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POUR UNE Pédagogie DU DIALOGUE SOCIAL DANS L'ENTREPRISE

192 pages
Qu'est-ce que le dialogue social ? Un faux-semblant, un point de passage obligé pour se donner bonne conscience ou une panacée, un système infaillible permettant de résoudre tous les problèmes et d'éviter les conflits ? Ce livre voudrait contribuer aider les responsables sociaux des entreprises aborder cette démarche délicate, parfois décevante, mais toujours indispensable.
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POUR UNE PÉDAGOGIE DU DIALOGUE SOCIAL DANS L'ENTREPRISE

@ L'Harmattan, 1998 ISBN:2-7385-7226-5

Raymond

LAMBERT

Joseph RENEVOT

" POUR UNE PEDAGOGIE

DU DIALOGUE SOCIAL DANS L'ENTREPRISE

L'Harmattan 5-7, rue de l'École Polytechnique 75005 Paris - FRANCE

L'Harmattan Inc. 55, rue Saint-Jacques Montréal (Qc) - CANADA H2Y IK9

SOMMAIRE

DIALOGUE SOCIAL. De la Communication au Dialogue 1 LES ENJEUX 2 QUI EST REPRESENTATIF? Dualité des Représentants
La représentativité syndicale dans l'entreprise

9 Il 15 25 35
salariés

3 LES INTERLOCUTEURS SOCIAUX: Délégués, Élus et Syndicats
Les instances représentatives prévues par la loi. des

45 71 75 89

4 LE CHOIX PATRONAUX 5 LE DIALOGUE

DES

INTERLOCUTEURS

6 LA CONCERTATION
Les supports de dans l'entreprise la négociation collective

99 121 127 151 161 185

7 L'OBJET

DES NEGOCIATIONS

La nécessaire protection des salariés Rigidités sociales et négociation collective

8 LE CONFLIT
L'exercice du droit de grève

9 POUR UNE PEDAGOGIE

DIALOGUE SOCIAL

De la Communication au Dialogue

En un moment où le maître-mot est la communication, c'est-àdire l'échange d'informations, on constate que sous ce vocable se cache le plus souvent un discours unilatéral ayant pour but essentiel de valoriser celui qui le tient. Bref, que la communication n'est pas le plus souvent un dialogue.

Dans l'entreprise, les moyens de cette communication sont de plus en plus élaborés, les supports de plus en plus nombreux, mais il n'est pas toujours certain que cela engendre de véritables échanges réciproques. Cela est vrai dans tous les moments de la vie de l'entreprise et cela est vrai tout particulièrement en matière sociale.

Il est pratiquement impossible de fixer scrupuleusement les règles du dialogue social. Les situations des entreprises, les circonstances et les hommes font que ce dialogue social peut prendre des formes très différentes. Mais on peut s'efforcer d'en tracer les contours et les limites, car il ne s'agit nullement d'une panacée, mais simplement d'un moyen de mieux traiter les difficultés sociales qui ne manquent pas d'émailler la vie de toute entreprise.

1 -

LES

ENJEUX

Le conflit social est dans le monde d'aujourd'hui un événement banal, en tout cas fréquent, que tout le monde a connu: le chef d'entreprise, bien sûr, mais aussi le personnel et l'encadrement, sans parler de l'ensemble du public qui peut en être involontairement l'acteur, on parle parfois d'otage, et en est toujours à travers les médias le spectateur intéressé.
Chaque personne à sa place peut en mesurer les conséquences, le plus souvent néfastes, même si tel ou tel intervenant peut en retirer au moins sur le moment des avantages.

Les commentateurs de tous bords expliquent souvent que le conflit aurait dû et pu être évité et qu'on aurait ainsi économisé des coûts de tous ordres finalement préjudiciables à l'ensemble des acteurs. Ce qui est vrai, c'est que ces affrontements ont toujours un prix et que chercher à les éviter ou au moins à les limiter est un objectif qui, dans une société civilisée où chacun peut s'exprimer et faire valoir ses droits, devrait être partagé par tous.
Il n'y a pas de recette miraculeuse: la diversité des entreprises, des hommes et des situations interdisent d'imaginer de pouvoir à tous coups trouver la bonne approche, la bonne solution ou la bonne parade. Mais peut-être y a-t-il plus modestement des erreurs à éviter, des obstacles à ne pas méconnaître, des méthodes d'approche, des principes à observer pour voir venir la difficulté, pour essayer de la résoudre « avant» ou d'en sortir au moindre mal, pour remettre l'entreprise sur ses rails même après une rude épreuve.

Il est rare qu'une « panne» sociale se produise sans qu'il y ait eu des signes avant-coureurs. Les acteurs de l'entreprise ont différents moyens de faire savoir leurs problèmes, leurs mécontentements, leurs craintes qui par leur accumulation peuvent aboutir à l'incident, voire à l'explosion. Encore faut-il s'exprimer de part et d'autre et écouter les réactions même si elles parviennent à leur destinataire de façon maladroite,

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excessive ou au contraire mezza voce et s'il faut les décrypter pour bien en comprendre le sens et l'intensité. Ce que l'on nomme le Dialogue Social c'est donc une attitude qui consiste à expliquer, écouter, comprendre, faire admettre, rechercher les convergences qui existent, atténuer les différences excessives, mesurer les risques...
Mais si ce dialogue doit éclairer les décisions du chef d'entreprise, il ne doit évidemment pas se substituer à elles ou les paralyser. Le décideur doit en définitive décider après avoir pris conscience des obstacles et des difficultés et après avoir expliqué ce qu'il considère comme une nécessité pour l'entreprise.

Ainsi il s'agit d'une pédagogie interactive, mais quoi que l'on fasse, les divergences peuvent toujours exister et on ne saurait se mettre à tous coups à l'abri du conflit social à peine peut-on espérer en réduire la fréquence et atténuer les divergences si l'on a pris l'habitude de se parler et de s'écouter. De la même façon le dialogue doit être utilisé pour sortir d'un conflit: contrairement à ce que l'on pense trop souvent, cette attitude n'exclut pas la fermeté et ne signifie pas qu'il faut immanquablement céder aux revendications. C'est un moyen parmi d'autres d'aboutir à la moins mauvaise solution pour l'entreprise. Ni solution miracle, ni symbole de faiblesse, le dialogue social est plus modestement une des clés des relations de travail à l'intérieur de l'entreprise. Encore faut-il en connaître les règles du jeu, les limites, les pièges pour pouvoir l'utiliser efficacement.

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2

-

QUI EST REPRESENTATIF?

Dualité des Représentants

1 - La hiérarchie

Avec le développement de la taille des entreprises et l'évolution générale des mœurs, la directive purement autoritaire étant de moins en moins bien acceptée et de moins en moins efficace, il a fallu trouver des relais, des interlocuteurs capables d'expliquer le sens des besoins de l'entreprise et parallèlement de comprendre, pour les aplanir, les blocages, les insatisfactions, les incompréhensions qui freinent son bon fonctionnement. La hiérarchie est née pour cela. Elle est d'abord, par nature, un organe de communication descendante, elle doit transmettre, expliquer, bref faire en sorte que l'ordre dont elle est porteuse soit exécuté au mieux. Il est évident que plus le message est complexe et plus la chaîne hiérarchique est longue, plus il risque d'être déformé et finalement mal compris, mal exécuté. De toutes façons, par construction, la ligne hiérarchique est l'émanation du pouvoir de l'entreprise et donc n'est pas naturellement disposée à comprendre les blocages autres que techniques que son message doit rencontrer. Par ailleurs, cette ligne hiérarchique est devenue, avec le développement des Entreprises, plus lourde et différents interlocuteurs fonctionnels, c'est-à-dire appartenant à la structure mais sans fonction de commandement direct, sont venus se surajouter pour mieux prendre en compte les différentes techniques jouant leur rôle dans l'organisation. Bref, à une communication parfois imparfaite ou simpliste mais claire, s'est substitué un ensemble de communicants porteurs de messages différents, voire contradictoires. Il y a ainsi un brouillage naturel des messages. Tout ceci a amené à demander à la hiérarchie proprement dite de remplir une fonction plus globale: on est passé -ou plus exactement on a voulu passer- du transmetteur d'ordre au

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pédagogue et au-delà il a fallu, pour assurer ce rôle, que la hiérarchie s'ouvre à des préoccupations sociales et soit toujours plus attentive aux problèmes du personnel dont elle a la charge. Ainsi, pour être elle-même, la hiérarchie doit être aussi, en quelque sorte, un représentant du personnel dont elle a la charge. Ce point est fondamental.
2 - Les représentants des salariés:

Dans un tout autre ordre d'idées, les évolutions qui ont abouti au pouvoir politique républicain et démocratique ont amené à chercher des représentants élus de la base dans la perspective d'un système qui pourrait être celui d'un Parlement représentatif tempérant un pouvoir hiérarchique univoque, sorte d'exécutif de l'Entreprise. On retrouve cette vision dès les écrits socialistes du XIxème siècle. Ces représentants, complètement distincts de la ligne hiérarchique, vont prendre, avec l'évolution de la législation, des formes différentes, représentants du personnel au sens précis, élus des Comités d'entreprise et à la fois au-delà et à J'intérieur de ces Instances ou, au dehors, membres des organisations syndicales. Les ambitions ont également varié avec le temps, la réalité ne suivant pas toujours les intentions généreuses. En outre, il fallait encore, pour qu'ils puissent jouer leur rôle dans une optique démocratique et ne soit pas contestés d'emblée par le patronat, qu'ils soient représentatifs de la base qu'ils étaient censés représenter. C'est pourquoi la loi et la jurisprudence, en rendant difficile l'accès des organisations syndicales à la représentativité légale et encore plus l'accès au monopole syndical dans les entreprises, ont visé deux objectifs: ne pas permettre l'éclosion de syndicats patronaux complaisants qui ne représenteraient pas vraiment le personnel; ne pas multiplier inutilement les

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interlocuteurs car cette multiplicité peut compliquer relations sociales sans avantages pour aucune des parties.

les

Certes, on a tendance à déplorer la faible représentativité des syndicats de salariés en France en s'appuyant sur leur très petit nombre d'adhérents en comparaison avec d'autres pays et il est vrai que la politisation de certaines organisations syndicales comme le blocage de bien des leaders syndicaux sur les «vieilles lunes» font que bien souvent ils sont éloignés des préoccupations concrètes des salariés. La bataille des syndicats contre la mise en place des horaires variables en est un bon exemple. Mais il ne faut pas non plus s'imaginer que leur discours purement revendicatif ne traduit pas aussi les réalités des travailleurs qu'ils entendent représenter. Là aussi, il faut se garder de l'image trop rassurante du travailleur uniquement préoccupé par le bon fonctionnement de l'entreprise, garante de son emploi. Cette image trop traditionnelle, est aussi moins exacte qu'on le croit. Si on se réfère non plus aux adhérents, mais aux votes, on constate certes une abstention parfois très importante (variable selon les lieux, les collèges, la taille de l'entreprise et l'acceptabilité du phénomène syndical), mais on peut voir aussi que les syndicats recueillent des parts significatives de suffrages et même que ce sont souvent les plus revendicatifs qui recueillent le plus de suffrages. A cet égard, ils sont plus représentatifs qu'on ne le dit. 3- Concurrence et complémentarité entre représentants la hiérarchie et représentants des salariés. de

Cette irruption progressive de représentants du personnel, ainsi que le constat d'une certaine représentativité syndicale lors des élections professionnelles expliquent qu'est apparue dans l'entreprise une concurrence des rôles respectifs des

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