelle spatiale donnée (Bom Kondé et al., 1995). La région du Cantal et ses fromages, la région d'Aoste et ses jambons, la région de Savalou (Bénin) et son gari, la région de Sathing Phra (Thaïlande) et son sucre de palmier, constituent autant d'exemples de systèmes agroalimentaires localisés. Mais ces territoires agroalimentaires ne se limitent pas aux zones rurales: ils se constituent également en zone urbaine, notam22

ment dans les zones péri urbaines des pays du Sud. Des quartiers spécialisés dans l'élaboration de certains produits: des réseaux de vente structurés (vente dans des postes fixes, vente ambulante, vente à domicile), un système de gargotes et de restaurants diversifié, ces éléments interagissent entre eux donnant lieu à des organisations alimentaires en milieu urbain (Cerdan et al., 1996). Les quartiers de dolotières' à Ouagadougou ou le marché de Dantokpa au Bénin constituent des exemples de ces territoires agroalimentaires urbains. Il est intéressant de souligner que le territoire ne se limite pas aux frontières d'un espace géographique. Il y a des territoires agroalimentaires qui se sont constitués "à cheval" entre le milieu rural et le milieu urbain. L'urbanisation, les migrations et les relations d'affinité (familiales, villageoises, ethniques...) ont favorisé la constitution de ces territoires inter-espaces. Au Congo, l'élaboration d'un produit alimentaire de base comme la chickwangue (pâte de manioc) est partagée entre le milieu rural (où l'on prépare une pâte fermentée qui sert de produit intermédiaire) et le milieu urbain où l'on finit la préparation du produit (pétrissage de la pâte fermentée, cuisson-malaxage et conditionnement du produit dans des feuilles). Il ne s'agit pas que d'une rupture de la filière technique, il s'agit de l'organisation d'une activité agroalimentaire dans des territoires précis, organisation qui reflète une construction sociale des espaces où cette activité a lieu (Bazabana, 1995). Nous devons donc dépasser la représentation du territoire comme une enclave de tradition. Le territoire est un "espace élaboré", construit socialement, marqué culturellement et régulé institutionnellement. Comme nous l'avons signalé, il traverse des limites géographiques. A la place d'un exemple sur le manioc entre les villes et les campagnes congolaises, nous aurions pu donner l'exemple d'une firme multinationale suisse de l'agroalimentaire, dont le territoire a une autre dimension et une autre étendue. Ce qui nous intéresse c'est que ce territoire délimite un espace marqué, dans ce dernier cas, par la culture d'une firme et ses règles institutionnelles. Les territoires ne sont donc pas des enclaves, moins encore des refuges de la tradition. Il y a des territoires qui disparaissent, il y a des territoires qui émergent. Ce qui nous intéresse justement c'est la dynamique des processus de territorialisation. Comment émergent les systèmes agroalimentaires localisés? Comment sont-ils organisés ? Comment expliquer leur évolution et leur dynamique? Nous avons donc ciblé notre objet de recherche. La manière de l'approcher, de l'étudier sont les questions qui en découlent. Mais
, Le dolo est la bière de sorgho au Burkina Faso. 23

avant de nous avancer sur les aspects méthodologiques, nous aimerions préciser une question de principe par rapport à notre démarche. Nous avons défini les territoires agroalimentaires, les systèmes agroalimentaires localisés, comme notre objet de recherche; pour les étudier il faudra mobiliser des outils appartenant à différentes disciplines scientifiques (géographie, économie, histoire...). Or parfois nous sommes forcés de reconnaître que l'organisation de ces disciplines scientifiques en "territoires universitaires" ou en "territoires de recherche" spécifiques (avec leurs institutions, leurs règles et leurs langages) est contradictoire avec l'organisation des territoires concrets, qui ne sont ni plus économiques que géographiques, ni plus géographiques que sociaux, ce sont tout simplement des territoires humains, d'où notre parti pris pour une démarche interdisciplinaire pour comprendre leur organisation et leur fonctionnement. Or la compréhension des systèmes agroalimentaires comme un ensemble passe par la compréhension de chacune des parties qui interagissent dans cet ensemble (le tout explique les parties et les parties expliquent le tout). Dans ce sens, nous analysons ci-après les conditions d'émergence et de fonctionnement des petites entreprises agroalimentaires.
ÉMERGENCE DES PETITES ENTREPRISES AGROALIMENT AIRES

~ous envisagerons les conditions favorables à la création des entreprises et, surtout, à leur fonctionnement pendant la période de démarrage, c'est-à-dire lorsque le dirigeant' se trouve confronté aux problèmes de montée en compétitivité (Fourcade, 1989). Ces conditions portent à la fois sur l'environnement économique et réglementaire national, voire international, et sur l'environnement proche de l'entrepreneur.

Facteurs

de l'environnement

général

Il s'agit des facteurs relatifs aux politiques économiques et sociales mises en place par les Etats. Ils conditionnent le développement des petites entreprises et, notamment, leurs modalités de création. Ils concernent, tout d'abord, la réglementation vis-à-vis des entreprises et des échanges marchands en général: la façon dont sont fixés les prix (administrativement, laissés au libre arbitre des entrepreneurs, encadrés...), la gestion de la main-d'œuvre (droit du
, Il peut s'agir d'un individu ou d'un groupement. 24

travaiL), l'existence d'éventuels organismes collectifs d'approvisionnement ou de distribution... Plus particulièrement, la fiscalité concernant les entreprises influencera fortement les formes de leur création. Plus quotidiennement pour les entrepreneurs, l'application des textes et les relations avec l'administration sont essentiels, en particulier à travers les systèmes de contrôle mis en place effectivement. De façon plus positive, les structures d'appui spécifiques aux petites entreprises sont parfois créées dans le cadre d'une politique industrielle afin de favoriser leur émergence: elles concernent la mise en place de conditions fiscales favorables aux PME, la création d'organismes de crédit adaptés et de structures d'appuis divers (formation, appui technique, assistance aux promoteurs pour le montage de dossiers d'agrément, d'études de marché, de faisabilité technique)... Plus généralement, l'espace économique dans lequel évolue l'entreprise est primordial pour comprendre la création d'entreprises. A une échelle régionale, il s'agit des interactions des entreprises avec des espaces économiques plus vastes, intégrés formellement (ALENA...) ou informellement (frontières avec le Nigeria...). A une échelle locale, le territoire en cause est lié aux politiques différenciées spatialement (fiscalité, organismes d'appui...).

Facteurs

du milieu environnant

l'entrepreneur

Au moment de la création puis du démarrage de son unité, l'entrepreneur puise essentiellement dans le milieu qui l'environne les ressources qu'il mobilise et organise dans le cadre de son activité productive. En effet, la création d'une entreprise nécessite: - l'existence d'une demande, c'est-à-dire d'un besoin à satisfaire et d'un pouvoir d'achat suffisant; - la mise en œuvre d'un savoir-faire; - l'accès à un financement; - une réelle capacité de gestion et d'organisation de la part de l'entrepreneur, afin de satisfaire un objectif. Ainsi le dirigeant doit pouvoir disposer dans son environnement: - de ressources humaines: main-d'œuvre suffisamment qualifiée et disponible... - de ressources techniques: savoir-faire déjà connus ou facilement accessibles, équipements disponibles... - de ressources financières: souvent à travers des modalités "tradi25

tionnelles" (tontines, mutuelles populaires, prêts personnels, dons ou avances de parents...) ; - de ressources informationnelles : sur l'accès aux éléments précédents, mais aussi sur les marchés (besoins à satisfaire en termes de qualité et de quantité, localisation de la clientèle, pouvoir d'achat.. .). Généralement, ces ressources sont accessibles à travers des réseaux sociaux tissés par l'entrepreneur. Cela nécessite donc un ancrage local suffisamment élargi et dense. Nous constatons que ce sont les interactions de l'entreprise avec un territoire spécifique, les relations entre proximité spatiale et proximité sociale, qui permettent d'expliquer les conditions d'émergence des petites entreprises. FONCTIONNEMENT ET STRATÉGIE
DES PETITES ENTREPRISES AGROALIMENT AIRES Il s'agit maintenant, pour nous, de préciser les méthodes d'analyse concernant le fonctionnement des petites entreprises agroalimentaires et les stratégies de leurs dirigeants. Elles sont basées sur les caractéristiques de ces unités: leur spécificité, un fonctionnement résultant de la combinaison de logiques différentes, leur flexi bilité.

Spécificité

des petites

entreprises

agroalimentaires

Du fait de leur petite taille, les petites entreprises sont analysées comme spécifiques: elles ne sont pas des réductions homothétiques de grandes entreprises, de "petites grandes entreprises" (Raveyre et Saglio, 1984). Les différences ne sont pas uniquement quantitatives, elles sont surtout qualitatives: leur organisation et leur fonctionnement sont particuliers (Julien et Marchesnay, 1988) et, malgré l'extrême hétérogénéité observée chez les petites entreprises, un certain nombre de caractéristiques communes leur sont reconnues. Tout d'abord, le rôle de l'entrepreneur apparaît comme prédominant, ce qui confère un caractère centralisateur très net au système de gestion. Les variables personnelles liées au dirigeant (psychologie, genre, origine sociale, ethnique, situation familiale..) interviennent fortement dans les choix de l'entreprise. L'extrême diversité des petites entreprises s'explique ainsi en partie. Les marges de manœuvre du dirigeant sont cependant limitées: ses buts seront influencés par la confrontation avec ceux des autres membres de l'organisation et avec les institutions sociales qui l'environnent (GREPME, 1994). 26

Les relations que les petites entreprises entretiennent avec leur environnement sont également spécifiques. Contrairement à une grande entreprise, la petite entreprise a particulièrement peu de poids sur son environnement: elle en est fortement dépendante. Pour ses partenaires externes stabiliser, elle cherche généralement à s'ouvrir largement à eux et à tisser ainsi des relations suivies et étroites, qui lui permettent de faire face à l'incertitude d'un environnement inconnu et peu contrôlé. Les réseaux qu'entretient l'entrepreneur sont donc essentiels au fonctionnement de son entreprise. Cela est rendu possible par un système d'information externe simpie: les informations sont acquises directement en discutant avec le fournisseur, le client, etc., ce qui favorise les relations étroites et permet de samir rapidement quels sont leurs be:i)ins et leur évolution. Pour s'adapter à l'environnement, la petite entreprise est généralement amenée à travailler dans des niches délaissées par les grandes entreprises. Elle s'appuie ainsi sur des compétences distinctives qui lui permettent de se spécialiser. Pourtant, aussi bien la direction que les employés et l'équipement restent largement polyvalents. De façon générale, la stratégie reste intuitive et peu formalisée: le dirigeant est suffisamment proche de ses employés pour discuter avec eux de tout changement d'objectifs. Il ressort de ces remarques que les petites entreprises ne peuvent être analysées avec les mêmes outils que les grandes unités. Leur spécificité implique de nouvelles approches. En parallèle, elle se traduit, nous l'avons dit, par une grande diversité. Cette hétérogénéité, pour être prise en compte, impose que les petites entreprises agroalimentaires soient analysées à travers des typologies. Nous pouvons préciser quelques aspects sur lesquels porte la diversité des cas rencontrés: - les stratégies personnelles des entrepreneurs; - le rythme d'activité: dans l'année, dans la journée; - la gestion de la main-d'œuvre: recrutement, rémunération... - l'équipement: type, modalités d'acquisition... - les quantités traitées par cycle de production; - les stratégies commerciales: circuits de distribution, prix, gamme de produits proposés, promotions éventuelles; - les modes de financement; - la connaissance d'autres entrepreneurs, de fournisseurs, de clients...

27

Un fonctionnement résultant de la combinaison de logiques différentes
On définit l'entreprise comme une organisation sociale complexe qui se caractérise par: - le rôle et l'importance des échanges marchands (cela correspond à la définition même de l'entreprise) ; - la mise en œuvre de techniques, de savoir-faire, à travers une organisation particulière; - l'inscription de ses échanges dans des normes sociales stables (par rapport à la clientèle, aux fournisseurs, aux concurrents, aux unités de financement...). Ainsi il apparaît qu'au sein d'une entreprise, plusieurs modes d'action coexistent: une logique marchande (il faut vendre à un bon prix, notamment), une logique technique (il faut fabriquer les produits selon des méthodes efficaces), souvent une logique sociale (il faut fournir du travail à un membre de la famille, par exemple), parfois une logique inspirée (la magie peut intervenir), éventuellement une logique civique4 (si des syndicats sont constitués). L'entrepreneur doit gérer les tensions entre ces différents modes d'action afin que le fonctionnement de l'unité soit harmonieux. Globalement, les différentes fonctions (organisation des ressources humaines, organisation technique de la production, relations à l'environnement, stratégie) sont étroitement imbriquées dans une entreprise et constituent un système qui est finalisé par la stratégie de l'entrepreneur. L'analyse des petites entreprises est donc avant tout une analyse stratégique. La stratégie devient la notion centrale à partir de laquelle nous distinguerons les types d'entreprises. Elle correspond à une adaptation du fonctionnement de l'entreprise à la fois à son environnement extérieur et dans le temps. Mais la stratégie n'est pas formalisée dans une petite entreprise agroalimentaire, c'est à l'analyste de la reconstituer, notamment à partir de l'histoire de l'entreprise racontée par son dirigeant. Il s'agit de la faire raconter afin de déterminer les circonstances de la création de l'unité, son évolution et les réponses que son responsable a apportées face à des situations critiques. On a ainsi accès à la stratégie en actes. On constate que les objectifs de l'entrepreneur ne sont pas uniformes, ils sont hiérarchisés. Nous distinguerons trois niveaux: - les objectifs généraux de l'entrepreneur qui fondent sa stratégie. Notre étude des petites entreprises agroalimentaires à Maroua (Nord-Cameroun) a mis à jour (Lopez, 1996): des objectifs liés
4

Selon la tenninologie

de Boltanski

et Thévenot, 28

1991.

à l'approvisionnement alimentaire familial, à l'autonomie par rapport au mari, aux parents ou à un éventuel patron, à la constitution d'un patrimoine sous forme de petit bétail et à l'élargissement et au renforcement des relations sociales à travers l'activité; - les objectifs de l'entreprise sont une conséquence de ce que souhaite globalement le dirigeant; ils finalisent la stratégie de l'entreprise. L'entrepreneur décide, tout d'abord, de la créer. Puis ilIa gérera sans changements, la développera (en s'appuyant sur des savoir-faire identiques) ou la diversifiera (en ayant recours à un nouveau savoir-faire). Enfin, il peut l'arrêter; - et ils se traduisent, concrètement, par des objectifs opérationnels, c'est-à-dire la mise en œuvre opérationnelle de la stratégie. A partir de la prise en compte des stratégies, il est alors possible de faire une analyse des différentes fonctions de l'unité et de leurs interactions. Cela nous permet de définir les différents types d'entreprises, les combinaisons de modes d'action impliqués dans chaque cas et d'évaluer les performances de chacun. Or les résultats dépendent des ressources qu'ont pu mobiliser les entrepreneurs. Les ressources étant mobilisées par le biais de réseaux essentiellement, il est important d'en déterminer la nature, l'importance et l'int1uence. Il convient, pour cela, de repérer les acteurs qui échangent, la nature de ces échanges, leur intensité et leur fréquence. Cela permet d'établir une topographie des réseaux de l'entrepreneur. Ainsi le fonctionnement d'une entreprise ne s'explique pas uniquement par des ajustements sur un marché et par une fonction de production. D'autres déterminants, non purement économiques, mais aussi techniques et sociaux essentiellement, entrent en ligne de compte et il faut les prendre en considération. Cela peut alors nécessiter le recours à des outils méthodologiques autres que ceux de l'économie classique: anthropologiques pour les histoires d'entreprise, sociologiques et géographiques pour l'analyse des réseaux.. .

L'intérêt des petites entreprises leur fJexibiJité

agroalimentaires

:

Le système que constitue une petite entreprise agroalimentaire est caractérisé par sa grande capacité à s'adapter à l'environnement et à changer d'orientation à court terme, c'est-à-dire par sa flexibilité. Celle-ci nécessite parfois de s'adapter avec un niveau de revenu extrêmement faible: elle ne sera alors pas positive pour les membres de l'organisation et ne pourra perdurer que tant qu'une amélio29

ration est envisageable. En deçà d'un certain seuil de revenu, le dirigeant ne pourra pas continuer son activité. La pluralité des modes d'action sur laquelle s'appuie l'entrepreneur lui permet de s'adapter en permanence aux variations de l'environnement en choisissant la logique la plus pertinente qui permette de s'ajuster à ces modifications et qui est représentée par l'utilisation d'objets spécifiques: parents, ethnie pour une coordination domestique; équipement, travailleur qualifié pour une coordination technique; matières premières bon marché, tarifs élevés pour une coordination marchande; mauvais sort, magie pour une coordination inspirée... Nous pouvons présenter quelques exemples à partir de J'étude des petites entreprises agroalimentaires à Maroua (Nord-Cameroun) (Lopez, 1996). Ainsi la flexibilité est parfois favorisée: - en ce qui concerne la gestion des hommes: par le recours à de la main-d'œuvre familiale non rémunérée ou à des salariés dont la rémunération est indexée sur le chiffre d'affaires quotidien. Le volume de travail est toujours assez extensible en fonction des besoins; - en ce qui concerne la gestion technique de la production: - par l'utilisation de matériel polyvalent; - par des rythmes de production adaptés, notamment, aux contraintes domestiques des entrepreneurs; - par la faiblesse des stocks de matières premières et de produits finis; - par la valeur de revente que garde toujours l'équipement important; - en ce qui concerne la gestion des relations à l'environnement: - par le recours éventuel au crédit auprès des fournisseurs; - par l'absence de local destiné exclusivement à l'entreprise: il est parfois loué, mais l'entreprise peut toujours être déplacée (elle l'est d'ailleurs généralement plusieurs fois) ; - par l'importance de la vente itinérante; - par des tarifs qui prennent en compte la concurrence et l'évolution du pouvoir d'achat des consommateurs; - par l'importance des liens entre entrepreneurs, qui favorisent l'entraide et surtout l'échange d'informations sur les procédés, les marchés... - par la faiblesse des relations avec les pouvoirs publics, afin de limiter les contraintes administratives; - en ce qui concerne la gestion: 30

- par la recherche (et l'obtention) de flux de liquidités réguliers et rapprochés; - par la réduction des immobilisations en capital fixe; - par une certaine limitation des charges; - par la croissance sous forme de multiplication d'unités de petites dimensions et de dissémination géographique; - par une gestion globale de l'ensem ble des activités du dirigeant. Une modification de l'environnement n'implique pas un changement identique pour toutes les entreprises. Il y a toujours plusieurs façons de s'ajuster. Le choix des entrepreneurs dépendra de l'environnement économique et politique général, du secteur d'activité, des contraintes sociales imposées par leur milieu: le territoire sur lequel ils se situent déterminera les moyens humains et financiers dont ils disposent. Toutefois, ils préféreront s'appuyer sur certaines ressources plutôt que sur d'autres: en employant la maind'œuvre familiale ou des salariés qualifiés; en choisissant de proposer des plats simples et bon marché ou au contraire plus sophistiqués et chers. Ainsi il apparaît que les entrepreneurs ne sont pas totalement déterminés par le contexte: ils disposent de marges de manœuvre au travers du choix des modes d'actions qu'ils mettent en œuvre. Pour une meilleure prise en compte des petites entreprises agroalimentaires Si l'on revient sur l'ensemble de notre exposé, il est possible d'en retirer les lignes méthodologiques essentielles qui permettent de rendre compte du rôle que jouent les petites entreprises agroalimentaires, compte tenu de l'importance des enjeux qu'elles représentent. Il apparaît ainsi que nos analyses du système constitué par les petites entreprises agroalimentaires sont basées sur l'articulation de trois types d'études: - les unités territoriales sont considérées comme des unités d'analyse pertinentes pour les systèmes agroalimentaires localisés (analyse du tout) ; - l'interaction entre le territoire et chaque entreprise permet de mieux comprendre les conditions d'émergence puis de fonctionnement des entreprises (analyse du tout en relation avec les parties) ; - l'étude du fonctionnement de chaque entreprise se fait en partant de l'élément central que constitue la stratégie de l'entrepreneur et en considérant la pluralité des modalités à l'œuvre (analyse de chaque partie). 31

Bi bliographie
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LA

SPÉCIFICITÉ DES

DE

LA GESTION

PME

Michel MARCHESNAY,

Université Montpellier l, ERFt

La prise de conscience du rôle moteur des petites et moyennes entreprises (PME) dans le développement peut être considérée comme un fait de société et, dans ces conditions, accède à un statut de mythe. En réalité, "la" PME n'existe pas. Fortement individualisée, elle recouvre des identités fort diverses, allant de la petite entreprise "high tech" (de classe mondiale) à la boutique de proximité, voire au vendeur à la sauvette! Mais, bizarrement, la notion de PME englobe des traits distinctifs, archétypiques, communs à ces institutions ou entreprises. Ces traits sont d'autant plus apparents que l'organisation n'a pas encore acquis les traits propres à l'entreprise gérée de façon managériale, à savoir: la forte différenciation des tâches, la prégnance du statut salarial (y compris pour les dirigeants), la formalisation et la standardisation des procédures. De plus, comme le souligne la théorie managériale de la firme et de l'industrie, la plus grande entreprise est vouée à la croissance, justifiée par les économies d'échelle et de variété, d'apprentissage et d'intégration: dans un tel contexte, la survivance de la petite entreprise n'est pas le fruit du hasard, de l'imperfection de la concurrence, de l'inégalité des aptitudes managériales, comme l'a avancé le dernier prix Nobel Robert Lucas. Le renouveau de la petite entreprise est lié au déclin du capitalisme managérial, du fordisme, de la société salariale. Nous entrons dans un capitalisme entrepreneurial, moins centré sur la logique d'accumulation de stocks que de valorisation des flux (dans les services, il y a peu de stocks et il s'agit avant tout d'optimi~r des flux). L'une des caractéristiques majeures de ce nouveau capitalisme réside dans la forte individualisation des performances, une forte personnalisation des relations, que révèle l'accent mis sur la transaction, l'opportunisme et la confiance, par exemple. D'où les efforts de reformatage des méga-organisations, des hyperfirmes, de façon radicale, "quantique", "chaotique".
I ERFI: Equipe de recherche sur la firme et J'entreprise 33

Dans cette perspective, la petite organisation présente des avantages concurrentiels indéniables dans les nouvelles activités pionnières. Nous avons souligné maintes fois ces traits distinctifs, au demeurant assez triviaux: prédominance du rôle du dirigeant, forte personnalisation des relations internes et externes à l'organisation, celle-ci étant faiblement différenciée (spécialisée). Au-delà de ces quelques traits grossiers, les autres caractéristiques avancées sont discutables et discutées, qu'il s'agisse du profil de l'entrepreneur (ses buts et compétences), de la nature de l'organisation (centralisée ou adhocratique), de l'avantage concurrentiel et des compétences distinctives (différenciation, avantage de coût ou spécialisation). On a alors affaire à des typologies, nombreuses et discutées. Quoi qu'il en soit, nos travaux et notre pratique du terrain tendraient à nous confirmer dans la conviction selon laquelle trois caractéristiques majeures ressortent de l'étude des PME, et plus particulièrement de PE (petites entreprises) et TPE (très petites entreprises): le caractère global du système de gestion, son caractère multirationnel, et enfin son caractère résiliaire. Nous nous attacherons dans la suite de notre exposé à privilégier ces trois aspects. Auparavant, nous voudrions rappeler la distinction élémentaire, mais trop souvent négligée, entre la moyenne entreprise (ME) et la petite entreprise (PE). - la moyenne entreprise: formalisée et hiérarchisée, centrée sur le dirigeant (pas nécessairement propriétaire, et a fortiori propriétaire unique), comprend quelques dizaines de collaborateurs (statut salarial dominant) ; - alors que la "ME" peut aller jusqu'à la centaine de collaborateurs (sous des statuts divers), la "PE" irait jusqu'à la cinquantaine (du moins dans les activités de transformation ou d'extraction): en fait, la nature du secteur est déterminante. La petite entreprise accuse les traits propres à la petite dimension: rôle du dirigeant, faible formalisation notamment; - ces traits dominent à l'évidence dans la "TPE". Celle-ci n'est pas monolithique. Il faudrait d'abord distinguer les entreprises individuelles, puis les organisations comprenant jusqu'à sept personnes, puis celles allant jusqu'à quinze-vingt collaborateurs (permanents ou temporaires). Les critères de chiffre d'affaires ou de valeur ajoutée sont difficilement comparables. Les aspects plus qualitatifs sont plus révélateurs des traits propres à la TPE. Bien entendu, l'intérêt porté à ce type d'entreprises, jusqu'ici considérées soit comme de futures grandes entreprises, soit comme une sorte de "lumpen prolétariat" du capitalisme managérial. une armée de réserve de la compétition mondiale, est lié au fait que les créations d'entreprises et d'emplois, mais aussi les 34