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Planification par projet et organisation des territoires

De
192 pages
A partir de ses expériences, l'auteur élabore un système concret d'actions et de décisions, forme originale de conduite des projets…il montre comment, en associant les différentes catégories d'acteurs privés et publics, une pratique d'innovation collective peut prendre corps et progresser au niveau local. Cette démarche permet au local de s'ouvrir aux autres niveaux de l'organisation et de la décision territoriale, notamment la région, l'État, l'Europe.
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PLANIFICATION

PAR PROJET

ET ORGANISATION TERRITORIALE

(Ç)L'Harmattan, 1999 ISBN: 2-7384-8618-5

Bernard CHEVALIER

PLANIFICA TION PAR PROJET ET ORGANISA TION TERRITORIALE

L'Harmattan 5-7, rue de l'Ecole-Polytechnique 75005 Paris - FRANCE

L'Harmattan Inc 55, rue Saint-Jacques Montréal (Qc) - Canada H2Y lK9

PRÉFACE
Le grand vainqueur de la mutation dans les années 1975-1985, c'est la décentralisation avec tout son cortège: la dynamique de projet, l'autonomisation des décisions, la démocratie participative, le développement local, etc. Bernard Chevalier a contribué à cette victoire. Dès les années 80, jeune assistant, il militait pour les programrlies locaux d'action concertée, notamment celui du Luberon que la région PACA mettait en place; il militait dans l'équipe municipale d'Apt pour le développement du Pays d'Apt... Depuis les années 80 -années de profondes mutations-, les principes de l'Aménagement du Territoire ont grandement évolué. Le développement durable prime sur l'aménagement physique, l'organisation à la base prime sur la redistribution venant d'en haut, l'aide au projet remplace les subventions et les primes de guichet. Mais l'essentiel de la réussite du développement local réside dans la coopération" des trois E" : l'État, les Élus et les Entreprises. L'État et les Élus produisent un environnement adéquat aux entreprises. Les Élus et les Entreprises exigent de l'État des services publics de qualité, adaptés aux besoins locaux; les entreprises et l'État exigent des élus une concertation toujours plus approfondie, débouchant sur la démocratie participative. Sur ces sujets, Bernard Chevalier a beaucoup œuvré. A travers le Comité de Bassin d'Emploi (CBE) du pays d'Apt, il a fait la démonstration qu'en vingt ans, les perspectives de développement pouvaient changer. Pour cela, il y faut une méthode, de la pugnacité, et travailler sur une longue période. Le but .de cet ouvrage est de présenter une démarche plus qu'une. méthode de développement territorialisé. Cette démarche s'ordonne autour de deux principes fondamentaux: L'insertion effective d'une équipe de recherche et d'animation dans le fonctionnement et l'action d'organismes locaux.

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.

La participation. effective des acteurs locaux (élus, responsables professionnels, chefs d'entreprise et associations au processus de recherche-développement). Dans le développement local, définition d'1.~n projet et action de mise en œuvre sQnt étroitement liées. La réflexion et les études ne peuvent pas être dissociées des mesures, des actions et du comportement des différents acteurs.

Ce double principe - insertion plus participation - permet seul de vaincre la dépendance naturelle des élus vis-à-vis de l'Administration et de l'État, vis-à-vis des primes et des subventions. La tendance naturelle des élus, en France, et après deux cents ans de centralisation a trop longtemps été de tendre la main et de recourir spontanément aux guichet~ d'État plutôt que de s'organiser localement et collectivement autour d'un .projet. Une inversion de logique est aujourd'hui nécessaire. Telle est la révolution des comportements que nous propose Bernard Chevalier: créer des équipes polyvalentes de rechercheanimation du développement local. Une par pays "appuyée" soit sur les universités et les centres d'économie régionale, soit sur les lycées agricoles ou professionnels qui maillent l'ensemble du territoire national. Dans les pays développés, on constate que la planification par proj et se substitue à la planification sectorielle. Telle est "la révolution de l'emploi" étudiée par Bernard Chevalier. Ouvrage à lire, à étudier. . .et à mettre en pratique. Jean-Louis GUIGOU
Délégation Délégué à l'Aménagement du Territoire à l'Aménagement du Territoire et à l'Action Régionale (DATAR), Paris

INTRODUCTION

GÉNÉRALE

Ruptures monétaires, énergétiques, industrielles... interdépendance croissante des économies et multipolarisation des échanges internationaux, mutation technologique marquée par le développement de la micro-électronique et de l'automation, disparition des potentiels d'emplois, notamment industriels, tentative d'organisation ou de réorganisation des régions et des territoires, telles sont, dans le dernier quart du XXème siècle, les grandes tendances de l'évolution des schémas de production et d'échange (CEPII, 1983). Toutes ces mutations posent aux approches économiques des problèmes nouveaux et conduisent à une reformulation des relations entre les niveaux micro et macro-économiques. Au niveau micro-économique, la nouvelle combinaison des facteurs de production entraîne une redistribution entre emplois qualifiés et emplois non qualifiés, entre capital et travail, entre investissement matériel et immatériel. La modification dans la demande des produits, l'accélération de leur cycle de vie accompagnent les modifications dans les techniques de production. Les conséquences sur l'économie de l'entreprise sont nombreuses: celle-ci cherche à éviter les engagements trop rigides, diviser les risques par externalisation, développer des intermédiaires entre produits et marchés. Elle arbitre entre ses coûts internes et les coûts de transaction ("paradigme Coase- Williamson-Scott"). Au niveau macro-économique, l'interdépendance accrue des économies nationales, le chômage souvent massif et la société duale qu'il impose, rendent le choix des politiques économiques plus complexes alors que dans le même temps ne sont ni accrus ni adaptés les instruments traditionnels d'intervention. Les potentiels d'emplois industriels, qui représentaient une marge de manœuvre des politiques d'aménagement du territoire ont disparu. L'État ou le plan ne peuvent plus guère tabler sur les groupes industriels qu'ils contrôlaient ou concevoir des programmes négligeant la multitude de PME qui jouent aujourd'hui un rôle essentiel dans le développement. Simultanément, ces nouveaux schémas distordent le cadre dans

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lequel vivent les hommes (Dupuy et Robert, 1976 ; Viard, 1994 ; de Foucauld et Piveteau, 1995). Les nouvelles méthodes de production, fondées sur la "spécialisation flexible" (Piore et Sabel, 1984) n'ont plus les mêmes contraintes de localisation. Plus libres vis-à-vis de l'espace, elles peuvent constituer des chances pour certains territoires (Benko et Lipietz, 1992). Il Y a bien une "économie-monde" mais le système industriel peut se localiser (Becattini, 1979 ; Pecqueur, 1987 ; Lecoq, 1992) et le territoire être considéré comme milieu ''Înnovateur (Aydalot, 1986 et Mifsud, Perrin et Planque, 1991). Des risques existent aussi. L'agglomération de firmes réduit les coûts de transaction mais conforte aussi la croissance quantitative des métropoles (Scott, 1984 ; Storper et Benko, 1991). Déjà les inégalités infrarégionales se multiplient, alors que semblaient s'atténuer les déséquilibres interrégionaux. De nouveaux acteurs apparaissent (Guigou, 1995). Acteurs économiques et sociaux, mais aussi acteurs locaux, à l'image des collectivités territoriales, disposant aujourd'hui de prérogatives nouvelles. Et on peut percevoir une double évolution dans le comportement et le jeu des groupes sociaux. D'une part, les groupes se dotent d'organisations de plus en plus structurées pour négocier entre eux ou avec leurs gouvernants et contribuent par là à un transfert du système économique au système politique. D'autre part, le besoin d'enracinement dans des petits groupes sociaux aux riches relations interprofessionnelles peut être perçu comme une réaction au sentiment de moindre prise sur le cours des choses (Lesourne, 1984). Dans un tel contexte, le jeu des acteurs, notamment des acteurs locaux, reste ouvert. Leurs initiatives, dès lors qu'elles ne sont pas marginalisées ou réduites à des approches alternatives, sont de plus en plus considérées comme des solutions praticables, comme des réponses possibles aux problèmes posés par les profondes mutations de la fin du XXème siècle. Elles se développent au niveau des relations interentreprises (Storper et Harisson, 1992) mais vont bien au-delà des relations proprement marchandes dès qu'elles sont fondées sur la proximité.

Introduction générale

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Elles apparaissent comme une méthode d'approche des problèmes, à défaut.d'être un modèle (Greffe, 1988 ; Perrin, 1993). Paradoxalement pour un domaine que l'on définit comme une ~éthode d'approche, dès lors que l'on abandonne le niveau des idées générales sur lesquelles un co;nsensus semble s'établir, on s'aperçoit que leurs applications et leurs conséquences opératoires sont souvent problématiques: le travail sur le terrain est aléatoire, quelquefois inefficace si ce n'est en contradiction avec les grands principes d'action. Les travaux sur la décentralisation, la planification territoriale et les initiatives locales semblent souffrir de deux faiblesses: l'une semble provenir des ruptures dans le passage des principes à la pratique, l'autre d'une carence dans la méthodologie entraînant sur le terrain une mauvaise utilisation des compétences ou des outils disponibles. Ainsi, c'est sur ce problème primordial de la démarche dans le domaine de la planification décentralisée et des initiatives locales que nous centrerons notre travail. La difficulté essentielle de la recherche d'une méthode de développement territorialisée, réside dans la contingence des phénomènes étudiés. Il est hors de question de vouloir bâtir une représentation générale et complète capable de fournir un modèle utilisable quelque soit le problème étudié et quelque soit le lieu, l'espace considéré. Chaque situation est caractérisée par la nature des organismes, par son environnement, par son histoire, par ses champs d'action, par l'éthique de ses dirigeants ou de ses acteurs. La variété des situations concrètes et la spécificité de chacune rendent difficile mais encore plus nécessaire une méthodologie, afin de ne pas se perdre, de faciliter l'apprentissage, de bien utiliser les outils disponibles (Crozier et Friedberg, 1977). Dans le domaine des initiatives locales de développement, rechercher une démarche et éprouver sa validité et sa faisabilité ne peuvent donc se faire que dans le cadre d'un travail possédant des

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implications concrètes, basé sur des expériences pratiques. La preuve de la validité et de sa faisabilité réside dès lors dans l'exposé même de la démarche et des expériences auxquelles elle a donné lieu. Pour passer de la présentation d'expériences pratiques à la proposition d'un cadre logique d'action, nous suivrons la suggestion de G. Bateson (1977) qui préconise, pour penser sur un matériel ethnologique, de rechercher parmi les sciences plus anciennes des analogies sauvages avec leur propre matériel. Nous confronterons donc, chaque fois que possible notre pratique à la théorie régionale et à celle des organisations. Nous nous appuierons également sur la planification stratégique et l'analyse de système, de sorte que les formulations plus rigoureuses relatives à ces domaines puissent conduire nos travaux. 1. Démarche de la recherche: une pratique expérimentale

L'originalité de ce travail est d'associer étroitement une démarche analytique à une démarche expérimentale et à une pratique. La recherche est basée sur la conduite d'expériences pratiques, engagées depuis près de vingt ans en Provence-Alpes-Côte d'Azur, plus précisément dans le Pays d'Apt, petite région agricole qui s'étend aux pieds du Luberon, organisée autour d'une ville centre de Il 500 habitants. Elle. s'est poursuivie également au Sénégal, en Moyenne Casamance, puis au Maroc. La démarche s'ordonne autour de deux principes fondamentaux. L'insertion effective d'une équipe de recherche dans le fonctionnement et l'action d'organismes locaux et la participation effective des acteurs locaux, élus, responsables, professionnels, chefs d'entreprise au processus de recherche. La réunion de ces deux conditions nous a permis d'affiner une méthode originale d'analyse, associant recherche et action, définissant le cadre d'une réelle pratique expérimentale, c'est-à-dire d'une étude de l'action et des pratiques des acteurs. 1.1. L'insertion du cherch,eur dans l'action et le fonctionnement d'organisations locales Cette première condition s'est trouvée réalisée, dès 1980, à

Introduction générale

Il

partir d'une réflexion sur l'intercommunalité (Guigou et alii, 1978) grâce ,à une première convention de recherche entre le Centre d'Économie Régionale de l'Université d'Aix Marseille et le Parc Naturel Régional du Luberon se traduisant par le détachement d'un chercheur au sein de l'équipe du syndicat mixte pour participer à l'élaboration des progralnmes de développement de 25 communes du Nord Luberon 'et à la mise en place des Programmes Locaux d'AInénagement Concertés (PLAC)l. Cette convention s'est poursuivie par une mission d'animation et de suivi de's expériences de planification des pays du Luberon confiée par la Délégation à l'Aménagement du TeITitoire et à l'Action Régionale (DATAR) et le Conseil Régional de Provence-Alpes-Côte d'Azur, dans le cadre de la préparation du IXème Plan. Placée sous l'autorité des élus, cette deuxième mission devait apporter un support théorique et Inéthodologique aux élus et aux acteurs locaux dans les travaux de préparation du plan. Deux objectifs principaux lui étaient assignés: dégager des méthodes précises d'élaboration d'un plan Inicro-régional, et les modalités concrètes d'articulation entre les différents niveaux de planification: local, régional et national (Chevalier, 1984). Une nouvelle Inission était proposée par le Secrétaire d'État à l'Éconolnie Sociale et au Développement local, prenant appui sur les structures locales de développement du département de Vaucluse, elle avait pour objet la mise en place d'une structure locale de financement de la création d'activités et de Inobilisation de l'épargne de proximité (Chevalier, 1987). D'autres travaux suivirent portant sur l'animation ou le suivi de projets ou d'expériences de développement, sur l'expérimentation des pays en Luberon ou la conversion d'Albion pour les plus récents. Toutes ces interventions avaient comme objectif prelnier la participation effective et directe du chercheur, s'intégrant dans un processus cognitif, vivant la réalité de l'action, ne se limitant pas à un rôle d'observateur attentif qui se veut neutre ou objectif.

1 Cette procédure

est présentée dans le chapitre 3.

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Venant à la suite d'un contrat d'étude avec la Mission Régionale de Provence-Alpes-Côtes d'Azur, signé dans le cadre des "stratégies régionales pour le VIIème Plan" (1977-1978), ces pratiques ont permis, de plus, de mesurer le chemin parcouru entre deux démarches diamétralement opposées d'élaboration d'un plan régional. 1.2. Participation des acteurs au processus "rectification discursive" de recherche et

Pour autant, la démarche d'un chercheur immergé et partie prenante du processus qu'il analyse, n'est pas sans risque: risque de partialité, risque de "manipulation"2, risque d'être dépassé par les seuls problèmes du fonctionnement courant. G. Bachelard souligne quelques-uns des obstacles épistémologiques . entre l'observation et

l'expérimentation.
Illes illustre par l'image du chercheur aux yeux ébahis devant l'observation première, souvent pittoresque ou facile, ou du chercheur aux yeux fermés qui observe le réel en fonction d'une théorie préétablie. Bachelard dénonce ces écueils qui arrêtent la recherche au lteu de la provoquer alors qu'il convient de toujours soumettre la connaissance de l'objet au contrôle d'autrui et d'appuyer la recherche sur un processus de rectification discursive (Bachelard, 1938-1986, p. 19). Notre démarche se devait donc de reposer sur la participation des acteurs locaux (contrôle social) au processus de recherche c'est-àdire à la définition des projets et des programmes de développement, à l'adaptation des méthodes, à la définition des structures opérationnelles ou institutionnelles chargées de les mettre en œuvre. Le recours au vécu des acteurs est dans cette perspective beaucoup plus qu'un coup de chapeau plus ou moins symbolique à l'importance du facteur humain. Il est bien davantage que le complélnent inévitable de la connaissance rationnelle des données ou
2 Le risque de manipulation est souligné par M. Crozier en préface de l'ouvrage de lG. March et H.!. Simon (1979).

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des caractéristiques du champ. Il est la condition même d'une connaissance sérieuse du champ (Crozier et Friedberg, 1977, p. 397). Il inscrit la démarche dans un processus d'apprentissage collectif s'adressant aux chercheurs et à l'ensemble des acteurs locaux. Au cours de ce processus, chacun apprend, par la pratique, par étapes successives, à cerner l'objet de l'étude, y adapter ses interventions, construire un ensemble d'actions concrètes. La démarche se devait également de proposer au chercheur l'appui et la "stimulation" d'une équipe de recherche, le Centre d'Economie Régionale, permettant une analyse critique de l'approche et une confrontation permanente aux travaux dirigés par J.C. Perrin et B. Planque: elle instaurait ainsi un mouvement permanent (la spirale) entre l'expérimentation, la pratique, le terrain et la théorie ou l'interprétation. S'inscrivant dans le temps, la démarche est en mesure enfin de favoriser un 'enrichissement permanent des concepts qu'elle utilise et tout particulièrement de l'instrumentation qu'elle propose: la planification par projet, considérée comme un outil3 en voie de perfectionnement. 2. Un outil: la planification par projet Dans des situations d'incertitude face aux mutations de.la fin du XXème siècle et devant les difficultés des méthodes prévisionnelles classiques ou des analyses macro-économiques, l'investigation par projet apparaît comme un outil privilégié pour les territoires. La planification par projet, qui s'inspire de la doctrine du planning en entreprise, repose sur une démarche volontairement sélective, centrée sur un problème spécifique et organisée autour d'un projet concret dont les objectifs et le processus ne sont pas déterminés a priori (Paul et Viollier, 1976, p. 42, ainsi que Clealand et Kind, 1968). Elle est de nature interrogative dans la mesure où elle place les acteurs devant des phénomènes complexes qu'ils doivent étudier et les conduit à se poser des questions quant aux méthodes d'analyse et de
3 Ou "technique de réalisation" selon G. Bachelard (1938-1986, p.61).

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résolution sans faire l'hypothèse d'une finalité préétablie. 2.1. Une démarche partenariale de décisions et d'actions Elle privilégie une démarche mettant en œuvre un systèlne de décisions et d'actions collectives permettant d'imaginer les formes d'organisation capables de gérer les multiples interactions sociales à la fois conflictuelles et coopératives. Elle s'inscrit donc dans le prolongement des ,travaux de l'analyse transactionnelle et de l'approche des conventions justifiées par les défaillances du marché engendrant des coûts de fonctionnement du système économique (Arrow, 1969) ou liés aux ilnperfections de l'information et à la rationalité limitée des acteurs (Willialnson, 1975). L'incertitude des transactions impose la réalisation d'investissements spécifiques, mais aussi durables, et la nécessité d'organiser un systèlne de relations' et de coordination de long terme entre les partenaires au détriment des contrats de court terme (Willialnson, 1985). Le projet, assimilé à une démarche organisationnelle, est en Inesure de créer des formes intermédiaires d'allocation des ressources entre lnarché et firme (ou hiérarchie) en s'appuyant sur la convergence des valeurs et des objectifs que se donnent les différents acteurs. Il lnet en œuvre des accords collectifs ne procédant pas obligatoirelnent d'un'contrat et ne portant pas sur des éléments définis à l'avance mais sur les attentes réciproques touchant les compétences et les cOlnportements des agents, comme le suggère R. Salais (1989). Le recours à la planification stratégique élargit le champ des possibles de l'analyse transactionnelle pour prendre en considération les interactions sociales inhérentes à toute démarche de développement et étudier les coopérations entre acteurs privés et acteurs publics locaux qui acceptent de rationaliser leur démarche selon une logique de "management territorial". Il renforce la dilnension politique de l'analyse de la gouvernance (Storper et Harisson, 1992 ; Salais et Storper, 1993) introduite ici par les acteurs publics locaux. La rationalisation de la démarche fait référence ici à

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"l'approche procédurale" développée par J.C. Perrin (1991) c'est-àdire d'une démarche collective, faite d'apprentissages au cours desquels les partenaires forgent une rationalité commune spécifique à leur contexte et qui a le grand avantage d'intégrer la dimension territoriale des organisations. Ainsi, révisant le modèle traditionnel et centralisé de la politique économique ou de l'économie publique, le projet ne s'appuie pas sur un centre de décision extérieur qui fixe a priori les buts et les moyens de leur réalisation tout en restant en dehors de leur mise en œuvre. Il a un caractère intentionnel et normatif: il se définit par rapport aux intentions implicites ou explicites du modélisateur (Lemoigne, 1977, p. 234), c'est-à-dire, ici, des acteurs locaux. Enfin, le projet 'privilégie l'analyse du changement et, contrairement à l'approche transactionnelle (Foray et Mowery, 1990, p. 512), il s'adapte bien à la période de profondes mutations technologiques de la fin du XXème siècle (Amendola et Gaffard, 1988). 2.2. Une démarche contingente "au voisinage des symptômes" Pourtant, plus qu'à un parti pris méthodologique préalable, le choix de cette démarche, dans l'expérience du Pays d'Apt, répondait à l'exigence des circonstances et à un souci de réalisme. L'élaboration d'un plan de développement local, requérant la participation effective des acteurs dans un territoire qui, bien que disposant déjà d'une expérience de solidarité intercommunales et d'une forte identité physique, économique et culturelle (Guigou et alii, 1978), n'a pu se concrétiser que dès l'instant où, la démarche s'est portée sur un sujet précis susceptible d'engager des actions concrètes. Pour être motivée et recueillir l'adhésion volontaire des acteurs, la démarche doit se situer au voisinage des symptômes, au plus près des préoccupations immédiates des acteurs (Cyert et March, 1966, p. 866).

4 Pré cepte de pertinence. S Avec la création en 1977 du Parc Naturel Régional du Luberon par exemple.

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2.3. Éviter l'écueil de l'exhaustivité

Un territoire ne peut raisonnablement prétendre, dans le cadre de l'élaboration d'un plan c'est-à-dire au terme de deux années seulement de préparation, mettre en œuvre une planification exhaustive de son économie. La planification par projet, par son caractère sélectif, apparaît alors comme un outil efficace et progressif permettant de se centrer sur un ou quelques problèmes essentiels, d'engager une première expérience, un premier apprentissage collectif, susceptible de s'intégrer, par l'intermédiaire de contrats spécifiques dans le plan régional ou national. 2.4. Permettre une agrégation judicieuse de tout nouveau projet Récusant le précepte cartésien d'exhaustivité, il convenait de respecter celui d'agrégativité et de proposer une démarche cohérente permettant une agrégation judicieuse de tout nouveau projet<> (Lemoigne, 1977, p. 23). Or, au terme du IXème Plan, en 1988, une dizaine de projets ont été conduits en Pays d'Apt, couvrant les principales filières de production, ou les grandes vocations productives du territoire. Très différenciés dans leur contenu et leur objet, ils procèdent chacun d'une problématique spécifique (cf. encadrés pages suivantes). 2.5. .Considérer le problème globalement L'énumération des différents projets et la présentation à grands traits de leur problématique démontrent que, bien que centrée au départ sur un problème précis, la démarche ne peut se réduire à une approche sectorielle ou fonctionnelle. Au contraire, elle englobe souvent plusieurs secteurs d'activités (agriculture/industrie, agriculture/tourisme, loisir/culture, information/production agricole) soulignant leur forte interdépendance. Le projet considère les problèmes globalement? (Lemoigne, 1977, p. 23) et analyse leurs enjeux dans les différentes dimensions
6 Précepte d' agrégativité. 7 Précepte duglobalisme.

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du développement. Multidimensionnels, pour tenter de mieux répondre à la réalité d'une organisation territoriale, ils ne prétendent pas pour autant, par leur simple agrégation, parvenir à la définition d'un objectif unique parfaitement fmalisé, ou déterminer un "one best way" (Crozier, 1971, p. IX).
Projets en pays d'Apt Le plan de relance de la céramique, engagé en 1980, est le premier programme portant sur l'ensemble d'une filière. de production; il concerne des petites entreprises d'une vocation traditionnelle disposant d'avantages comparatifs non négligeables dans le Pays d'Apt (gisements d'argile diversifiés, savoir faire artisana1...). Le projet interprofessionnel de production et de transformation de fruits (cerise industrielle) concerne à la fois la principale production agricole du Pays d'Apt (40 % de la production nationale de bigarreaux) et la première activité industrielle (80 % de la production nationale de fruits confits) largement dominée par un groupe industriel (Ciprial-Aptunion, devenu aujourd'hui KerryAptunion). Dépassant les approches sectorielles, le projet se situe dans un milieu très ouvert sur l'extérieur (60 % de la production à l'exportation). Le programme de restructuration des activités artisanales du bâtiment porte, pour sa part, sur des activités à marché local, qui n'en constitue pas moins, en termes d'emploi, le deuxième secteur du Pays d'Apt. Lancé en 1982-83, il s'est appuyé et a accompagné des programmes d'urbanisme de la ville-centre (Habitat et Vie Sociale: opération de réhabilitation des grands ensembles) et de réurbanisation des communes rurales périphériques (Opérations programmées d'amélioration de l'habitat de l'Agence Nationale pour l'Amélioration
de I'Habi tat).

Les programmes agricoles constituent un ensemble cohérent de projets complémentaires. Tous sont conçus dans la perspective de l'aménagement hydraulique du Sud Luberon et de la Vallée du Calavon, élément structurant fondamental qui constituait la "priorité des priorités pour la période du IXème Plan. Son analyse nous a permis d'apprécier les modalités de l'intervention d'une société de production de biens collectifs (Société du Canal de Provence) dans l'élaboration d'une planification locale, et d'apprécier le degré d'ouverture d'une micro-région et ses capacités d'adaptation ou d'anticipation aux changements de l'environnement international (Acte unique Européen).

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La démarche évite l'écueil de la détermination a priori d'une finalité unique pour une organisation territoriale et les obstacles de la décomposition rationnelle d'un projet global. Elle est capable de modifier ses finalités8 (Lemoigne, 1977, p.38).
Projets en pays d'Apt (suite) Alors que le projet d'irrigation pose aux agriculteurs l'ensemble des problèmes liés à une modification radicale des techniques de production et des spéculations et par là même ceux de l'écoulement
d'une production accrue ou nouvelle, une compagnie de théâtre

-

Cantadis- s'appuyant sur l'acquis de plusieurs années de présence en Pays d'Apt, mettait en place un ensemble d'actions culturelles autour de l'eau et de l'irrigation. Au-delà des spectacles, veillées, rencontres créés avec les agriculteurs eux-mêmes et de la mise en place d'outils culturels (lieux de spectacles...), son objectif était de lancer une réflexion sur l'avenir de l'agriculture, de jouer le rôle de mémoire collective, de système de représentation. Elle mettait ainsi l'ensemble des acteurs économiques dans une situation de communication dialogique (Planque, 1983, p. 89). Le programme de maîtrise de l'accueil touristique conçu à partir de la création d'équipements structurants d'accueil et de loisir (plan d'eau, village de gîtes...) s'inscrit tout à la fois dans une optique de maîtrise économique (maximisation des flux de revenus touristiques) de maîtrise de l'urbanisation (cristallisation en des lieux privilégiés des équipements, répartition spatiale de l'accueil) de protection de l'environnement et dans une optique d'animation culturelle et de loisir. Enfin, les actions d'animation et de sensibilisation autour de l'informatique ou de la télématique les programmes de formation permanente, la création d'une plate-forme locale de promotion et de financement de la création d'activités économiques traduisent la volonté d'adaptation de l'organisation territoriale aux nouvelles technologies. Ils témoignent de l'importance de la prise en compte des ressources humaines et de la primauté croissante des fonctions sur le bien (Piatier, 1981, p. 18 et Aydalot, 1976, p. 17).

Enfin, la démarche par projet favorise un apprentissage collectif
8 Précepte téléologique.

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qui permet le franchissement de nouvelles étapes dans la maîtrise des outils stratégiques permettant aux entreprises de s'enraciner dans un système productif local (Courlet, 1990 ; Lecoq, 1992) de mieux partager leur savoir-faire, de renforcer leurs compétences humaines ou techniques, de pénétrer de nouveaux marchés. Elle n'est pas antinomique d'un autre système de planification qu'il soit régional ou national et peut accepter d'être améliorée par d'autres méthodes telles que la gestion en réseau (Perrin, 1991, p. 352) l'approche des milieux incubateurs (Pecqueur, 1987 ; Maillat, Quévit et Senn, 1993) ou encore de rejoindre les analyses de l'économie solidaire (Erne et Laville, 1994 ; Roustand et alii, 1997). 3. Organisation générale de l'ouvrage Une vieille expérience a appris à la pensée humaine les trois pôles à partir desquels on pouvait définir les objets: le pôle ontologique, le pôle fonctionnel et le pôle génétique (Lemoigne, 1977, p 42). Nous articulerons la description de la démarche de planification par projet autour de ces trois pôles. Une définition ontologique, dans une première partie, présente ce que l'objet est. Il s'agira pour nous d'identifier le contenu d'un projet qui apparaît comme un système d'actions concret et de prise de décisions collectives. A cette description formelle, il convient d'ajouter une définition fonctionnelle, ce que fait l'objet au contact de son environnement, et ce, dans une dimension historique ou génétique, s'inscrivant dans le temps, pour préciser ce que l'objet devient. Il s'agit alors d'étudier la planification par projet dans son comportement par rapport au territoire et aux autres niveaux de l'organisation territoriale (régional, national). La deuxième partie du travail traitera du problème essentiel de l'articulation des différents niveaux de planification et précisera les modalités de l'articulation entre planification sectorielle et planification territoriale. Elle analysera également l'évolution de la planification par projet au cours de notre expérience, et tentera de mettre en évidence le caractère pédagogique de la démarche. La planification par projet apparaît en effet comme un processus continu, favorisant un apprentissage collectif par la pratique.